must read: О негативизме, улыбке и полупустом cтакане.
Оригинал взят у karial в О негативизме, улыбке и полупустом cтакане.
Умное лицо - это еще не признак ума господа. Все глупости на земле делаются именно с этим выражением лица. Улыбайтесь, господа, улыбайтесь.
«Тот самый Мюнхаузен»
Когда я была в шестом классе, моя классная руководительница пожаловалась маме, что я встречаю половину предложений на собрании класса ответом «это бесполезно!». Я действительно не могла понять, как замечательные идеи типа «давайте каждый из нас нарисует на доске кораблик с названием африканской страны» поможет голодающим детям Африки. И как гениальная идея всем приходить в школу на пять минут раньше по утрам спасет класс от прерывания занятий вечно опаздывающим Славой. Дело было не в том, что я плохо рисовала, не любила рано вставать и жила в 45 минутах от школы на метро с пересадкой. Просто я обладала хорошо развитым чувством логики и полным отсутствием политического чутья - первое заставляло меня просчитывать цепочки взаимосвязи быстрее, а второе - еще быстрее сообщать результаты классу.
Вы думаете, классная руководительница искренне верила в кораблике на доске? Подозреваю, что на это ее логики хватало, просто ей в отличие от меня, нужно было не решить вопрос голодающих детей Африки, а научить класс самим взяться за решение проблем , работать над ними с другими, слушать и поощрять друг друга вносить вклад в общее дело. И она понимала, что даже если сама задача нерешаема, процесс совместного обсуждения идей надо вести так, чтобы у всех участников была радость от участия, от того, что их выслушали и серьезно обсудили их предложение, а не подрубили на взлете.
К сожалению, именно эти задачи и стоят перед руководителями любого ранга, если только они не правят своей маленькой епархией по принципу «я начальник, ты дурак» . И хотя мир знает несколько успешных примеров авторитарного руководства, на каждый из них приходятся тысячи отделов и компаний, где инициатива заглохла, талантливые сотрудники разбегаются, а оставшееся болото оказывается неконкурентно-способным. Так что если вы уверены в том, что вы - это Стив Джобс (нет, нет, не Наполеон и не Гарри Поттер - тем в шестую палату), то можете смело пропустить то, что я хочу сказать дальше. Если нет - то давайте рассуждать в предположении, что руководить придется взрослыми, достаточно компетентными людьми, в которых хочется пробудить - а не убить - лучшее: вовлеченность, идеи, желание участвовать в работе сообща и искать лучшее методы сделать то, что вы делаете.
А потому руководителю очень важно не быть слишком негативным - если вам несколько раз сказали, что ничего не получится, вы перестанете пытаться. Это не значит, что любая идея хороша - «рисовать кораблики» за счет акционеров не стоит - но проще подвести человека к попытке выработать идею получше, чем срезать на взлете. Например, сказать, что это замечательно, что он задумался о решении - и попросить смоделировать данные или провести пилотный проект - глядишь, модифицируются кораблики во что-то более осмысленное.
Впрочем, негативизм проявляется не только в отсуствие веры в пользу действий и критике чужих идей. Наше отношение к происходящему заразно, пожалуйтесь на здоровье, погоду и вектор мирового состояния - и собеседники начнут у себя болячки обнаруживать. Расскажите о чем-то светлом и хорошем - и температура настроения в комнате поднимется на пару градусов. А уж если вы особенно заметны - а чем выше руководитель, тем больше он на виду - то и заразительность вашего настроения и отношения к жизни возрастает. Этот простой факт социальной действительности используют рекламодатели, прося звезду сказать нечто хорошее про продукт - у вас возникают куда более прочные положительные ассоциации. Представьте, что ваш любимый актер скажет что-то негативное про то, в чем по идее может более-менее профессионально разбираться (нет-нет, политика сюда не относятся, если этот актер не Рейган или Шварценнегер!) - крем, шампунь, сумка для частых поездок - скорее всего, вы примете это в расчет и предпочтете альтернативу. А начальник - он как актер, всегда на виду, нравится это или нет, и чем выше - тем больше размер его «сцены».
Много лет назад, когда я впервые стала директором в IBM, мне довелось встретиться с Лу Герстнером, легендарным СЕО, фактически спасшем компанию от развала в начале девяностых. Он рассказал, про свой первый опыт крупного руководства в Американ Экспресс. Через некоторое время после назначения ему позвонил председатель совета директоров и дал странный совет : улыбаться в лифте. Потому что видя его естественное и привычное сумрачное выражение лица глубоко погруженного в себя мыслителя, сотрудник всерьез подозревали, что компания на грани банкротства.
Это действительно так - настроение лидера считывается и подхватывается командой. Как-то в течение одного месяца я побывала в двух развивающихся странах, навещая заказчиков и, естественно, проводя много времени с местными работниками продаж. Одна компания, сопоставимые темпы роста рынка, общий процесс изменений в глобальной организации....два разных ощущения. В одной стране - рок-концерт, в другой - похороны. В первой народ наперебой говорит о высоком росте, выигрыше у конкурентов, переходящих к ним на работу из других компаний, совместном праздновании дней рождений в офисе и походах на ланч. В другой - о неопределенности, неясности, волнениях в связи с изменениями. В первой трудные вопросы задавали в положительной форме - «а правда, что мы скоро сделаем то-то и то-то?», «тут конкуренты распространяют слухи, что xxxx, какой ответ лучше работает?» - в другой смотрели в пол и исходили из того, что слухи реальны, ситуация безысходна, и спасения ждать неоткуда. Разнца была в одном. Первой командой руководил оптимист, верящий в успех собственного бизнеса, человек, гордящийся своими сотрудниками («у тебя будет полчаса с ним поговорить? Это мой лучший продавец!») и надеющийся на лучшее («мы в этом году удвоили выручку - если закроем эту сделку, то опять удвоим в этом году!»). Второй - самый негативный жалобщик, у которого стакан был наполовину пуст, малейшее изменение вызывало тревогу, а любая проблема в операциях раздувалась до масштаба вселенской катастрофы. Меня не удивило, что проверив через квартал результаты, я увидела, что восприятие становится реальностью: у первой команды продажи росли быстрее и так стремительно растущего рынка, у другого - падали на общем фоне благоденствия.
Большинсто опытных руководителей знает эту особенность, а потому при выборе людей на повышение принимает в расчет влияние их мировосприятия на команду.
Оптимистам как всегда везет. Впрочем, им везет гораздо раньше, задолго до того, как встает вопрос о руководстве. Оптимисты легче воспринимают жизненные неудачи, умеют подняться и идти дальше. Пессимисты остаются лежать в первой же яме, твердо уверенные, что дальше только хуже. Не получилось сделать первый проект? В это конторе вообще ничего получиться не может! Не сложились отношения с руководством или сотрудниками? А что ждать от уродов, козлов, и вообще меня весь мир ненавидит.
Оптимисты гораздо чаще разделяют иллюзию если не полного контроля над своей судьбой, то хотя бы возможности перодически ее изменить. Не взяли в университет? Попробуем еще раз. Не получилось найти новую работу? Разошлем следующую порцию резюме. Пессимист твердно знает, что сколько не пытайся - стакан никогда не наполнится, а потому воздерживаются от бесполезных действий, не рискуют, а значит, гораздо реже пьют шампанское.
Оптимисты , как показывают статистические исследования, отличаются лучшим здоровьем, испытывают большее расположение людей, чаще берутся за казалось бы, невыполнимые проекты и периодически доводят их до конца, не сойдя с ума от безысходности и депресси в процессе. А значит, с куда большей вероятностью попадают на интересные и перспективные проекты.
Все это чудесно...но как же быть тем, кто уже в шестом классе знает, что «это бесполезно»?
Первый шаг - это как всегда осознание проблемы. В моей жизни, несмотря на вполне воспитанный временем оптимизм, был период перманентного разочарования. Переехав в Штаты, я попала на более низкую позицию, чем была у меня в России до иммиграции - несмотря на громкий титул, мне не полагалось ни подчиненных, ни статуса руководителя со всеми причитающимися слонами, ни офисной машины, ни места в совете, ни отпуска и страховки - моя работа была временной, без права продления контракта. Несколько лет я мучительно пробивала себе постоянную позицию - без грин-карты меня не брали на ставку, без ставки мне не могли спонсировать грин-карту, потом еще несколько лет росла «с нуля» в новой организации, не понимая еще ценность опыта и багажа, ускорявшего мой рост. И вот наконец, три года спустя, я вернулась к исходному состоянию, получила отдел, и меня отправили на курсы новых руководителей, что уже само по себе было обидно - новым руководителем я себя совсем не считала, и поучительный тон инструкторов воспринимала со скепсисом. А в конце недели мы должны были выбрать произвольного человека в классе и обменяться с ним отзывами - какими мы видим друг друга? И приятная, умная девушка из отдела страхования сказала мне:
- Ты такая умная, ты столько знаешь про компанию и про бизнес...но в тебе накопилось столько горечи и разочарования, что они выплескиваются через край. С тобой, наверно, чудесно общаться, когда ты этой горечи не чувствуешь - откуда у тебя это?
И я задумалась. Если человек, видивший меня мельком в течении нескольких дней так ясно чувствует мое состояние - это неправильно, она-то не виновата во всех перепитиях борьбы с кадровиками и INS. И потом, со мной в классе были люди, руководившие куда большими отделами в своих прежних компаниях, и они не жаловались, что к ним относятся как к новичкам, а вполне радуются возможности завести новые контакты, попрактиковаться в коучинге и интервью, повеселиться, разыгрывая сценки. И я поняла, что мой стакан наполовину пуст не из-за количества воды, а прошлых обид , чтобы двигаться дальше надо не пугать людей этим прошлым, а принять тот факт, что, в общем-то, он наполовину полон.
Второй шаг - это корректировка внешних проявлений мировоззрения. Недавно мне пришлось помогать новой подчиненной пройти этот этап. Необыкновенно талантливая, умная, трудолюбивая женщина долго не получала повышения, потому что все вокруг устали от ее жалоб. Ее отличало то, что она уже поняла, как это сдерживает ее рост - а также то, что поверив в нее, повысив и поддержав, я хотела помочь ей преодолеть последний барьер: имидж негативно-настроенного человека. Я ей предложила вспомнить пару последних выступлений на телеконференциях и встречах, например, «мы совсем не помогаем новичкам, меня никто ни с кем не знакомил, ничем не делился, ничего не рассказывал - выплывай, как знаешь». И периначить их на позитивный лад - «мы получим гораздо большую отдачу от новичков, если обеспечим им поддержку, познакомим с командой, порекомендуем ряд хорошо работающих методов, назначим ментора - им будет проще разобраться, как все делается, будет больше отдача и меньше разочарований». И она меня не подвела. На следующей встрече в штаб-квартире она старательно фокусировалась не только на том, что она хочет сказать, но и как сформулировать мысли в положительном ключе. А мне досталась приятная роль - слушателя восторгов со стороны старшего руководства по поводу того, как она конструктивно мыслит, слушает других, участвует в работе - мол, что это мне раньше говорили, что она во всем негативна? С ней все хотят работать!
А уж внутренний оптимизм - это третий шаг. За день себя не изменишь, но говорят, так устроены люди, что если искуственно заставлять себя улыбаться в течение получаса, то настроение улучшается. Так что остается следовать совету того самого Мюнхаузена: улыбайтесь, господа
______________________________
Купить "Вверх!" в мягкой обложке на Амазоне и присоединиться к сообществу книжки на Фейсбук .
(с) karial
копирование без прямой ссылки на текст требует разрешения автора
Умное лицо - это еще не признак ума господа. Все глупости на земле делаются именно с этим выражением лица. Улыбайтесь, господа, улыбайтесь.
«Тот самый Мюнхаузен»
Когда я была в шестом классе, моя классная руководительница пожаловалась маме, что я встречаю половину предложений на собрании класса ответом «это бесполезно!». Я действительно не могла понять, как замечательные идеи типа «давайте каждый из нас нарисует на доске кораблик с названием африканской страны» поможет голодающим детям Африки. И как гениальная идея всем приходить в школу на пять минут раньше по утрам спасет класс от прерывания занятий вечно опаздывающим Славой. Дело было не в том, что я плохо рисовала, не любила рано вставать и жила в 45 минутах от школы на метро с пересадкой. Просто я обладала хорошо развитым чувством логики и полным отсутствием политического чутья - первое заставляло меня просчитывать цепочки взаимосвязи быстрее, а второе - еще быстрее сообщать результаты классу.
Вы думаете, классная руководительница искренне верила в кораблике на доске? Подозреваю, что на это ее логики хватало, просто ей в отличие от меня, нужно было не решить вопрос голодающих детей Африки, а научить класс самим взяться за решение проблем , работать над ними с другими, слушать и поощрять друг друга вносить вклад в общее дело. И она понимала, что даже если сама задача нерешаема, процесс совместного обсуждения идей надо вести так, чтобы у всех участников была радость от участия, от того, что их выслушали и серьезно обсудили их предложение, а не подрубили на взлете.
К сожалению, именно эти задачи и стоят перед руководителями любого ранга, если только они не правят своей маленькой епархией по принципу «я начальник, ты дурак» . И хотя мир знает несколько успешных примеров авторитарного руководства, на каждый из них приходятся тысячи отделов и компаний, где инициатива заглохла, талантливые сотрудники разбегаются, а оставшееся болото оказывается неконкурентно-способным. Так что если вы уверены в том, что вы - это Стив Джобс (нет, нет, не Наполеон и не Гарри Поттер - тем в шестую палату), то можете смело пропустить то, что я хочу сказать дальше. Если нет - то давайте рассуждать в предположении, что руководить придется взрослыми, достаточно компетентными людьми, в которых хочется пробудить - а не убить - лучшее: вовлеченность, идеи, желание участвовать в работе сообща и искать лучшее методы сделать то, что вы делаете.
А потому руководителю очень важно не быть слишком негативным - если вам несколько раз сказали, что ничего не получится, вы перестанете пытаться. Это не значит, что любая идея хороша - «рисовать кораблики» за счет акционеров не стоит - но проще подвести человека к попытке выработать идею получше, чем срезать на взлете. Например, сказать, что это замечательно, что он задумался о решении - и попросить смоделировать данные или провести пилотный проект - глядишь, модифицируются кораблики во что-то более осмысленное.
Впрочем, негативизм проявляется не только в отсуствие веры в пользу действий и критике чужих идей. Наше отношение к происходящему заразно, пожалуйтесь на здоровье, погоду и вектор мирового состояния - и собеседники начнут у себя болячки обнаруживать. Расскажите о чем-то светлом и хорошем - и температура настроения в комнате поднимется на пару градусов. А уж если вы особенно заметны - а чем выше руководитель, тем больше он на виду - то и заразительность вашего настроения и отношения к жизни возрастает. Этот простой факт социальной действительности используют рекламодатели, прося звезду сказать нечто хорошее про продукт - у вас возникают куда более прочные положительные ассоциации. Представьте, что ваш любимый актер скажет что-то негативное про то, в чем по идее может более-менее профессионально разбираться (нет-нет, политика сюда не относятся, если этот актер не Рейган или Шварценнегер!) - крем, шампунь, сумка для частых поездок - скорее всего, вы примете это в расчет и предпочтете альтернативу. А начальник - он как актер, всегда на виду, нравится это или нет, и чем выше - тем больше размер его «сцены».
Много лет назад, когда я впервые стала директором в IBM, мне довелось встретиться с Лу Герстнером, легендарным СЕО, фактически спасшем компанию от развала в начале девяностых. Он рассказал, про свой первый опыт крупного руководства в Американ Экспресс. Через некоторое время после назначения ему позвонил председатель совета директоров и дал странный совет : улыбаться в лифте. Потому что видя его естественное и привычное сумрачное выражение лица глубоко погруженного в себя мыслителя, сотрудник всерьез подозревали, что компания на грани банкротства.
Это действительно так - настроение лидера считывается и подхватывается командой. Как-то в течение одного месяца я побывала в двух развивающихся странах, навещая заказчиков и, естественно, проводя много времени с местными работниками продаж. Одна компания, сопоставимые темпы роста рынка, общий процесс изменений в глобальной организации....два разных ощущения. В одной стране - рок-концерт, в другой - похороны. В первой народ наперебой говорит о высоком росте, выигрыше у конкурентов, переходящих к ним на работу из других компаний, совместном праздновании дней рождений в офисе и походах на ланч. В другой - о неопределенности, неясности, волнениях в связи с изменениями. В первой трудные вопросы задавали в положительной форме - «а правда, что мы скоро сделаем то-то и то-то?», «тут конкуренты распространяют слухи, что xxxx, какой ответ лучше работает?» - в другой смотрели в пол и исходили из того, что слухи реальны, ситуация безысходна, и спасения ждать неоткуда. Разнца была в одном. Первой командой руководил оптимист, верящий в успех собственного бизнеса, человек, гордящийся своими сотрудниками («у тебя будет полчаса с ним поговорить? Это мой лучший продавец!») и надеющийся на лучшее («мы в этом году удвоили выручку - если закроем эту сделку, то опять удвоим в этом году!»). Второй - самый негативный жалобщик, у которого стакан был наполовину пуст, малейшее изменение вызывало тревогу, а любая проблема в операциях раздувалась до масштаба вселенской катастрофы. Меня не удивило, что проверив через квартал результаты, я увидела, что восприятие становится реальностью: у первой команды продажи росли быстрее и так стремительно растущего рынка, у другого - падали на общем фоне благоденствия.
Большинсто опытных руководителей знает эту особенность, а потому при выборе людей на повышение принимает в расчет влияние их мировосприятия на команду.
Оптимистам как всегда везет. Впрочем, им везет гораздо раньше, задолго до того, как встает вопрос о руководстве. Оптимисты легче воспринимают жизненные неудачи, умеют подняться и идти дальше. Пессимисты остаются лежать в первой же яме, твердо уверенные, что дальше только хуже. Не получилось сделать первый проект? В это конторе вообще ничего получиться не может! Не сложились отношения с руководством или сотрудниками? А что ждать от уродов, козлов, и вообще меня весь мир ненавидит.
Оптимисты гораздо чаще разделяют иллюзию если не полного контроля над своей судьбой, то хотя бы возможности перодически ее изменить. Не взяли в университет? Попробуем еще раз. Не получилось найти новую работу? Разошлем следующую порцию резюме. Пессимист твердно знает, что сколько не пытайся - стакан никогда не наполнится, а потому воздерживаются от бесполезных действий, не рискуют, а значит, гораздо реже пьют шампанское.
Оптимисты , как показывают статистические исследования, отличаются лучшим здоровьем, испытывают большее расположение людей, чаще берутся за казалось бы, невыполнимые проекты и периодически доводят их до конца, не сойдя с ума от безысходности и депресси в процессе. А значит, с куда большей вероятностью попадают на интересные и перспективные проекты.
Все это чудесно...но как же быть тем, кто уже в шестом классе знает, что «это бесполезно»?
Первый шаг - это как всегда осознание проблемы. В моей жизни, несмотря на вполне воспитанный временем оптимизм, был период перманентного разочарования. Переехав в Штаты, я попала на более низкую позицию, чем была у меня в России до иммиграции - несмотря на громкий титул, мне не полагалось ни подчиненных, ни статуса руководителя со всеми причитающимися слонами, ни офисной машины, ни места в совете, ни отпуска и страховки - моя работа была временной, без права продления контракта. Несколько лет я мучительно пробивала себе постоянную позицию - без грин-карты меня не брали на ставку, без ставки мне не могли спонсировать грин-карту, потом еще несколько лет росла «с нуля» в новой организации, не понимая еще ценность опыта и багажа, ускорявшего мой рост. И вот наконец, три года спустя, я вернулась к исходному состоянию, получила отдел, и меня отправили на курсы новых руководителей, что уже само по себе было обидно - новым руководителем я себя совсем не считала, и поучительный тон инструкторов воспринимала со скепсисом. А в конце недели мы должны были выбрать произвольного человека в классе и обменяться с ним отзывами - какими мы видим друг друга? И приятная, умная девушка из отдела страхования сказала мне:
- Ты такая умная, ты столько знаешь про компанию и про бизнес...но в тебе накопилось столько горечи и разочарования, что они выплескиваются через край. С тобой, наверно, чудесно общаться, когда ты этой горечи не чувствуешь - откуда у тебя это?
И я задумалась. Если человек, видивший меня мельком в течении нескольких дней так ясно чувствует мое состояние - это неправильно, она-то не виновата во всех перепитиях борьбы с кадровиками и INS. И потом, со мной в классе были люди, руководившие куда большими отделами в своих прежних компаниях, и они не жаловались, что к ним относятся как к новичкам, а вполне радуются возможности завести новые контакты, попрактиковаться в коучинге и интервью, повеселиться, разыгрывая сценки. И я поняла, что мой стакан наполовину пуст не из-за количества воды, а прошлых обид , чтобы двигаться дальше надо не пугать людей этим прошлым, а принять тот факт, что, в общем-то, он наполовину полон.
Второй шаг - это корректировка внешних проявлений мировоззрения. Недавно мне пришлось помогать новой подчиненной пройти этот этап. Необыкновенно талантливая, умная, трудолюбивая женщина долго не получала повышения, потому что все вокруг устали от ее жалоб. Ее отличало то, что она уже поняла, как это сдерживает ее рост - а также то, что поверив в нее, повысив и поддержав, я хотела помочь ей преодолеть последний барьер: имидж негативно-настроенного человека. Я ей предложила вспомнить пару последних выступлений на телеконференциях и встречах, например, «мы совсем не помогаем новичкам, меня никто ни с кем не знакомил, ничем не делился, ничего не рассказывал - выплывай, как знаешь». И периначить их на позитивный лад - «мы получим гораздо большую отдачу от новичков, если обеспечим им поддержку, познакомим с командой, порекомендуем ряд хорошо работающих методов, назначим ментора - им будет проще разобраться, как все делается, будет больше отдача и меньше разочарований». И она меня не подвела. На следующей встрече в штаб-квартире она старательно фокусировалась не только на том, что она хочет сказать, но и как сформулировать мысли в положительном ключе. А мне досталась приятная роль - слушателя восторгов со стороны старшего руководства по поводу того, как она конструктивно мыслит, слушает других, участвует в работе - мол, что это мне раньше говорили, что она во всем негативна? С ней все хотят работать!
А уж внутренний оптимизм - это третий шаг. За день себя не изменишь, но говорят, так устроены люди, что если искуственно заставлять себя улыбаться в течение получаса, то настроение улучшается. Так что остается следовать совету того самого Мюнхаузена: улыбайтесь, господа
______________________________
Купить "Вверх!" в мягкой обложке на Амазоне и присоединиться к сообществу книжки на Фейсбук .
(с) karial
копирование без прямой ссылки на текст требует разрешения автора