Стратегии управления закупками
Главной целью логистического менеджмента закупок является надёжное и качественное обеспечение производственных подразделений предприятия материальными ресурсами, необходимыми для выполнения заданной производственной программы и заказов потребителей. Стратегия любой компании определяется решением дилеммы - производить или покупать (MOB - Made or Buy). Весь характер деятельности организации зависит от решения этого жизненно важного для её производительности и конкурентоспособности вопроса: сделать комплектующее изделие с помощью ресурсов компании и не зависеть от колебаний рыночной конъюнктуры или купить его у специализированных поставщиков, которые гарантируют высокое качество материальных ресурсов по разумным ценам. Решение в пользу «сделать самому» принимается в том случае, когда потребность в комплектующем изделии постоянна и достаточно велика, есть квалифицированный персонал и соответствующее оборудование. Большинство же современных компаний принимают решение «купить», делая в последнее время всё больший упор на аутсорсинг - передачу выполнения ряда внутренних операций сторонним организациям (например, уборки помещений, приготовления пищи, охраны или монтажа двигателей (завод по производству грузовых автомобилей и автобусов Volkswagen в Эсенде, Бразилия)).
Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Практически нереально, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всем аспектам производства или услуг. Поэтому, «покупая» вовне, компания может лучше сконцентрироваться на своей главной задаче. И эта философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошёл поиск или создание поставщиков мирового уровня, пригодных для удовлетворения стратегических потребностей организации.
Следует ли больнице иметь свою собственную прачечную и заниматься приготовлением диетической пищи, самостоятельно обеспечивать безопасность и иметь собственные ремонтные службы или купить такие услуги у внешних поставщиков? Также объектами и сферами аутсорсинга могут являться отделы по отправке почты, копи-центры, разработка компьютерных программ, обучение, исследования и инженерные разработки, бухгалтерский учёт, юридические и кадровые услуги и та же логистика.
Таким образом, определённые виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы предприятия. Выявление функции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты, позволяет менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими или критическими и их следует оставить внутри организации, а какие можно закупать извне подобно товарам широкого потребления. Например, одни элементы информационных технологий могут быть стратегическими, другие - определяющими для организации, а некоторые дешевле передать третьей стороне.
Роль аутсорсинга в сфере логистики объясняют отменой государственного контроля над транспортированием, акцентом на основном виде деятельности, снижением материальных запасов и расширением компьютерных программ, управляющих логистическими системами. При малых материальных запасах ошибки в поставках маловероятны, особенно если организация функционирует в «своевременном» режиме. Компании, оказывающие транспортные услуги, начали передавать третьим сторонам элементы логистики - от внесения изменений в перемещение товаров из точки А в точку В до управления всем или частью всего комплекса погрузочно-разгрузочных и транспортных работ, что позволяет существенно сократить персонал соответствующих служб. Логистические компании имеют теперь комплексный компьютерный метод слежения, который снижает риск при транспортировании и повышает престиж организации, что практически невозможно при самостоятельном выполнении. Провайдеры по логистике (третья сторона), используя электронный обмен данными и спутниковые системы, намечают курс фрахта, чтобы точно сообщить клиентам местонахождение их водителей и срок доставки. В «своевременной» среде, где окно поставки может составлять всего лишь 30 минут, такая технология стала решающей.
Одним из недостатков аутсорсинга, часто его сопровождающим, является увольнение служащих. Даже если поставщик услуг (третья сторона) принимает на работу бывших сотрудников компании, им зачастую платят за ту же работу меньшие деньги и они имеют меньше привилегий. Аутсорсинг часто воспринимается многими зарубежными профсоюзами как попытка расторгнуть договорные отношения между ними и руководством организации.
В табл. 5.1 приведены главные причины использования аутсорсинга и связанные с этим риски.
Таблица 5.1
Причина введения аутсорсинга и связанные с ним основные риски
Причины введения аутсорсинга
Риски, связанные с аутсорсингом
· Снижение затрат
· Уменьшение количества работающих
· Концентрация на основной деятельности
· Приобретение и расширение дополнительных знаний и технологий
· Минимизация запасов, обработки материалов и других затрат, не увеличивающих добавочной стоимости
· Сокращение цикла разработки и производства
· Повышение производительности
· Реакция на позитивные сообщения средств массовой информации
· Потеря контроля
· Более высокие барьеры на входе в отрасль
· Незащищённость от рисков поставщиков: финансовая нестабильность, задержки выполнения или невыполнение договорных обязательств, отсутствие обещанных элементов, необязательность, низкое качество
· Незапланированные выплаты или дополнительные расходы
· Трудность количественного определения экономии
· Конверсионные затраты
· Ограничение поставок
· Усиление контроля высшим звеном управления
· Вероятность привязки к устаревшей технологии
· Необходимость обеспечения маневренности в соответствии с меняющимися экономическими требованиями
Источник: Чейз, Р.Б. Производственный и операционный менеджмент / Р.Б. Чейз, Н.Дж. Эквилайн, Р.Ф. Якобс. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. - С. 389.
К содержанию конспекта