«Делойт СНГ» - происходят интересные события
Партнер познается в беде
В «Делойт СНГ» происходит смена менеджмента. Принятая в компании до кризиса бизнес-модель дала сбой, говорят бывшие партнеры компании
Григорий Милов, Ведомости, 31.03.2011
Укрупнение партнерств
Если раньше партнерства в международных аудиторско-консалтинговых компаниях были в основном локальными (бизнес компании в стране принадлежал в основном партнерам, работающим в этой же стране), то теперь происходит постепенное укрупнение регионов, рассказал партнер одной из компаний «большой четверки». Бизнес стал более транснациональным, услуги - более комплексными, в выполнении заказов зачастую принимают участие сотрудники разных стран. Цель укрупнения - усилить взаимную материальную зависимость партнерств в разных регионах и ускорить процесс принятия решений, касающихся сразу нескольких офисов компании. Если раньше на уровне стран модель управления была более демократической, то теперь становится более вертикальной, говорит собеседник «Ведомостей».
Российский офис EY прошел несколько этапов развития. Компания была создана в 1989 г. как полноценное представительство западной EY, затем в 2003 г. партнеры в СНГ сформировали собственное партнерство в рамках EY, а после этого в 2008 г. интегрировали его в более крупную структуру - EY EMEIA (Europe, Middle East, India and Africa), в которую входят 87 стран, говорит Александр Ивлев, управляющий партнер EY по России.
В 2009 г. офис KPMG в России и странах СНГ вошел в состав KPMG Europe LLP, единой европейской структуры, созданной в 2007 г. Сейчас в KPMG Europe LLP входят 16 стран, в том числе Великобритания, Германия, Швейцария, Испания, Норвегия и Саудовская Аравия, передал через пресс-службу Эндрю Крэнстон, управляющий партнер КПМГ в России и СНГ. Для управления всей объединенной структурой было создано единое правление, куда вошел и Крэнстон.
Московский офис PWC с 2004 г. входит в состав более крупного регионального блока 29 стран Центральной и Восточной Европы, передал Майкл Кубина, глава PwC в странах Центральной и Восточной Европы.
В московском офисе Deloitte серьезные перемены. С 1 июня 2011 г. «Делойт СНГ» будет руководить новый гендиректор, рассказали в компании. Им станет Дэвид Оуэн, ныне управляющий директор управления консалтинга офиса Deloitte в Великобритании. Его предшественник на посту гендиректора «Делойт СНГ» Дэвид Пирсон раздумывает над тем, что делать дальше.
Компания планирует значительно расширить деятельность в регионе, для этого несколько ведущих европейских офисов Deloitte (из Великобритании, Франции, Германии и Нидерландов) решили инвестировать в «Делойт СНГ» свыше $50 млн в ближайшие пять лет, рассказал Оуэн. Основной актив аудиторско-консалтинговой компании - люди, поэтому главное предназначение инвестиций - наем и профессиональное развитие сотрудников, добавил он. Активный наем уже идет, утверждает Оуэн: только с 1 июня 2010 г. «Делойт СНГ» наняла около 800 человек.
Deloitte инвестирует в стратегические развивающиеся рынки по всему миру, рассказывает Оуэн: например, Deloitte USA играет ведущую роль в развитии китайского офиса, а Deloitte UK - российского и ближневосточных офисов.
Несколько бывших и нынешних партнеров «Делойт СНГ» рассказали «Ведомостям», что изменение менеджмента связано с недавними изменениями структуры собственности компании. Если до кризиса «Делойт СНГ» принадлежала преимущественно местным партнерам, то теперь основным владельцем стал консорциум европейских офисов Deloitte во главе с британским. Оуэн и Пирсон отказались комментировать структуру собственности «Делойт СНГ».
Болезни роста
До осени 2008 г. московский офис «Делойт СНГ» рос очень быстро, рассказали несколько бывших сотрудников компании, но во время кризиса модель бизнеса, предполагающая рост выручки минимум на 20% в год, перестала работать.
«Только не пишите, что главными причинами финансовых трудностей “Делойт СНГ” были несколько неудачных сделок, проведенных непосредственно перед или во время кризиса», - говорит один из них. Неудачный по времени переезд в новый офис или внедрение новой информационной системы повлияли на ситуацию в компании, утверждает он, но настоящие корни проблем гораздо глубже.
Последние три года «Делойт СНГ» показывала плохие финансовые результаты и быстро теряла людей, способных приносить компании деньги, рассказали несколько бывших партнеров компании: сотрудники «Делойт СНГ» пополнили ряды других компаний «большой четверки» - EY, KPMG, PWC, а также уходили в реальный бизнес. Александр Баринов, Иван Бутягин, Александр Горский, Андрей Кузьмин, Дмитрий Ломилин, Николай Зуйков до перехода в Ernst & Young работали на руководящих должностях в «Делойт СНГ», утверждают они. Из подразделения аудита ушел Илья Ананьев (сейчас он тоже партнер EY). Вслед за Ананьевым ушла его команда, а его клиент - компания «Магнит» перестала сотрудничать с «Делойт СНГ», утверждает источник.
Миграция между компаниями «большой четверки» существовала всегда, отмечает Геннадий Камышников, управляющий партнер департамента консультирования по налогообложению и праву «Делойт СНГ». За последний год только в России в «Делойт» перешли 15 сотрудников управляющего звена из других компаний «большой четверки», отмечает он. За время кризиса клиентская база «Делойт СНГ» изменений не претерпела, а показатели текучести кадров в кризис соответствовали среднеотраслевым значениям с учетом рыночной ситуации, утверждает Пирсон.
Корни проблем, по словам бывших сотрудников «Делойт СНГ», были заложены в системе мотивации консультантов и аудиторов. Те люди, которые эту политику закладывали, не могли не знать всех болезней, которые связаны с быстрым ростом, и их возможных последствий, говорит один из бывших партнеров «Делойт СНГ».
Издержки молодости
Партнеры компании делились на две большие категории - salary partners и equity partners, рассказали несколько бывших и нынешних сотрудников. Основное различие между ними в том, что вознаграждение equity partners фактически было привязано к результатам деятельности компании за год, тогда как salary partners получали традиционное вознаграждение в виде зарплаты и ежегодного бонуса.
Equity partners получали от компании ежемесячные выплаты, но окончательную сумму заработка за год узнавали лишь после подведения итогов. Если год оказывался хорошим, им причитались своеобразные «дивиденды». А по итогам неудачного года equity partners могли остаться перед компанией в долгу, объясняют они.
Практика управления «Делойт СНГ» не сильно отличается от того, что происходит в других компаниях «большой четверки», говорит Камышников. До трети компаний, входящих в международную сеть Deloitte, имеют в своей структуре должности salaried partners. В других компаниях «большой четверки» должности, аналогичные salaried partners, тоже не редкость. Похожими полномочиями может обладать директор, говорит он. Если в «Делойт СНГ» только партнеры имеют право подписи на документах, передаваемых клиенту, то в других компаниях такое право может быть и у директоров, утверждает Камышников.
В период быстрого роста «Делойт СНГ» принимала в партнеры относительно молодых людей, рассказали бывшие и действующие сотрудники компании. Средний возраст новых equity partners к 2008 г. едва ли достигал 33 лет. В подчинении у equity partners работали еще более молодые люди.
До конца 90-х «Делойт СНГ» отставала от конкурентов раз в 10 по числу сотрудников, а значит, и по выручке, говорит Камышников. Доля рынка была меньше 5%. Руководители компании решили изменить ситуацию за счет расширения числа локальных партнеров (equity partners). Решение оказалось удачным: в течение 10 лет вплоть до кризиса 2008 г. «Делойт СНГ» была едва ли не самой быстрорастущей компанией «большой четверки» в регионе, говорит он. В лучшие годы (2006-й и 2007-й) темпы роста по выручке достигали 50% в год.
Но столь быстрого роста невозможно добиваться за счет людей, которых сразу включают в капитал, просят внести деньги, дать гарантии, взять на себя ответственность и риски, говорит Камышников. Возникла необходимость в salaried partners. Молодым сотрудникам предоставлялась возможность подтвердить компетенции и доказать готовность отвечать за результаты компании в целом, говорит он.
У конкурентов «Делойт СНГ» в России на партнерских должностях работали гораздо более опытные люди и в подчинении у них в среднем работали более зрелые люди, рассказали несколько бывших партнеров компании. Средний возраст партнеров других компаний «большой четверки» не намного больше 33 лет, не соглашается Камышников. По его подсчетам, средний возраст знакомых ему партнеров EY, к примеру, - 37 лет.
Плата за билет
Входной билет для тех, кому руководство предлагало стать equity partner, стоил порядка $150 000 - сотрудник должен был внести такую сумму в уставный капитал компании на момент назначения. У многих молодых сотрудников таких денег просто не было. К 30 годам даже лучшие сотрудники «Делойт СНГ» не успевали стать достаточно состоятельными, чтобы безболезненно извлечь из семейного бюджета подобную сумму. Отказываться от таких предложений было не принято, это могло бы не пойти на пользу дальнейшей карьере, рассказывают бывшие партнеры компании. В «Делойт СНГ» есть люди, которые отказывались от предложения стать equity partner, но на их дальнейшей карьере это не сказывалось, утверждает Камышников. Тем же, кто предложение принимал, помогал специально выбранный для этих целей коммерческий банк - он охотно выдавал партнерам «Делойт СНГ» целевые кредиты (под гарантию компании-работодателя), рассказали бывшие партнеры «Делойт СНГ».
Финансовые обязательства типичного equity partner в «Делойт СНГ» составляли около 50% ожидаемого годового дохода, говорит Камышников. В других компаниях «большой четверки» такие обязательства у партнеров тоже есть, в некоторых случаях они достигают 100% ожидаемого дохода, отмечает он.
Входной билет для новых партнеров других компаний «большой четверки» в среднем стоит от $100 000 до $200 000 в зависимости от компании и специализации, говорит партнер одной из компаний «большой четверки». Общий годовой доход партнера может достигать $250 000-350 000 в хороший год. Если же компания по итогам года несет убытки, возможен вариант, что партнерам придется довносить личные средства в уставный капитал, рассказал источник, знакомый с ситуацией в отрасли.
Условные единицы
Партнеры «Делойт СНГ» получали не доли в компании, а так называемые «юниты» - условные единицы, привязанные к сумме взноса сотрудника в уставный капитал компании. Рассчитать, какой конкретно долей компании владел партнер, исходя из количества принадлежавших ему «юнитов» было весьма затруднительно даже для информированных партнеров, рассказал один из бывших партнеров «Делойт СНГ».
Рассчитать доли владения в партнерстве едва ли возможно, говорит Камышников. Количество «юнитов» определяет размер взноса в уставный капитал и потенциальный доход по итогам года. Во всех остальных правах и обязанностях все equity partners «Делойт СНГ» равны, отмечает он. Если же партнер допустит ошибку, ее последствия ударят по всей компании и не будут зависеть от статуса партнера, говорит он.
Если в Deloitte USA и Deloitte UK действует открытая практика вознаграждения (доходы партнеров известны их коллегам), то в «Делойт СНГ», так же как и во всех компаниях «большой четверки» в регионе, - закрытая (даже партнеры не знают, сколько зарабатывают их коллеги), говорит Камышников.
Если же партнер «Делойт СНГ» уходил из компании, у его бывшего работодателя оставалась возможность деньги не возвращать: например, переход к конкуренту нарушал один из пунктов партнерского договора, составленного по английскому праву, рассказали несколько бывших сотрудников «Делойт СНГ». Партнерский договор составлен так, что, если equity partner покидает компанию, не уведомив работодателя за шесть месяцев, взнос в уставный капитал ему не возвращается, говорит Камышников. Если же партнер решил перейти к конкуренту, он должен предупредить своих коллег за более долгий срок, утверждает он.
Все партнерские договоры во всех крупных компаниях, оказывающих профессиональные услуги (аудиторские, юридические, консалтинговые), по словам Камышникова, включают пункты, ограничивающие переход к конкурентам (non-compete clauses). Нарушение этого пункта может привести к штрафам или потере взноса в уставный капитал, уточняет он.
В кризисные годы долговая нагрузка, особенно на самых молодых equity partners «Делойт СНГ», значительно возросла. Их доходы упали, у многих возникла задолженность перед работодателем, да и выплаты по ранее взятым банковским кредитам никто не отменял, рассказали несколько бывших партнеров «Делойт СНГ».
Второй в истории «Делойт СНГ» в России финансовый кризис проявил недееспособность выбранной модели управления ростом, считает один из бывших партнеров компании: одна часть партнеров оказалась не готова «сражаться с трудностями и вести за собой войска», другая - не способна принимать взвешенные оперативные решения. А третья часть не видела никакой перспективы в такой модели работы компании, вторит ему еще один бывший партнер.
В докризисные годы локальная структура помогала «Делойт СНГ» быть более гибкими и мобильными, говорит Камышников. Все решения принимались на местах: согласовывать их со штаб-квартирой в Лондоне или Праге было не нужно. Сейчас же партнеры «Делойт СНГ» согласовывают самые важные решения с Deloitte UK, говорит Камышников: equity partners остаются совладельцами компании, но часть полномочий они передали консорциуму европейских партнерств. Например, если раньше гендиректора «Делойт СНГ» выбирали локальные партнеры, то теперь его номинирует европейская сторона и после обсуждения кандидатуры партнерами СНГ утверждает в должности, говорит он.