Стивен Бланк "Четыре шага к озарению"
Книга двести сорок первая
Стивен Бланк "Четыре шага к озарению" Успешные стратегии для продуктов, которые
побеждают (The Four Steps to the Epiphany)
Prostobook, 2011 г., 183 стр.
Американские книги по бизнесу бывают трех видов:
(1) Пустышки, состоящие из общих мест
(2) Книги одной идеи (обычно интересной), но специально оторванной от практики - вместо применений полно рекламной шелухи (подсказка: наймите фирму автора книги)
(3) Идея в книге одна, но разработана она до технологии, и эта самая технология подробно объясняется
Есть, конечно, и четвертый вид книг - где много идей - но они столь же редки, как и в любой другой области, так что не будем говорить об этих белых тиграх. И хотя обычно книги всех трех видов написаны живенько (чего не отнять у американов), то и ежу ясно, что книги первого вида читать не стоит (главное - вовремя распознать), книги второй категории читать имеет смысл, если в этой области уже знаешь достаточно много, так что сам сможешь применить идеи на практике. И только книги третьего вида настоятельно рекомендуются к прочтению. Если вам вообще есть интерес читать книги по бизнесу.
Эта книга однозначно относится к третьему виду и интерес у меня есть. Но сначала о книге.
Это методология развития стартапов - как из новой идеи/продукта сделать успешный и крупный бизнес. Автор знает, о чем пишет - он сам из бизнеса; автор предельно практичен - вся книга это едва ли не программа: делаем шаги раз-два-три, потом проверяем выполнение вот такого условия: если выполнено, то переходим к шагу четыре; если нет, то меняем вот это и возвращаемся к шагу один. Ну и третье достоинство книги - автор из IT, так что многие примеры из близкой мне области, проще приложить к своим проблемам.
Теперь о моем бубновом интересе. Дело в том, что у меня есть свой стартап. Ну это громко сказано - стартап! Так и видятся за этим изобретенный мною убийца айфонов и прочих айпадов. Нет, все гораздо проще. Мы разрабатываем веб-систему управления задачами и инцидентами, заодно и систему документооборота. Называется Notal System (не спрашивайте, что значит слово "нотал" - оно ничего не значит, а истрия его изобретения весьма забавна). Создавалась эта система для нужд нашего завода - сейчас несколько бизнес-процессов автоматизированы на ней - ремонт модельной оснастки, маркетинговая подготовка производства и т.д. То есть такие бизнес-процессы, которые характеризуются большой степенью вариативности и неопределенности (класть их в систему управления основным производством было неудобно). Фокус в том, что при разработке Notal System сразу создавался как платформа для автоматизации, как отчуждаемый продукт. Если делаешь что-то для конкретного производства, то неизбежно ad-hoc решения проникнут в дизайн системы и через некоторое время станут препятствием в ее развитии. Поэтому я принял решение - развивать как продукт, то есть любую потребность я внутренне экзаменую: это решает только конкретную проблему нашего завода или улучшает дизайн системы? Конкретная проблема тогда предстает частным случаем более общего решения.
В общем, хочется нашу замечательную систему Notal System вывести на рынок. Сейчас она внедряется в двух фирмах моих друзей, но мне хочется понять, насколько отчуждаем этот продукт - то есть насколько он отчуждаем от меня, чтобы я не принимал участия в непосредственном внедрении. Ну и денюжку хотелось бы заработать. Вот с такими мыслями/целями я и читал эту книгу.
Книга оказалась очень продуктивной - ниже очень много цитат из нее, фактически - конспект.
Наибольший риск и. как следствие, основная причина неудач в стартапах проявляется не при разработке новых продуктов, а при разработке клиентов и рынков. Стартапы терпят поражение не потому, что у них нет продукта; они терпят поражение из-за недостатка клиентов и выверенной финансовой модели. Только этот факт подсказывает нам, почему неверно использовать схему Product Development в качестве единственного руководства для стартапа.
Прежде чем мы сможем продать продукт, мы должны задать себе самые основные вопросы и ответить на них: «Какие проблемы решает наш продукт? Являются ли эти проблемы важными для клиентов, насколько важными? Если мы продаем продукт для бизнеса, кто в компаниях сталкивается с проблемой, которую решает наш продукт? Если мы продаем продукт конечным потребителям, как мы до них дотянемся? Насколько велика проблема? Кому мы делаем первый звонок по поводу продажи? Кто еще должен одобрить покупку? Сколько клиентов нам нужно приобрести, чтобы наш бизнес стал прибыльным? Каков средний размер заказа?»
Не мудрствуя лукаво, стартапу нужно сфокусироваться на достижении глубокого понимания клиентов и их проблем, выявлении закономерностей в способах совершения ими покупок и построении финансовой модели, которая ведет к прибыльности.
Должные ориентиры для измерения прогресса стартапа должны давать ответы на такие вопросы: «Насколько хорошо мы понимаем проблемы клиентов? Сколько они готовы заплатить для решения этих проблем? Располагает ли наш продукт возможностями для решения этих проблем? Понимаем ли мы бизнес наших клиентов? Понимаем ли мы иерархию потребностей клиентов? Нашли ли мы клиентов-визионеров, которые станут ранними покупателями нашего продукта? Является ли наш продукт обязательной покупкой для этих клиентов? Располагаем ли мы дорожной картой для организации устойчивых продаж? Понимаем ли мы. что нам нужно для достижения прибыльности? Являются ли планы продаж и другие цели бизнес-плана реалистичными, масштабируемыми и достижимыми? Как мы будем действовать, если наша модель окажется неверной?»
Одним из радикальных озарений, которым руководствуется настоящая книга, является то, что все стартапы делятся на четыре основные категории:
(1) Те, что выводят новый продукт на существующий рынок
(2) Те, что выводят новый продукт на новый рынок
(3) Те, что выводят новый продукт на существующий рынок и пытаются ресегментировать этот рынок в качестве лоу-кост игрока
(4) Те, что выводят новый продукт на существующий рынок и пытаются ресегментировать этот рынок в качестве нишевого игрока
Сила модели Customer Development […] кроется в ее требовательности и гибкости. Модель выделяет все действия, связанные с клиентом на ранней стадии компании в отдельный полноценный процесс, состоящих из четырех простых для понимания шагов: Обнаружение Клиентов (Customer Discovery), Подтверждение клиентов (Customer Validation). Создание Клиентов (Customer Création) и Построение Компании (Company Building). Как вы увидите позже, эти шаги органично вытекают один из другого и поддерживают текущую деятельность в области разработки продукта. Каждый из них ведет к конкретным результатам, которые будут описаны в последующих главах.
Модель Customer Development не является заменой модели Product Development, а ее компаньоном. В общих чертах. Обнаружение Клиентов сосредоточено на понимании проблем и нужд клиентов; Подтверждение Клиентов - на разработке модели продаж, которая может быть воспроизведена; Создание Клиентов - на формировании и стимулировании спроса конечного пользователя; Построение Компании - на трансформации организации из ее первоначальной ипостаси (познание и открытие) в хорошо отлаженную машину для исполнения. […] Неотъемлемой частью этой модели является концепция о том, что выбор Типа рынка влияет на способ использования ее продажных, маркетинговых и финансовых ресурсов.
«Терпеть поражение - это нормально, если вы планируете извлечь из поражения урок», -является «сердцем» методологии, представленной в этой книге.
Важно понимать, что целью Customer Development является не сбор списка функций продукта от потенциальных клиентов, равно как и не проведение множества фокус-групп. В стартапе основатели и отдел разработки продукта предопределяют первый продукт. Задача команды Customer Development состоит в том, чтобы узнать, есть ли клиенты и рынки, которые разделяют это видение.
Подтверждение Клиента происходит, когда «резина касается дороги». Цель этого шага заключается в создании дорожной карты повторяемых продаж для департаментов продаж и маркетинга, которые еще только предстоит построить. Дорожная карта продаж - сценарий выверенного и повторяемого процесса продаж, апробированного в реальной жизни во время успешных продаж продукта ранним клиентам.
Если (и только если) вы нашли группу повторяемых клиентов с повторяемым процессом продаж и убедились, что эти клиенты обеспечивают прибыльную бизнес-модель, вы переходите к следующему шагу.
Как создается новый рынок? Это происходит, когда компания создает значительную базу клиентов, которые не могли делать что-то прежде, поскольку истинная инновация, позволяющая делать это что-то ранее, не существовала; или когда компания резко снижает стоимость существующего продукта, что создает новый класс пользователей. Новый продукт может решать проблему доступности, уровня навыков, удобства или местоположения так, как ни один другой существующий продукт. Compaq создал новый рынок портативных компьютеров. Первые портативные компьютеры Compaq позволили деловым людям брать компьютеры с собой - это что-то просто невозможное ранее.
Если вы создаете новый рынок, ваша проблема лежит не в плоскости конкуренции с другими компаниями в части характеристик продукта, а в том, как убедить группу клиентов, что ваше видение - это не галлюцинация.
Лоу-кост ресегментация возможна, если существуют клиенты в эконом-сегменте, которые будут покупать достаточное качество или производительность, если они смогут получить их по значительно более низкой цене. Если вы действительно можете продавать продукт по низкой цене (и с прибылью), вход на существующие рынки в этом сегменте - отличная идея, так как существующие на рынке компании имеют тенденцию пренебрегать этим низко-маржинальным бизнесом и целиться в более престижные сегменты.
Нишевая ресегментация немного отличается от лоу-кост. Она смотрит на существующий рынок и спрашивает: «Будет часть потребителей на этом рынке покупать новый продукт, предназначенный для удовлетворения их конкретных потребностей? Даже если он дороже? Или худшее качество / производительность в одном из аспектов продукта, который не важен для этой ниши». Нишевая ресегментация пытается убедить клиентов, что некоторые характеристики нового продукта достаточно радикальны для изменения правил и картины существующего рыка. В отличие от лоу-кост, нишевая ресегментация нацелена на ядро прибыльного бизнеса на существующем рынке.
В ходе первого шага Обнаружения Клиентов все стартапы, независимо от Типа рынка, покидают офис и разговаривают с клиентами. В ходе Подтверждения Клиентов появляются различия между типами стартапов, стратегии продаж и позиционирования быстро расходятся. К моменту Создания Клиентов, третьему шагу, различия между типами стартап-рынков становятся острыми, стратегии приобретения клиентов и продаж резко различаются в зависимости от Типа рынка. Именно на этапе Создания Клиентов стартапы, которые не понимают свой Тип рынка, выбывают из игры.
Иными словами, в крупных компаниях, продукт диктуется рынком, а в стартапах маркетинг диктуется продуктом.
В стартапе первый продукт не предназначен для удовлетворения основной массы клиентов. […] Успешный стартап … сосредотачивает свое развитие и свои начальные продажи вокруг очень небольшой группы первых клиентов, которые поверили в видение стартапа. Именно эта небольшая группа клиентов-визионеров дает компании обратную связь, необходимую для добавления функций в последующие релизы. Энтузиасты, которые распространяют хорошие отзывы о продукте, часто называются евангелистами.
Ранневангелисты являются особой породой клиентов, желающих пойти на риск с вашим продуктом или услугой, потому что они на самом деле могут представить себе их потенциал для решения проблемы критического и безотлагательного характера, и они располагают бюджетом для покупки. К сожалению, большинство клиентов не вписываются в этот профиль.
Ранневангелисты могут быть идентифицированы по следующим показателям:
(1) Клиент имеет проблему.
(2) Клиент понимает, что имеет проблему.
(3) Клиент активно ищет решение и имеет план поиска.
(4) Эта проблема является настолько острой, что клиент «на коленке» построил собственное временное решение.
(5) Клиент имеет выделенный бюджет, или может оперативно получить доступ к бюджету для решения этой проблемы.
Модель Customer Development предвидит, что команда основателей принимает продукт в его первоначальном видении за основу и смотрит, существуют ли клиенты - любые клиенты - которые будут покупать продукт в его первозданном виде. Когда основатели находят таких клиентов, они подстраивают продукт в его первом релизе под удовлетворение потребностей ранних клиентов.
Сдвиг в мышлении имеет важное значение. При работе над первым продуктом в стартапе вашей начальной целью при встрече с клиентами является не сбор требований относительно желаемых функций, с тем, чтобы соответственно изменить продукт. Цель вашего общении с клиентами - поиск клиентов для продукта, который вы уже создаете.
Если, и только если, невозможно найти клиентов для продукта в его первоначальном видении, вы приносите команде Product Development список функций, запрошенных клиентами. В модели Customer Development запрос функций является скорее исключением, чем правилом. Это устраняет бесконечный список запросов, которые часто задерживают дату первого релиза и сводят с ума вашу команду Product Development.
Вам также необходимо изложить в письменной форме ваше видение того, зачем вы основали компанию - в контексте бизнеса и продукта. Именуемый миссией, этот документ, на текущем этапе жизни вашей компании, является не более чем «тем, о чем мы думали, когда мы поднимали финансирование». Это может быть просто пара параграфов, используемых в бизнес-плане для описания вашего продукта и рынка. Запишите их и разместите у себя на стене. Когда компания сбита с толку и перестает понимать, какой продукт она строит, на какой рынок нацелена, ей полезно обратиться к этой миссии. Постоянное возвращение к базовой миссии компании, называется лидерством, основанным на миссии. Во времена кризиса или путаницы, понимание, зачем существует компания, и каковы ее цели, будет являться вожделенным маяком ясности.
Список функций продукта является одностраничным документом, описывающим топ-10 (или меньше) функций продукта, одно-два предложения по каждой функции. (Если краткое описание звучит двусмысленно, предоставьте ссылку на более подробный инженерный документ.)
Список преимуществ кратко описывает преимущества, которые продукт будет предоставлять клиентам. (Что-то новое? Что-то лучшее? Более быстрое? Более дешевое? […] В стартапе только команда Product Development располагает «фактами» о клиентах. Используйте встречу с командой Product Development для выманивания этих фактов. При этом люди из маркетинга должны прикусить свои языки и послушать предположения группы Product Development о том. каким образом функции продукта принесут пользу клиентам. Эти преимущества, сформулированные с позиции инженеров, представляют собой гипотезы, которые вам предстоит протестировать и сопоставить с мнением реальных клиентов.
Анализ зависимости проще, чем кажется. Команды Product и Customer Development совместно готовят одностраничный документ, который говорит: «Чтобы стать успешными (то есть, чтобы продавать наш продукт в серьезном объеме), вот что должно произойти, что находится за пределами нашего контроля.»
В графике поставок продукта вы попросите команду Product Development указать не только дату первого релиза продукта, но и сроки подготовки новых функций для последующих релизов в настолько отдаленной перспективе, насколько команда может предвидеть (до 18 месяцев). […] Это важно, поскольку команда Customer Development будет пытаться убедить небольшую группу ранних клиентов купить продукт лучшей спецификации задолго до того, как вы можете физически доставить продукт. Для этого они должны будут обрисовать картину для клиентов о продукте «несколько релизов спустя». Только потому, что эти клиенты «покупаются» на ваше общее видение, они будут готовы дать вам деньги за неполный, склонный к сбоям, едва функциональный первый продукт.
Анализ совокупной стоимости владения (ТСО) / внедрения призван оценить общий объем расходов, которые понесут клиенты на покупку и использование вашего продукта. Для бизнес-продуктов: нужно ли будет клиентам покупать новый компьютер для запуска вашей программы? Потребуется ли им тренинг для использования продукта? Есть ли какие-либо другие физические или организационные изменения, которые должны произойти? Какова будет стоимость развертывания по всей компании?
Естественная склонность стартапов - сравнивать себя с другими стартапами. Это усилие, направленное на неправильную проблему. В первые несколько лет существования стартапы не вытесняют друг друга из бизнеса. Хотя верно, что стартапы конкурируют друг с другом за финансирование и технические ресурсы, разница между победителями и проигравшими среди стартапов заключается в том, что победители понимают, почему клиенты покупают. Проигравшие никогда этого не понимают. Следовательно, в модели Customer Development конкурентный анализ начинается с того, почему клиенты будут покупать ваш продукт. Затем он охватывает более широким взглядом весь рынок, который включает в конкурентов - как компании, так и другие стартапы.
Создайте список из 50 имен потенциальных клиентов, на которых вы сможете проверить ваши идеи. Пятьдесят имен звучит как много выходов на клиентов, но как вы вскоре убедитесь, вы пройдете через них быстро. […] На этом этапе вы меньше заинтересованы в громких именах и титулах или в «точно правильных» клиентах. Вы заинтересованы в людях, которые уделят вам немного своего времени, и которые, пусть в широком смысле, но вписываются в профиль, очерченный вами в гипотезе клиентов.
Параллельно созданию списка контактов, вы начинаете разработку списки инноваторов. Кто такие инноваторы? Это наиболее инновационные компании, департаменты в компаниях, или частные лица в вашей сфере, которые умны, уважаемы и хорошо разбираются в предмете. […] Нужно найти и встретиться с визионерами, которые известны своим «схватыванием» новых идей. Есть люди, которые рассматривают инновации как опасный вирус, от которого следует ограждать их компании. Есть другие, которые с нетерпением ждут инноваций и пытаются их понять. Люди, с которыми вы будете разговаривать, относятся к последней категории.
Учитывая все, что вы узнали из общения с клиентами, насколько хорош ваш продукт в его предварительной спецификации для решения их проблемы? […] Эта оценка имеет решающее значение из-за основного допущения модели Customer Development: прежде чем изменять продукт, вам необходимо попробовать найти рынок, на котором ваш продукт может быть востребован в его первозданном виде. Если, и только если, вы не можете найти такой рынок, можно обсудить возможность изменения набора функций продукта.
Эта строгость в отношении новых функций существует до тех пор, пока не исчерпаны возможности поиска готового рынка. Это противоречит естественной склонности людей, которые общаются с клиентами - такие люди тяготеют к сбору набора функций, которые, будучи добавленными, приносят еще одного дополнительного клиента. Однако при таком раскладе у вас скоро будет список функций на десяти страницах только для того, чтобы продать десяти клиентам. Цель заключается в формировании списка функций из одного абзаца, который принесет вам тысячи клиентов.
Когда я идентифицировал клиентов-визионеров, которые были действительно заинтересованы в наших продуктах, […] я задавал обычно несколько вопросов для тестирования границ ценового диапазона. […] Первым из них был: «Вы стали бы внедрять нашу программу, если бы она была бесплатной?» Я использовал этот вопрос для проверки серьезности потенциального клиента. Если клиент не готов был к установке нашего программного продукта, будь он даже безвозмездным, я понимал, что разговариваю не с тем человеком.
Ранние продажи направлены на ранневангелистов, не на массовых клиентов. Вспомните, кто эти клиенты-визионеры. Они не только понимают, что у них есть проблема, они уже потратили какое-то время на активный поиск решения, даже попытались построить доморощенное решение. В компаниях ранневангелистов обычно есть нарушенный бизнес-процесс, критичный для миссии компании, который необходимо исправить. Таким образом, когда вы входите в дверь, они сразу же понимают, что проблема, которую вы решаете - это и есть их проблема. Они сразу могут оценить элегантность и ценность вашего решения. Совсем никакого дополнительного просвещения не требуется, или очень мало. В других случаях, когда их мотивацией является получение конкурентного преимущества, они готовы принять риск новой парадигмы, чтобы получить его. […]
Существует одно важное предостережение по поводу ранневангелистов. Некоторые основатели стартапов полагают, что ранневангелистов можно найти только в лабораториях научных исследований и разработок, или в группах технической оценки крупных корпоративных клиентов, или, для потребительских продуктов, - среди тех «везунчиков», которые работают в лабораториях, тестирующих новые гаджеты. Это счастливые люди, через чьи руки проходят почти все новые продукты, мнение которых важно для потенциального использования этих продуктов. Они категорически не являются ранневангелистами, о которых я говорю. Время от времени они могут быть критическими источниками влияния при продаже, но они не имеют ни повседневной операционной роли, ни каких-либо полномочий для обеспечения широкого признания и внедрения продуктов. Ранневангелистами, с которыми вам нужно разговаривать, являются люди, описанные мною в шаге Обнаружения Клиентов - наделенные операционными полномочиями, имеющие проблему, пытавшиеся найти или самостоятельно построить решение и располагающие бюджетом.
Веб-сайт на этом этапе жизни стартапа должен содержать четкую информацию о вашем видении и о проблеме, которую вы решаете. Детали продукта раскрывать пока не стоит. Вы не хотите, чтобы клиент имел достаточно информации, которая позволит ему решить, без вас, что он не будет покупать. Позднее вы будете применять такую же философию для ваших технических данных и спецификаций продукта.
В процессе Обнаружения Клиентов вы, вероятно, поняли, что необходимы различные презентации в зависимости от типа людей, которые влияют на процесс принятия решения о покупке внутри компаний или среди потребительских аудиторий. У вас была отдельная презентация для технической аудитории? Различные версии для высшего менеджмента и сотрудников более низкого уровня? Для разных компаний в разных отраслях? […]
Имейте в виду, что на данном этапе вашей основной аудиторией являются ранневангелисты, а не массовые клиенты. Презентация для продажи клиентам-визионерам должна охватывать краткий обзор проблемы, возможные пути решения этой проблемы, ваше решение, а затем сведения о продукте. Она должна длиться не более 30 минут.
Легко спутать «спецификацию продукта», которая детализирует функции и преимущества продукта, со «спецификацией решения», которая обращается к проблемам клиентов и их концептуальным решениям. Если вы выводите новый продукт на существующий рынок, основное внимание будет уделяться продукту, поэтому следует разработать спецификации продукта. Если вы создаете новый рынок, спецификация проблемы и решения больше подходит для ваших нужд. Если вы занимаетесь ресегментированием рынка, необходимы оба документа.
В какой-то момент вашего продвижения через шаг Подтверждения Клиентов, какой-нибудь дальновидный клиент спросит: «А сколько это стоит?» Вы, конечно, можете придумать что-нибудь на ходу, однако лучше подготовиться к такому вопросу заранее и разработать прайс-лист, коммерческое предложение и контракты. Наличие у вас этих документов поможет вашему маленькому стартапу выглядеть настоящей компанией. Их подготовка заставит вас в письменной форме изложить предположения о цене продукта, конфигурациях, скидках и условиях.
Бесплатная раздача не доказывает, что клиенты будут покупать ваш продукт. Единственный способ проверить предположения - это на самом деле продать продукт.
Когда продукт находится в промежуточной стадии развития, хорошие команды Product Development хотят найти реальных клиентов для тестирования функций, производительности и стабильности продукта. Для того, чтобы альфа- или бета-тесты были успешны, клиент должен быть готов не только жить с нестабильным и незавершенным продуктом, но и радостно документировать свои проблемы. Хорошие альфа- и бета-клиенты с большой долей вероятности могут быть найдены в департаментах перспективных разработок, инженерных или неосновных частях компании или рынка. Таким образом, альфа- и бета-тесты являются функциями Product Development и лежат на инженерной территории. Их задача - убедиться в технической, а не рыночной адекватности продукта.
Реальность такова, что тестирование незавершенного продукта инженерами и тестирование готовности покупателя купить незавершенный продукт - это две различные, не связанные друг с другом функции. […] Испытатели альфа- и бета-версий продукта могут быть достаточно влиятельными и рекомендовать продукт, что можно использовать как часть процесса продаж. Просто не следует путать их с клиентами. Важно привить культурную норму в вашей компании, что вы используете слово «клиент» только для людей, которые платят деньги за ваш продукт.
…Избежать попадания в ловушку ранних продаж: а именно, пойти на поводу каждого из клиентов-визионеров и настроить продукт под них. Ваша задача - продать продукт в том виде, в котором он предстанет перед клиентом в день его поставки. Это будет стандартный продукт, который вы специфицировали, а не продукт с большим количеством специальных функций. Важно различать эти вещи. Одной из коварных ловушек стартапов является обещание различным клиентам наборов уникальных модулей или модификаций. Хотя иногда критично сделать такие обещания, чтобы заполучить один-два заказа, ловушкой является построение продукта по индивидуальному заказу. Создание продуктов по заказу не является масштабируемым бизнесом.
Иногда запросы пользователями индивидуальных функций являются хорошим знаком. Если достаточно большое количество клиентов попросили один и тот же набор «заказных» функций, такие функции вовсе не являются заказными. Клиенты просто пытаются сказать вам, какими должны быть стандартные требования к продукту. Включите эти запросы в вашу спецификацию и объявите их функциями.
Вы можете быть гибкими по поводу условий платежа (оплата только после поставки, оплата только по факту полной отладки и приведения в соответствие со спецификацией, и т.д.). Но будьте жестче в вопросах скидок.
Зачем так настаивать на получении почти полной цены за ваш продукт? Часть тестирования дорожной карты продаж - это тестирование процесса одобрения клиентом и продажи клиенту. Вы хотите увидеть, правильно ли составлены ваша организационная карта и стратегия продаж. Есть надежда, что проработка этого процесса принесет вам успех в получении нескольких заказов.
Хорошей новостью является инновационность и уникальность продукта, а также отсутствие прямых конкурентов. Однако плохой новостью было то, что они формировали совершенно новый рынок. А на новом рынке концентрация внимания на подробных функциях продукта, прежде чем клиент вообще понимает, какие проблемы продукт решает, будет только отвлекать. Объяснение того, почему ваш продукт лучше, быстрее, дешевле, просто не могут быть восприняты, пока клиенты все еще пытались осознать, что продукт может сделать для них, и почему их должно это волновать.
У вас случались потери сделок из-за вопросов цены? Были ли какие-либо возражения против вашей цены? (Если нет, возможно, вы установили слишком низкие цены - вы всегда должны получать толику ворчания.)
На новом рынке мотивы ранних покупателей и массовых клиентов существенно отличаются. Ранневангелисты, ваша целевая аудитория в шаге Подтверждение Клиентов, хотят решить некоторые немедленные и болезненные проблемы, или, в случаях с компаниями, получить большое конкурентное преимущество путем приобретения революционного прорыва. Клиенты на массовом рынке, однако, не являются ранневангелистами; они - прагматики. В отличие от ранневангелистов. они, как правило, хотят эволюционных изменений. Следовательно, усилия, которые вы приложили для построения повторяемого и масштабируемого процесса продаж для ранневангелистов, не приведут вас к массовым продажам. Визионеры согласны мириться с тем, что продукт не вполне работает; прагматикам нужен продукт, который не требует геройства для использования. Кроме того, прагматики равнодушны или не доверяют отзывам визионеров. Прагматики хотят слышать рекомендации от других прагматиков. Пропасть между ранневангелистами и массовыми клиентами возникает, потому что эти две группы клиентов имеют мало общего.
Существует еще одна опасность - ваши конкуренты. Потратив несколько лет на обучение нового рынка о преимуществах вашего продукта, ваш стартап может потерять его в пользу «быстрого последователя» - компании, которая выходит на рынок, капитализирует на создании и обучении вами рынка, пересекает пропасть и получает вознаграждение. Обычно стартапы проигрывают компаниям, которые способны обучаться, открывать и строить организацию быстрого реагирования быстрее, чем они сами.
Хотя эти риски могут казаться устрашающими, они не обязательно так опасны. Наибольшую опасность представляют не они, а риск непонимания клиентов на новом рынке. Еще хуже, если вы понимаете этих клиентов, но боитесь отказываться от модели продаж, которая обеспечила вам успех среди ранних клиентов. Это может быть трагедией высшей категории для инвесторов и компаний.
Наконец, последний риск выхода на новый рынок - сам по себе рынок представляет собой химеру. Другими словами, на нем может просто не оказаться достаточного количества клиентов, помимо ранних последователей, для поддержания большого бизнеса. Еще хуже, большинство компаний узнают, что они ошибались, лишь спустя несколько лет, когда у них заканчиваются деньги инвесторов. К тому времени будет слишком поздно перепозицинировать компанию.
Существуют два риска, связанных с пропастью, на ресегментированном типе рынка. Во-первых, это соблазнительный характер продаж ранним последователям. На этом Типе рынка есть достаточно много клиентов-визионеров, доход от продаж которым, пусть и полученный в небольших масштабах, может дать компании ложное представление о том. что она построила масштабируемую бизнес-модель. Реальность здесь такова, что компания просто отбирает небольшой кусок немассовых продаж от существующего конкурентного рынка. […] Именно здесь, на ресегментированном рынке, у вас есть возможность попрактиковаться в брендинге и позиционировании, потому что эти инструменты на самом деле работают на этом Типе рынка. Брендинг и позиционирование являются тактическими инструментами, которые применяются маркетологами для дифференциации компании и продуктов на фоне существующих компаний и продуктов конкурентов. […]
Этот длинный список историй успеха подводит нас ко второму риску на ресегментированном рынке - ресегментация существующего рынка обычно стоит дорого, компании требуется значительный капитал для проведения умелого маркетинга и позиционирования с учетом действий конкурентов. […]
На ресегментированном рынке брендинг и позиционирование используются для того, чтобы превратить небольшую когорту ранних евангелистов в массовый рынок, но при этом убедить клиентов на этом массовом рынке в том, что они по-прежнему являются небольшой элитной группой.
Компания не сможет достичь взрывного роста продаж до тех пор, пока рынок не поймет и не примет факт своей ресегментации.
До сих пор нет однозначного мнения, какие стартапы более склонны к поражению в долгосрочной перспективе - те, которые полностью отлучили основателей от компании; либо те, которые держали основателей в компании слишком долго. В некоторых стартапах (технологических, в особенности), цикл жизни продуктов болезненно короток. Независимо от того, находится ли компания на новом рынке, существующем рынке или ресегментированном рынке, совершенно определенно, что в течение трех лет она столкнется с проблемой конкуренции. Угроза может исходить от мелких конкурентов, которые успели вырасти; от крупных компаний, которые теперь считают рынок достаточно большим и привлекательным для входа; или от конкурирующих технологий. Чтобы достойно встретить и оперативно отразить эти конкурентные угрозы, компании потребуется вся та изобретательность, креативность и предпринимательская гибкость, которые она применяла как стартап. Вновь и вновь стартапы, доросшие до своего «юношества», уступают алчным конкурентам - большим и малым - из-за того, что они утратили свой оригинальный «ген» инноваций, обучения и открытия. Причина? Новое руководство, призванное превратить компанию в прибыльный бизнес, не рассмотрело ценности в речах основателей, которые постоянно говорили о следующих трендах на рынке, и не смогли приспособиться к организации, ориентированной на процесс. Поэтому они выбросили этих основателей. И заплатили цену потом.
Понимание, почему продукт конкурентов лучше нашего, является более важным, чем придумывание причин, по которым наш продукт превосходит другие.
Такая вот книга. Теперь эти идеи буду применять к своему стартапу, а осмыслять их буду здесь, в ЖЖ. Даже тег специальный будет - notal system.
Стивен Бланк "Четыре шага к озарению" Успешные стратегии для продуктов, которые
побеждают (The Four Steps to the Epiphany)
Prostobook, 2011 г., 183 стр.
Американские книги по бизнесу бывают трех видов:
(1) Пустышки, состоящие из общих мест
(2) Книги одной идеи (обычно интересной), но специально оторванной от практики - вместо применений полно рекламной шелухи (подсказка: наймите фирму автора книги)
(3) Идея в книге одна, но разработана она до технологии, и эта самая технология подробно объясняется
Есть, конечно, и четвертый вид книг - где много идей - но они столь же редки, как и в любой другой области, так что не будем говорить об этих белых тиграх. И хотя обычно книги всех трех видов написаны живенько (чего не отнять у американов), то и ежу ясно, что книги первого вида читать не стоит (главное - вовремя распознать), книги второй категории читать имеет смысл, если в этой области уже знаешь достаточно много, так что сам сможешь применить идеи на практике. И только книги третьего вида настоятельно рекомендуются к прочтению. Если вам вообще есть интерес читать книги по бизнесу.
Эта книга однозначно относится к третьему виду и интерес у меня есть. Но сначала о книге.
Это методология развития стартапов - как из новой идеи/продукта сделать успешный и крупный бизнес. Автор знает, о чем пишет - он сам из бизнеса; автор предельно практичен - вся книга это едва ли не программа: делаем шаги раз-два-три, потом проверяем выполнение вот такого условия: если выполнено, то переходим к шагу четыре; если нет, то меняем вот это и возвращаемся к шагу один. Ну и третье достоинство книги - автор из IT, так что многие примеры из близкой мне области, проще приложить к своим проблемам.
Теперь о моем бубновом интересе. Дело в том, что у меня есть свой стартап. Ну это громко сказано - стартап! Так и видятся за этим изобретенный мною убийца айфонов и прочих айпадов. Нет, все гораздо проще. Мы разрабатываем веб-систему управления задачами и инцидентами, заодно и систему документооборота. Называется Notal System (не спрашивайте, что значит слово "нотал" - оно ничего не значит, а истрия его изобретения весьма забавна). Создавалась эта система для нужд нашего завода - сейчас несколько бизнес-процессов автоматизированы на ней - ремонт модельной оснастки, маркетинговая подготовка производства и т.д. То есть такие бизнес-процессы, которые характеризуются большой степенью вариативности и неопределенности (класть их в систему управления основным производством было неудобно). Фокус в том, что при разработке Notal System сразу создавался как платформа для автоматизации, как отчуждаемый продукт. Если делаешь что-то для конкретного производства, то неизбежно ad-hoc решения проникнут в дизайн системы и через некоторое время станут препятствием в ее развитии. Поэтому я принял решение - развивать как продукт, то есть любую потребность я внутренне экзаменую: это решает только конкретную проблему нашего завода или улучшает дизайн системы? Конкретная проблема тогда предстает частным случаем более общего решения.
В общем, хочется нашу замечательную систему Notal System вывести на рынок. Сейчас она внедряется в двух фирмах моих друзей, но мне хочется понять, насколько отчуждаем этот продукт - то есть насколько он отчуждаем от меня, чтобы я не принимал участия в непосредственном внедрении. Ну и денюжку хотелось бы заработать. Вот с такими мыслями/целями я и читал эту книгу.
Книга оказалась очень продуктивной - ниже очень много цитат из нее, фактически - конспект.
Наибольший риск и. как следствие, основная причина неудач в стартапах проявляется не при разработке новых продуктов, а при разработке клиентов и рынков. Стартапы терпят поражение не потому, что у них нет продукта; они терпят поражение из-за недостатка клиентов и выверенной финансовой модели. Только этот факт подсказывает нам, почему неверно использовать схему Product Development в качестве единственного руководства для стартапа.
Прежде чем мы сможем продать продукт, мы должны задать себе самые основные вопросы и ответить на них: «Какие проблемы решает наш продукт? Являются ли эти проблемы важными для клиентов, насколько важными? Если мы продаем продукт для бизнеса, кто в компаниях сталкивается с проблемой, которую решает наш продукт? Если мы продаем продукт конечным потребителям, как мы до них дотянемся? Насколько велика проблема? Кому мы делаем первый звонок по поводу продажи? Кто еще должен одобрить покупку? Сколько клиентов нам нужно приобрести, чтобы наш бизнес стал прибыльным? Каков средний размер заказа?»
Не мудрствуя лукаво, стартапу нужно сфокусироваться на достижении глубокого понимания клиентов и их проблем, выявлении закономерностей в способах совершения ими покупок и построении финансовой модели, которая ведет к прибыльности.
Должные ориентиры для измерения прогресса стартапа должны давать ответы на такие вопросы: «Насколько хорошо мы понимаем проблемы клиентов? Сколько они готовы заплатить для решения этих проблем? Располагает ли наш продукт возможностями для решения этих проблем? Понимаем ли мы бизнес наших клиентов? Понимаем ли мы иерархию потребностей клиентов? Нашли ли мы клиентов-визионеров, которые станут ранними покупателями нашего продукта? Является ли наш продукт обязательной покупкой для этих клиентов? Располагаем ли мы дорожной картой для организации устойчивых продаж? Понимаем ли мы. что нам нужно для достижения прибыльности? Являются ли планы продаж и другие цели бизнес-плана реалистичными, масштабируемыми и достижимыми? Как мы будем действовать, если наша модель окажется неверной?»
Одним из радикальных озарений, которым руководствуется настоящая книга, является то, что все стартапы делятся на четыре основные категории:
(1) Те, что выводят новый продукт на существующий рынок
(2) Те, что выводят новый продукт на новый рынок
(3) Те, что выводят новый продукт на существующий рынок и пытаются ресегментировать этот рынок в качестве лоу-кост игрока
(4) Те, что выводят новый продукт на существующий рынок и пытаются ресегментировать этот рынок в качестве нишевого игрока
Сила модели Customer Development […] кроется в ее требовательности и гибкости. Модель выделяет все действия, связанные с клиентом на ранней стадии компании в отдельный полноценный процесс, состоящих из четырех простых для понимания шагов: Обнаружение Клиентов (Customer Discovery), Подтверждение клиентов (Customer Validation). Создание Клиентов (Customer Création) и Построение Компании (Company Building). Как вы увидите позже, эти шаги органично вытекают один из другого и поддерживают текущую деятельность в области разработки продукта. Каждый из них ведет к конкретным результатам, которые будут описаны в последующих главах.
Модель Customer Development не является заменой модели Product Development, а ее компаньоном. В общих чертах. Обнаружение Клиентов сосредоточено на понимании проблем и нужд клиентов; Подтверждение Клиентов - на разработке модели продаж, которая может быть воспроизведена; Создание Клиентов - на формировании и стимулировании спроса конечного пользователя; Построение Компании - на трансформации организации из ее первоначальной ипостаси (познание и открытие) в хорошо отлаженную машину для исполнения. […] Неотъемлемой частью этой модели является концепция о том, что выбор Типа рынка влияет на способ использования ее продажных, маркетинговых и финансовых ресурсов.
«Терпеть поражение - это нормально, если вы планируете извлечь из поражения урок», -является «сердцем» методологии, представленной в этой книге.
Важно понимать, что целью Customer Development является не сбор списка функций продукта от потенциальных клиентов, равно как и не проведение множества фокус-групп. В стартапе основатели и отдел разработки продукта предопределяют первый продукт. Задача команды Customer Development состоит в том, чтобы узнать, есть ли клиенты и рынки, которые разделяют это видение.
Подтверждение Клиента происходит, когда «резина касается дороги». Цель этого шага заключается в создании дорожной карты повторяемых продаж для департаментов продаж и маркетинга, которые еще только предстоит построить. Дорожная карта продаж - сценарий выверенного и повторяемого процесса продаж, апробированного в реальной жизни во время успешных продаж продукта ранним клиентам.
Если (и только если) вы нашли группу повторяемых клиентов с повторяемым процессом продаж и убедились, что эти клиенты обеспечивают прибыльную бизнес-модель, вы переходите к следующему шагу.
Как создается новый рынок? Это происходит, когда компания создает значительную базу клиентов, которые не могли делать что-то прежде, поскольку истинная инновация, позволяющая делать это что-то ранее, не существовала; или когда компания резко снижает стоимость существующего продукта, что создает новый класс пользователей. Новый продукт может решать проблему доступности, уровня навыков, удобства или местоположения так, как ни один другой существующий продукт. Compaq создал новый рынок портативных компьютеров. Первые портативные компьютеры Compaq позволили деловым людям брать компьютеры с собой - это что-то просто невозможное ранее.
Если вы создаете новый рынок, ваша проблема лежит не в плоскости конкуренции с другими компаниями в части характеристик продукта, а в том, как убедить группу клиентов, что ваше видение - это не галлюцинация.
Лоу-кост ресегментация возможна, если существуют клиенты в эконом-сегменте, которые будут покупать достаточное качество или производительность, если они смогут получить их по значительно более низкой цене. Если вы действительно можете продавать продукт по низкой цене (и с прибылью), вход на существующие рынки в этом сегменте - отличная идея, так как существующие на рынке компании имеют тенденцию пренебрегать этим низко-маржинальным бизнесом и целиться в более престижные сегменты.
Нишевая ресегментация немного отличается от лоу-кост. Она смотрит на существующий рынок и спрашивает: «Будет часть потребителей на этом рынке покупать новый продукт, предназначенный для удовлетворения их конкретных потребностей? Даже если он дороже? Или худшее качество / производительность в одном из аспектов продукта, который не важен для этой ниши». Нишевая ресегментация пытается убедить клиентов, что некоторые характеристики нового продукта достаточно радикальны для изменения правил и картины существующего рыка. В отличие от лоу-кост, нишевая ресегментация нацелена на ядро прибыльного бизнеса на существующем рынке.
В ходе первого шага Обнаружения Клиентов все стартапы, независимо от Типа рынка, покидают офис и разговаривают с клиентами. В ходе Подтверждения Клиентов появляются различия между типами стартапов, стратегии продаж и позиционирования быстро расходятся. К моменту Создания Клиентов, третьему шагу, различия между типами стартап-рынков становятся острыми, стратегии приобретения клиентов и продаж резко различаются в зависимости от Типа рынка. Именно на этапе Создания Клиентов стартапы, которые не понимают свой Тип рынка, выбывают из игры.
Иными словами, в крупных компаниях, продукт диктуется рынком, а в стартапах маркетинг диктуется продуктом.
В стартапе первый продукт не предназначен для удовлетворения основной массы клиентов. […] Успешный стартап … сосредотачивает свое развитие и свои начальные продажи вокруг очень небольшой группы первых клиентов, которые поверили в видение стартапа. Именно эта небольшая группа клиентов-визионеров дает компании обратную связь, необходимую для добавления функций в последующие релизы. Энтузиасты, которые распространяют хорошие отзывы о продукте, часто называются евангелистами.
Ранневангелисты являются особой породой клиентов, желающих пойти на риск с вашим продуктом или услугой, потому что они на самом деле могут представить себе их потенциал для решения проблемы критического и безотлагательного характера, и они располагают бюджетом для покупки. К сожалению, большинство клиентов не вписываются в этот профиль.
Ранневангелисты могут быть идентифицированы по следующим показателям:
(1) Клиент имеет проблему.
(2) Клиент понимает, что имеет проблему.
(3) Клиент активно ищет решение и имеет план поиска.
(4) Эта проблема является настолько острой, что клиент «на коленке» построил собственное временное решение.
(5) Клиент имеет выделенный бюджет, или может оперативно получить доступ к бюджету для решения этой проблемы.
Модель Customer Development предвидит, что команда основателей принимает продукт в его первоначальном видении за основу и смотрит, существуют ли клиенты - любые клиенты - которые будут покупать продукт в его первозданном виде. Когда основатели находят таких клиентов, они подстраивают продукт в его первом релизе под удовлетворение потребностей ранних клиентов.
Сдвиг в мышлении имеет важное значение. При работе над первым продуктом в стартапе вашей начальной целью при встрече с клиентами является не сбор требований относительно желаемых функций, с тем, чтобы соответственно изменить продукт. Цель вашего общении с клиентами - поиск клиентов для продукта, который вы уже создаете.
Если, и только если, невозможно найти клиентов для продукта в его первоначальном видении, вы приносите команде Product Development список функций, запрошенных клиентами. В модели Customer Development запрос функций является скорее исключением, чем правилом. Это устраняет бесконечный список запросов, которые часто задерживают дату первого релиза и сводят с ума вашу команду Product Development.
Вам также необходимо изложить в письменной форме ваше видение того, зачем вы основали компанию - в контексте бизнеса и продукта. Именуемый миссией, этот документ, на текущем этапе жизни вашей компании, является не более чем «тем, о чем мы думали, когда мы поднимали финансирование». Это может быть просто пара параграфов, используемых в бизнес-плане для описания вашего продукта и рынка. Запишите их и разместите у себя на стене. Когда компания сбита с толку и перестает понимать, какой продукт она строит, на какой рынок нацелена, ей полезно обратиться к этой миссии. Постоянное возвращение к базовой миссии компании, называется лидерством, основанным на миссии. Во времена кризиса или путаницы, понимание, зачем существует компания, и каковы ее цели, будет являться вожделенным маяком ясности.
Список функций продукта является одностраничным документом, описывающим топ-10 (или меньше) функций продукта, одно-два предложения по каждой функции. (Если краткое описание звучит двусмысленно, предоставьте ссылку на более подробный инженерный документ.)
Список преимуществ кратко описывает преимущества, которые продукт будет предоставлять клиентам. (Что-то новое? Что-то лучшее? Более быстрое? Более дешевое? […] В стартапе только команда Product Development располагает «фактами» о клиентах. Используйте встречу с командой Product Development для выманивания этих фактов. При этом люди из маркетинга должны прикусить свои языки и послушать предположения группы Product Development о том. каким образом функции продукта принесут пользу клиентам. Эти преимущества, сформулированные с позиции инженеров, представляют собой гипотезы, которые вам предстоит протестировать и сопоставить с мнением реальных клиентов.
Анализ зависимости проще, чем кажется. Команды Product и Customer Development совместно готовят одностраничный документ, который говорит: «Чтобы стать успешными (то есть, чтобы продавать наш продукт в серьезном объеме), вот что должно произойти, что находится за пределами нашего контроля.»
В графике поставок продукта вы попросите команду Product Development указать не только дату первого релиза продукта, но и сроки подготовки новых функций для последующих релизов в настолько отдаленной перспективе, насколько команда может предвидеть (до 18 месяцев). […] Это важно, поскольку команда Customer Development будет пытаться убедить небольшую группу ранних клиентов купить продукт лучшей спецификации задолго до того, как вы можете физически доставить продукт. Для этого они должны будут обрисовать картину для клиентов о продукте «несколько релизов спустя». Только потому, что эти клиенты «покупаются» на ваше общее видение, они будут готовы дать вам деньги за неполный, склонный к сбоям, едва функциональный первый продукт.
Анализ совокупной стоимости владения (ТСО) / внедрения призван оценить общий объем расходов, которые понесут клиенты на покупку и использование вашего продукта. Для бизнес-продуктов: нужно ли будет клиентам покупать новый компьютер для запуска вашей программы? Потребуется ли им тренинг для использования продукта? Есть ли какие-либо другие физические или организационные изменения, которые должны произойти? Какова будет стоимость развертывания по всей компании?
Естественная склонность стартапов - сравнивать себя с другими стартапами. Это усилие, направленное на неправильную проблему. В первые несколько лет существования стартапы не вытесняют друг друга из бизнеса. Хотя верно, что стартапы конкурируют друг с другом за финансирование и технические ресурсы, разница между победителями и проигравшими среди стартапов заключается в том, что победители понимают, почему клиенты покупают. Проигравшие никогда этого не понимают. Следовательно, в модели Customer Development конкурентный анализ начинается с того, почему клиенты будут покупать ваш продукт. Затем он охватывает более широким взглядом весь рынок, который включает в конкурентов - как компании, так и другие стартапы.
Создайте список из 50 имен потенциальных клиентов, на которых вы сможете проверить ваши идеи. Пятьдесят имен звучит как много выходов на клиентов, но как вы вскоре убедитесь, вы пройдете через них быстро. […] На этом этапе вы меньше заинтересованы в громких именах и титулах или в «точно правильных» клиентах. Вы заинтересованы в людях, которые уделят вам немного своего времени, и которые, пусть в широком смысле, но вписываются в профиль, очерченный вами в гипотезе клиентов.
Параллельно созданию списка контактов, вы начинаете разработку списки инноваторов. Кто такие инноваторы? Это наиболее инновационные компании, департаменты в компаниях, или частные лица в вашей сфере, которые умны, уважаемы и хорошо разбираются в предмете. […] Нужно найти и встретиться с визионерами, которые известны своим «схватыванием» новых идей. Есть люди, которые рассматривают инновации как опасный вирус, от которого следует ограждать их компании. Есть другие, которые с нетерпением ждут инноваций и пытаются их понять. Люди, с которыми вы будете разговаривать, относятся к последней категории.
Учитывая все, что вы узнали из общения с клиентами, насколько хорош ваш продукт в его предварительной спецификации для решения их проблемы? […] Эта оценка имеет решающее значение из-за основного допущения модели Customer Development: прежде чем изменять продукт, вам необходимо попробовать найти рынок, на котором ваш продукт может быть востребован в его первозданном виде. Если, и только если, вы не можете найти такой рынок, можно обсудить возможность изменения набора функций продукта.
Эта строгость в отношении новых функций существует до тех пор, пока не исчерпаны возможности поиска готового рынка. Это противоречит естественной склонности людей, которые общаются с клиентами - такие люди тяготеют к сбору набора функций, которые, будучи добавленными, приносят еще одного дополнительного клиента. Однако при таком раскладе у вас скоро будет список функций на десяти страницах только для того, чтобы продать десяти клиентам. Цель заключается в формировании списка функций из одного абзаца, который принесет вам тысячи клиентов.
Когда я идентифицировал клиентов-визионеров, которые были действительно заинтересованы в наших продуктах, […] я задавал обычно несколько вопросов для тестирования границ ценового диапазона. […] Первым из них был: «Вы стали бы внедрять нашу программу, если бы она была бесплатной?» Я использовал этот вопрос для проверки серьезности потенциального клиента. Если клиент не готов был к установке нашего программного продукта, будь он даже безвозмездным, я понимал, что разговариваю не с тем человеком.
Ранние продажи направлены на ранневангелистов, не на массовых клиентов. Вспомните, кто эти клиенты-визионеры. Они не только понимают, что у них есть проблема, они уже потратили какое-то время на активный поиск решения, даже попытались построить доморощенное решение. В компаниях ранневангелистов обычно есть нарушенный бизнес-процесс, критичный для миссии компании, который необходимо исправить. Таким образом, когда вы входите в дверь, они сразу же понимают, что проблема, которую вы решаете - это и есть их проблема. Они сразу могут оценить элегантность и ценность вашего решения. Совсем никакого дополнительного просвещения не требуется, или очень мало. В других случаях, когда их мотивацией является получение конкурентного преимущества, они готовы принять риск новой парадигмы, чтобы получить его. […]
Существует одно важное предостережение по поводу ранневангелистов. Некоторые основатели стартапов полагают, что ранневангелистов можно найти только в лабораториях научных исследований и разработок, или в группах технической оценки крупных корпоративных клиентов, или, для потребительских продуктов, - среди тех «везунчиков», которые работают в лабораториях, тестирующих новые гаджеты. Это счастливые люди, через чьи руки проходят почти все новые продукты, мнение которых важно для потенциального использования этих продуктов. Они категорически не являются ранневангелистами, о которых я говорю. Время от времени они могут быть критическими источниками влияния при продаже, но они не имеют ни повседневной операционной роли, ни каких-либо полномочий для обеспечения широкого признания и внедрения продуктов. Ранневангелистами, с которыми вам нужно разговаривать, являются люди, описанные мною в шаге Обнаружения Клиентов - наделенные операционными полномочиями, имеющие проблему, пытавшиеся найти или самостоятельно построить решение и располагающие бюджетом.
Веб-сайт на этом этапе жизни стартапа должен содержать четкую информацию о вашем видении и о проблеме, которую вы решаете. Детали продукта раскрывать пока не стоит. Вы не хотите, чтобы клиент имел достаточно информации, которая позволит ему решить, без вас, что он не будет покупать. Позднее вы будете применять такую же философию для ваших технических данных и спецификаций продукта.
В процессе Обнаружения Клиентов вы, вероятно, поняли, что необходимы различные презентации в зависимости от типа людей, которые влияют на процесс принятия решения о покупке внутри компаний или среди потребительских аудиторий. У вас была отдельная презентация для технической аудитории? Различные версии для высшего менеджмента и сотрудников более низкого уровня? Для разных компаний в разных отраслях? […]
Имейте в виду, что на данном этапе вашей основной аудиторией являются ранневангелисты, а не массовые клиенты. Презентация для продажи клиентам-визионерам должна охватывать краткий обзор проблемы, возможные пути решения этой проблемы, ваше решение, а затем сведения о продукте. Она должна длиться не более 30 минут.
Легко спутать «спецификацию продукта», которая детализирует функции и преимущества продукта, со «спецификацией решения», которая обращается к проблемам клиентов и их концептуальным решениям. Если вы выводите новый продукт на существующий рынок, основное внимание будет уделяться продукту, поэтому следует разработать спецификации продукта. Если вы создаете новый рынок, спецификация проблемы и решения больше подходит для ваших нужд. Если вы занимаетесь ресегментированием рынка, необходимы оба документа.
В какой-то момент вашего продвижения через шаг Подтверждения Клиентов, какой-нибудь дальновидный клиент спросит: «А сколько это стоит?» Вы, конечно, можете придумать что-нибудь на ходу, однако лучше подготовиться к такому вопросу заранее и разработать прайс-лист, коммерческое предложение и контракты. Наличие у вас этих документов поможет вашему маленькому стартапу выглядеть настоящей компанией. Их подготовка заставит вас в письменной форме изложить предположения о цене продукта, конфигурациях, скидках и условиях.
Бесплатная раздача не доказывает, что клиенты будут покупать ваш продукт. Единственный способ проверить предположения - это на самом деле продать продукт.
Когда продукт находится в промежуточной стадии развития, хорошие команды Product Development хотят найти реальных клиентов для тестирования функций, производительности и стабильности продукта. Для того, чтобы альфа- или бета-тесты были успешны, клиент должен быть готов не только жить с нестабильным и незавершенным продуктом, но и радостно документировать свои проблемы. Хорошие альфа- и бета-клиенты с большой долей вероятности могут быть найдены в департаментах перспективных разработок, инженерных или неосновных частях компании или рынка. Таким образом, альфа- и бета-тесты являются функциями Product Development и лежат на инженерной территории. Их задача - убедиться в технической, а не рыночной адекватности продукта.
Реальность такова, что тестирование незавершенного продукта инженерами и тестирование готовности покупателя купить незавершенный продукт - это две различные, не связанные друг с другом функции. […] Испытатели альфа- и бета-версий продукта могут быть достаточно влиятельными и рекомендовать продукт, что можно использовать как часть процесса продаж. Просто не следует путать их с клиентами. Важно привить культурную норму в вашей компании, что вы используете слово «клиент» только для людей, которые платят деньги за ваш продукт.
…Избежать попадания в ловушку ранних продаж: а именно, пойти на поводу каждого из клиентов-визионеров и настроить продукт под них. Ваша задача - продать продукт в том виде, в котором он предстанет перед клиентом в день его поставки. Это будет стандартный продукт, который вы специфицировали, а не продукт с большим количеством специальных функций. Важно различать эти вещи. Одной из коварных ловушек стартапов является обещание различным клиентам наборов уникальных модулей или модификаций. Хотя иногда критично сделать такие обещания, чтобы заполучить один-два заказа, ловушкой является построение продукта по индивидуальному заказу. Создание продуктов по заказу не является масштабируемым бизнесом.
Иногда запросы пользователями индивидуальных функций являются хорошим знаком. Если достаточно большое количество клиентов попросили один и тот же набор «заказных» функций, такие функции вовсе не являются заказными. Клиенты просто пытаются сказать вам, какими должны быть стандартные требования к продукту. Включите эти запросы в вашу спецификацию и объявите их функциями.
Вы можете быть гибкими по поводу условий платежа (оплата только после поставки, оплата только по факту полной отладки и приведения в соответствие со спецификацией, и т.д.). Но будьте жестче в вопросах скидок.
Зачем так настаивать на получении почти полной цены за ваш продукт? Часть тестирования дорожной карты продаж - это тестирование процесса одобрения клиентом и продажи клиенту. Вы хотите увидеть, правильно ли составлены ваша организационная карта и стратегия продаж. Есть надежда, что проработка этого процесса принесет вам успех в получении нескольких заказов.
Хорошей новостью является инновационность и уникальность продукта, а также отсутствие прямых конкурентов. Однако плохой новостью было то, что они формировали совершенно новый рынок. А на новом рынке концентрация внимания на подробных функциях продукта, прежде чем клиент вообще понимает, какие проблемы продукт решает, будет только отвлекать. Объяснение того, почему ваш продукт лучше, быстрее, дешевле, просто не могут быть восприняты, пока клиенты все еще пытались осознать, что продукт может сделать для них, и почему их должно это волновать.
У вас случались потери сделок из-за вопросов цены? Были ли какие-либо возражения против вашей цены? (Если нет, возможно, вы установили слишком низкие цены - вы всегда должны получать толику ворчания.)
На новом рынке мотивы ранних покупателей и массовых клиентов существенно отличаются. Ранневангелисты, ваша целевая аудитория в шаге Подтверждение Клиентов, хотят решить некоторые немедленные и болезненные проблемы, или, в случаях с компаниями, получить большое конкурентное преимущество путем приобретения революционного прорыва. Клиенты на массовом рынке, однако, не являются ранневангелистами; они - прагматики. В отличие от ранневангелистов. они, как правило, хотят эволюционных изменений. Следовательно, усилия, которые вы приложили для построения повторяемого и масштабируемого процесса продаж для ранневангелистов, не приведут вас к массовым продажам. Визионеры согласны мириться с тем, что продукт не вполне работает; прагматикам нужен продукт, который не требует геройства для использования. Кроме того, прагматики равнодушны или не доверяют отзывам визионеров. Прагматики хотят слышать рекомендации от других прагматиков. Пропасть между ранневангелистами и массовыми клиентами возникает, потому что эти две группы клиентов имеют мало общего.
Существует еще одна опасность - ваши конкуренты. Потратив несколько лет на обучение нового рынка о преимуществах вашего продукта, ваш стартап может потерять его в пользу «быстрого последователя» - компании, которая выходит на рынок, капитализирует на создании и обучении вами рынка, пересекает пропасть и получает вознаграждение. Обычно стартапы проигрывают компаниям, которые способны обучаться, открывать и строить организацию быстрого реагирования быстрее, чем они сами.
Хотя эти риски могут казаться устрашающими, они не обязательно так опасны. Наибольшую опасность представляют не они, а риск непонимания клиентов на новом рынке. Еще хуже, если вы понимаете этих клиентов, но боитесь отказываться от модели продаж, которая обеспечила вам успех среди ранних клиентов. Это может быть трагедией высшей категории для инвесторов и компаний.
Наконец, последний риск выхода на новый рынок - сам по себе рынок представляет собой химеру. Другими словами, на нем может просто не оказаться достаточного количества клиентов, помимо ранних последователей, для поддержания большого бизнеса. Еще хуже, большинство компаний узнают, что они ошибались, лишь спустя несколько лет, когда у них заканчиваются деньги инвесторов. К тому времени будет слишком поздно перепозицинировать компанию.
Существуют два риска, связанных с пропастью, на ресегментированном типе рынка. Во-первых, это соблазнительный характер продаж ранним последователям. На этом Типе рынка есть достаточно много клиентов-визионеров, доход от продаж которым, пусть и полученный в небольших масштабах, может дать компании ложное представление о том. что она построила масштабируемую бизнес-модель. Реальность здесь такова, что компания просто отбирает небольшой кусок немассовых продаж от существующего конкурентного рынка. […] Именно здесь, на ресегментированном рынке, у вас есть возможность попрактиковаться в брендинге и позиционировании, потому что эти инструменты на самом деле работают на этом Типе рынка. Брендинг и позиционирование являются тактическими инструментами, которые применяются маркетологами для дифференциации компании и продуктов на фоне существующих компаний и продуктов конкурентов. […]
Этот длинный список историй успеха подводит нас ко второму риску на ресегментированном рынке - ресегментация существующего рынка обычно стоит дорого, компании требуется значительный капитал для проведения умелого маркетинга и позиционирования с учетом действий конкурентов. […]
На ресегментированном рынке брендинг и позиционирование используются для того, чтобы превратить небольшую когорту ранних евангелистов в массовый рынок, но при этом убедить клиентов на этом массовом рынке в том, что они по-прежнему являются небольшой элитной группой.
Компания не сможет достичь взрывного роста продаж до тех пор, пока рынок не поймет и не примет факт своей ресегментации.
До сих пор нет однозначного мнения, какие стартапы более склонны к поражению в долгосрочной перспективе - те, которые полностью отлучили основателей от компании; либо те, которые держали основателей в компании слишком долго. В некоторых стартапах (технологических, в особенности), цикл жизни продуктов болезненно короток. Независимо от того, находится ли компания на новом рынке, существующем рынке или ресегментированном рынке, совершенно определенно, что в течение трех лет она столкнется с проблемой конкуренции. Угроза может исходить от мелких конкурентов, которые успели вырасти; от крупных компаний, которые теперь считают рынок достаточно большим и привлекательным для входа; или от конкурирующих технологий. Чтобы достойно встретить и оперативно отразить эти конкурентные угрозы, компании потребуется вся та изобретательность, креативность и предпринимательская гибкость, которые она применяла как стартап. Вновь и вновь стартапы, доросшие до своего «юношества», уступают алчным конкурентам - большим и малым - из-за того, что они утратили свой оригинальный «ген» инноваций, обучения и открытия. Причина? Новое руководство, призванное превратить компанию в прибыльный бизнес, не рассмотрело ценности в речах основателей, которые постоянно говорили о следующих трендах на рынке, и не смогли приспособиться к организации, ориентированной на процесс. Поэтому они выбросили этих основателей. И заплатили цену потом.
Понимание, почему продукт конкурентов лучше нашего, является более важным, чем придумывание причин, по которым наш продукт превосходит другие.
Такая вот книга. Теперь эти идеи буду применять к своему стартапу, а осмыслять их буду здесь, в ЖЖ. Даже тег специальный будет - notal system.