170 лет .. и опять краудсорсинг
Сегодня свершилось важное событие - друзья из Сбербанка России отмечают свой юбилей - 170 лет. Этому событию была посвящена "суботняя" встреча 12.11.2011 г (конференция "Сбербанк-170") с участием интересных людей, руководства страны и других партнеров. Я тоже присоединяюсь к поздравлениям и желаю многих интересных проектов их ИТ шникам, но это как говорится - все для "неофициальной части"..
А вот что было несомненно интересным, так это встреча на тему динамики развития и менеджемента. Согласитесь - управлять "конторой" с 230 тыс. сотрудников далеко не просто. При этом еще лет 5 назад я и представить не мог - что в такой большой и забюрокраченной структуре можно что-то сделать... Однако - Сбер "сегодня" и "вчера" - две большие разницы. Скажем по выдаче потребительских кредитов - он в 2011 год "сделал" почти всех - поднявшись на 2-е место, вплотную приблизившись к уже забронзовевшему, но несомненно бывалому "Русскому стандарту", есть и масса других придумок - которые стреляют почти "в яблочко" - Универсальный договор дистанционного банковского обслуживания, Единый Розничный Интернет-Банк, сейчас в "недрах" проектного офиса СБРФ - крутятся больше 250-ти проектов ..
Как же это вышло ? Если вы читали книгу "Дилема инноватора" (Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании Клейтон М. Кристенсен http://www.alpina.ru/clayton-christensen/dilemma-innovatora/ )
то там это все описано. Специалисты называют это "подрывными технологиями" - которые очень неплохо работают как в такой сложной оргструктуре - «Поддерживающие технологии» - постепенно улучшающие основные характеристики продукта для основных групп потребителе на основных рынках. «Подрывные технологии»: принципиально новые инновации на первом этапе снижающие качество продукта, а в дальнейшем дающие взлет этому качеству при снижении цены. Скорость наращивания качества подрывных технологий выше, чем у поддерживающих технологий.
Что то похожее я читал и в моей любимом "учебнике жизни" - книге "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри>, Луис Герстнера http://readr.ru/luis-gerstner-kto-skazal-chto-sloni-ne-umeyut-tancevat-vozroghdenie-korporacii-ibm-vzglyad-iznutri.html
В чем заключается идея ? По сути в парадоксальном - понять, где идут основные точки "напряжения" - и вместо того, чтобы их цементировать/бетонировать - просто.. ослабить их. Как в японском айкедо - нужно быть не сильным, а гибким - с гибкой ветки снег спадает, а сильную переламывает. Поскольку подобную штуку мы сделали в компании - я понимаю, с чем приходилось работать. Мы тоже пережил через несколько стадий:
1) Первая фаза "как здорово что все мы здесь сегодня собрались !" Офигительный драйв, все получается, команда дружит чуть ли не домами, а народ готов работать круглосуточно и за "смешные деньги". Особенно когда рентабельность еле-еле покрывает доходность - ну чем еще сплотить людей как не великими идеями.
2) Прибыль выходит в плюс, и появляются куча вакансий - от курьера до маркетинга, в производстве вообще нужны ВСЕ. Отдел кадров начинает бешеным темпом осушать рынок труда - заполняя нужными кадрами все заявки. И вот тут возникает засада - люди то разные ? Отчего то уже не все хотят работать "за идею", есть случайные "попутчики", есть успешно мимикрирующие на собеседовании под "деловых" - пустозвоны и слабохарактерные личности.. Появляются консерваторы - которые отчего то хотят работать "по правилам".. И выясняется что правила то есть - только они, что называется, неформальные, "по понятиям". Структуру начинает колбасить - новички идут по "ложным целям" - вместо того чтобы понять традиции компании, начинают вносить хаос - падает производительность труда, "старички" обижаются что их успехи не замечают или их заслуги приписывают себе более шустрые, новички искренне не понимают - почему никто не бежит сломя голову выполнять их "свежие идеи".. а руководство погрязает в офисных интригах - пытаясь понять - какая же отдача от людей, от технологий, от клиентов. ..
3) Ура. - просветление ! Начитавшись книжек про ISO 9000, леан-технологии и пр. - начинаем описывать процессы и (что еще важнее) - определять их метрики качества. Заодно появились мысли о странном дисбалансе в оргструктуре и перемешивании ролей. Далось не сразу - год/другой на это ушло. Но зато набили руку - программисты, для прикола даже написали служебную инструкцию.. для аквариумных рыбок. Особенно грустным звучал их пункт обязанностей "развлечение персонала офиса" с абзацем "работа происходит круглосуточно, без выходных, отпусков и пожизненно".. :-)
Сразу скажу - по требованию аудитора (хотели получить международное, а не российское ISO) переписывали раза 3.
Производительность увеличилась сразу раза в 2-3 (зависит от степени запущенности подразделения), в отдельных подразделениях - которые имеют большой "периметр" смежников - типа аналитиков, бизес-консультантов - почти на порядок (!) . И скорее это все же не от процессов, а от формальных требований к качеству и процедур взаимодействия, которые были описаны данными процессами.. "Офисные войны" потихоньку сходят на нет - сочуствющие - присоединились к основному тренду, а явные анархисты и "пираты" - свалили (к сожалению поманив золотыми горами за собой десятки спецов - до сих пор с досадой "возвращаются").
4) Наконец-то можно подумать о стратегии - и главное _реализуемой_ стратегии (об этом часто забывают - кинут идею - и жду что она "прорастет" - ага, щаз - "Дом 2" поменьше смотрите...). Оргструктура "натренирована", входы/выходы - деньги/люди/мотивация/обратная связь по целям - отлажена. Компания начинает неотвратимо "жрать" рынок и конкурентов.
Клиенты счастливы - мы хотя бы стали адекватными. Да - работаем незабесплатно, да возможно формальнее - но зато нас можно "предугадать" и встроить в более длинные бизнес-цепочки, мы - ПРЕДСКАЗУЕМЫ. Ничто так не способствует доверию к партнеру, как предсказуемость ( и 100% предоплата :-)
5) <и вот теперь уже к Сбербанку и краудсорсингу> Прожив 2-3 года "на процессах" - появляются неприятные черты "забюрократизированной конторы" - фальшивая заинтересованность, формализм, неэффективная работа, на корню умирает творческая жилка и предприимчивость. Если раньше - когда правил не было, можно было бы сказать "включи мозг !", то теперь самоинициатива ограничена, исполнители смотрят в процесс - и если это формально подходит под требования, каким-то образом завязано на "личный кошелек" - то только тогда и исполняется. Кто-то начинает скучать по доброй старой "анархии", кто-то бешено генерит новые процессы (порой забывая отменять прежние), кто-то особо ушлый, начинает (ну прямо как депутаты) - вносить в процессы мелкие правки, искажающие изначальный смысл и дающие поблажки. Действительно - зачем исполнять процесс, если можно пролоббировать в нём для себя исключения или повышенные премии за в общем то посредственные результаты ?
Вот тут то и пришла великая идея - что у каждой стороны есть своя "темная сторона":
1) Если описать процессы - то "светлой" стороной будет невозможность существенного ухудшения деятельности, но "темной" - что деятельность нельзя будет и существенно улучшить - рамки в обе стороны работают.
2) Вторая - писать процессы экспертам - дает сразу хороший импульс, но "темная" - эксперты не могут постоянно быть во всех местах - и не замечают многого, что делается на рынке и внутри компании.
3) Третья идея - процесс должны быть "экологичны" - если процесс не происходит, или устарел - он должен сам "умереть" - очистив место (и ресурсы исполнения) для новых.
4) И четвертая - как процессы должны "самоликвидироваться" - так и , увы роли/люди. Нет смысла бороться за "всех" и низкую текучку - давайте стратегически поделим персонал на несколько групп (A,B,C) - правильно их оценим - отделяя на "таланты" (А), "золотая середина" (B), "отстающие" (C).
И на всех этапах нужны люди - как для краудсорсинга (генерация идей), так и для краудсорсинга (экспертиза, реализация) . И ЭТО ЗАРАБОТАЛО !
Персонал начал генерить идеи, идеи реализоваться, и процессы стали менятся чуть ли не сами по себе..
Мы у себя назвали это "Бриллианты качества", в Сбербанке - проект "Биржа идей". На конференцию был приглашен и автор термина "краудсорсинг" - Дж.Хоув . Материалы можно найти на специально созданном сайте http://www.sberbank21.ru/
Проект привлек к совместной работе более ста тысяч человек. За месяц на площадках http://professionali.ru/Soobschestva/Sberbank_170 , http://sber21.fom.ru/index.php/paused/index.html?q=node/64/paused/index.html и http://sb21promo.witology.com/ было предложено более 2500 идей. По итогам анализа проделанной работы определены следующие победители:
Что же осталось "за кадром" и говорится уже тихим голосом в кулуарах:
1) Увы проблема "охлократии" - толпа может быть коллективно тупой, ленивой. по настоящему гениальные идеи (типа Эйнштейна или Ноя с его кораблем) будут в массе отвергнуты. Но с другой стороны - они хотя бы будут услышаны.
2) При осбуждении тоже нужно модерировать. Однако - кто мешает рейтингование, экспертизу тоже сделать через механизмы краудсорсинга (Web 3.0) - динамически создавая экспертне группы
3) Краудсорсинг - опасно применять в коммерческих структурах - может произойти утечка информации. Сбербанк например выпустил маленькую брошюрку для демонстрации подхода, но оставил более 2,5 тысяч интересных идей своих сотрудников "для служебного пользования"
4) Кроме подачи идей нужно их реализовать. Большое количество идей просто неэффективно, поскольку автор и не догадывался - с каким проблемами можно столькнуться на реализации. Но с другой стороны - если автор сам предлагает выступить как "рабочие руки" - это нужно приветствовать.
5) Все должно быть мотивировано - за идеи нужно платить - либо добрым словом, либо деньгами. Формируйте премиальный фонд для победителей. И еще интересно - что оплата не только стимулирует "автора", она еще и заставляет "владельца процесса" хотя бы из жадности за потраченные деньги попытаться внедрить идею. А когда она приходит "на халяву" - всегда не жалко ее выкинуть в помойку. Все равно новую пришлют... Разумеется - краусорсинг не панацея, и применим лишь на определенной стадии развития организации. В отдельных стадия вообще лучше им не увлекаться - есть решения и подешевле и побыстрее. Вместе с тем , как здорово - что и у нас он прорастает. Глядишь и дальше можно будет его впустить в другие социальные проекты - информационного общества, "электронный город", стратегические направления развития России (похожий поиск идей идет на сайте "Сколково"). "Нельзя лишь только одного - любить в одном воображении" (это Пьер Ронсар 500 лет назад).
А вот что было несомненно интересным, так это встреча на тему динамики развития и менеджемента. Согласитесь - управлять "конторой" с 230 тыс. сотрудников далеко не просто. При этом еще лет 5 назад я и представить не мог - что в такой большой и забюрокраченной структуре можно что-то сделать... Однако - Сбер "сегодня" и "вчера" - две большие разницы. Скажем по выдаче потребительских кредитов - он в 2011 год "сделал" почти всех - поднявшись на 2-е место, вплотную приблизившись к уже забронзовевшему, но несомненно бывалому "Русскому стандарту", есть и масса других придумок - которые стреляют почти "в яблочко" - Универсальный договор дистанционного банковского обслуживания, Единый Розничный Интернет-Банк, сейчас в "недрах" проектного офиса СБРФ - крутятся больше 250-ти проектов ..
Как же это вышло ? Если вы читали книгу "Дилема инноватора" (Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании Клейтон М. Кристенсен http://www.alpina.ru/clayton-christensen/dilemma-innovatora/ )
то там это все описано. Специалисты называют это "подрывными технологиями" - которые очень неплохо работают как в такой сложной оргструктуре - «Поддерживающие технологии» - постепенно улучшающие основные характеристики продукта для основных групп потребителе на основных рынках. «Подрывные технологии»: принципиально новые инновации на первом этапе снижающие качество продукта, а в дальнейшем дающие взлет этому качеству при снижении цены. Скорость наращивания качества подрывных технологий выше, чем у поддерживающих технологий.
Что то похожее я читал и в моей любимом "учебнике жизни" - книге "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри>, Луис Герстнера http://readr.ru/luis-gerstner-kto-skazal-chto-sloni-ne-umeyut-tancevat-vozroghdenie-korporacii-ibm-vzglyad-iznutri.html
В чем заключается идея ? По сути в парадоксальном - понять, где идут основные точки "напряжения" - и вместо того, чтобы их цементировать/бетонировать - просто.. ослабить их. Как в японском айкедо - нужно быть не сильным, а гибким - с гибкой ветки снег спадает, а сильную переламывает. Поскольку подобную штуку мы сделали в компании - я понимаю, с чем приходилось работать. Мы тоже пережил через несколько стадий:
1) Первая фаза "как здорово что все мы здесь сегодня собрались !" Офигительный драйв, все получается, команда дружит чуть ли не домами, а народ готов работать круглосуточно и за "смешные деньги". Особенно когда рентабельность еле-еле покрывает доходность - ну чем еще сплотить людей как не великими идеями.
2) Прибыль выходит в плюс, и появляются куча вакансий - от курьера до маркетинга, в производстве вообще нужны ВСЕ. Отдел кадров начинает бешеным темпом осушать рынок труда - заполняя нужными кадрами все заявки. И вот тут возникает засада - люди то разные ? Отчего то уже не все хотят работать "за идею", есть случайные "попутчики", есть успешно мимикрирующие на собеседовании под "деловых" - пустозвоны и слабохарактерные личности.. Появляются консерваторы - которые отчего то хотят работать "по правилам".. И выясняется что правила то есть - только они, что называется, неформальные, "по понятиям". Структуру начинает колбасить - новички идут по "ложным целям" - вместо того чтобы понять традиции компании, начинают вносить хаос - падает производительность труда, "старички" обижаются что их успехи не замечают или их заслуги приписывают себе более шустрые, новички искренне не понимают - почему никто не бежит сломя голову выполнять их "свежие идеи".. а руководство погрязает в офисных интригах - пытаясь понять - какая же отдача от людей, от технологий, от клиентов. ..
3) Ура. - просветление ! Начитавшись книжек про ISO 9000, леан-технологии и пр. - начинаем описывать процессы и (что еще важнее) - определять их метрики качества. Заодно появились мысли о странном дисбалансе в оргструктуре и перемешивании ролей. Далось не сразу - год/другой на это ушло. Но зато набили руку - программисты, для прикола даже написали служебную инструкцию.. для аквариумных рыбок. Особенно грустным звучал их пункт обязанностей "развлечение персонала офиса" с абзацем "работа происходит круглосуточно, без выходных, отпусков и пожизненно".. :-)
Сразу скажу - по требованию аудитора (хотели получить международное, а не российское ISO) переписывали раза 3.
Производительность увеличилась сразу раза в 2-3 (зависит от степени запущенности подразделения), в отдельных подразделениях - которые имеют большой "периметр" смежников - типа аналитиков, бизес-консультантов - почти на порядок (!) . И скорее это все же не от процессов, а от формальных требований к качеству и процедур взаимодействия, которые были описаны данными процессами.. "Офисные войны" потихоньку сходят на нет - сочуствющие - присоединились к основному тренду, а явные анархисты и "пираты" - свалили (к сожалению поманив золотыми горами за собой десятки спецов - до сих пор с досадой "возвращаются").
4) Наконец-то можно подумать о стратегии - и главное _реализуемой_ стратегии (об этом часто забывают - кинут идею - и жду что она "прорастет" - ага, щаз - "Дом 2" поменьше смотрите...). Оргструктура "натренирована", входы/выходы - деньги/люди/мотивация/обратная связь по целям - отлажена. Компания начинает неотвратимо "жрать" рынок и конкурентов.
Клиенты счастливы - мы хотя бы стали адекватными. Да - работаем незабесплатно, да возможно формальнее - но зато нас можно "предугадать" и встроить в более длинные бизнес-цепочки, мы - ПРЕДСКАЗУЕМЫ. Ничто так не способствует доверию к партнеру, как предсказуемость ( и 100% предоплата :-)
5) <и вот теперь уже к Сбербанку и краудсорсингу> Прожив 2-3 года "на процессах" - появляются неприятные черты "забюрократизированной конторы" - фальшивая заинтересованность, формализм, неэффективная работа, на корню умирает творческая жилка и предприимчивость. Если раньше - когда правил не было, можно было бы сказать "включи мозг !", то теперь самоинициатива ограничена, исполнители смотрят в процесс - и если это формально подходит под требования, каким-то образом завязано на "личный кошелек" - то только тогда и исполняется. Кто-то начинает скучать по доброй старой "анархии", кто-то бешено генерит новые процессы (порой забывая отменять прежние), кто-то особо ушлый, начинает (ну прямо как депутаты) - вносить в процессы мелкие правки, искажающие изначальный смысл и дающие поблажки. Действительно - зачем исполнять процесс, если можно пролоббировать в нём для себя исключения или повышенные премии за в общем то посредственные результаты ?
Вот тут то и пришла великая идея - что у каждой стороны есть своя "темная сторона":
1) Если описать процессы - то "светлой" стороной будет невозможность существенного ухудшения деятельности, но "темной" - что деятельность нельзя будет и существенно улучшить - рамки в обе стороны работают.
2) Вторая - писать процессы экспертам - дает сразу хороший импульс, но "темная" - эксперты не могут постоянно быть во всех местах - и не замечают многого, что делается на рынке и внутри компании.
3) Третья идея - процесс должны быть "экологичны" - если процесс не происходит, или устарел - он должен сам "умереть" - очистив место (и ресурсы исполнения) для новых.
4) И четвертая - как процессы должны "самоликвидироваться" - так и , увы роли/люди. Нет смысла бороться за "всех" и низкую текучку - давайте стратегически поделим персонал на несколько групп (A,B,C) - правильно их оценим - отделяя на "таланты" (А), "золотая середина" (B), "отстающие" (C).
И на всех этапах нужны люди - как для краудсорсинга (генерация идей), так и для краудсорсинга (экспертиза, реализация) . И ЭТО ЗАРАБОТАЛО !
Персонал начал генерить идеи, идеи реализоваться, и процессы стали менятся чуть ли не сами по себе..
Мы у себя назвали это "Бриллианты качества", в Сбербанке - проект "Биржа идей". На конференцию был приглашен и автор термина "краудсорсинг" - Дж.Хоув . Материалы можно найти на специально созданном сайте http://www.sberbank21.ru/
Проект привлек к совместной работе более ста тысяч человек. За месяц на площадках http://professionali.ru/Soobschestva/Sberbank_170 , http://sber21.fom.ru/index.php/paused/index.html?q=node/64/paused/index.html и http://sb21promo.witology.com/ было предложено более 2500 идей. По итогам анализа проделанной работы определены следующие победители:
- VIP: Виталий Николаевич Шевчик;
- Чемпионы: Даниил Сергеевич Пивнев и Григорий Александрович Ювченко;
- Призеры: Михаил Иванович Лукин и Татьяна Владимировна Власова.
Что же осталось "за кадром" и говорится уже тихим голосом в кулуарах:
1) Увы проблема "охлократии" - толпа может быть коллективно тупой, ленивой. по настоящему гениальные идеи (типа Эйнштейна или Ноя с его кораблем) будут в массе отвергнуты. Но с другой стороны - они хотя бы будут услышаны.
2) При осбуждении тоже нужно модерировать. Однако - кто мешает рейтингование, экспертизу тоже сделать через механизмы краудсорсинга (Web 3.0) - динамически создавая экспертне группы
3) Краудсорсинг - опасно применять в коммерческих структурах - может произойти утечка информации. Сбербанк например выпустил маленькую брошюрку для демонстрации подхода, но оставил более 2,5 тысяч интересных идей своих сотрудников "для служебного пользования"
4) Кроме подачи идей нужно их реализовать. Большое количество идей просто неэффективно, поскольку автор и не догадывался - с каким проблемами можно столькнуться на реализации. Но с другой стороны - если автор сам предлагает выступить как "рабочие руки" - это нужно приветствовать.
5) Все должно быть мотивировано - за идеи нужно платить - либо добрым словом, либо деньгами. Формируйте премиальный фонд для победителей. И еще интересно - что оплата не только стимулирует "автора", она еще и заставляет "владельца процесса" хотя бы из жадности за потраченные деньги попытаться внедрить идею. А когда она приходит "на халяву" - всегда не жалко ее выкинуть в помойку. Все равно новую пришлют... Разумеется - краусорсинг не панацея, и применим лишь на определенной стадии развития организации. В отдельных стадия вообще лучше им не увлекаться - есть решения и подешевле и побыстрее. Вместе с тем , как здорово - что и у нас он прорастает. Глядишь и дальше можно будет его впустить в другие социальные проекты - информационного общества, "электронный город", стратегические направления развития России (похожий поиск идей идет на сайте "Сколково"). "Нельзя лишь только одного - любить в одном воображении" (это Пьер Ронсар 500 лет назад).