ДУХОВНОСТЬ, ДЕРЖАВНОСТЬ, ДОСТОИНСТВО - ТРИ КИТА РОССИЙСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОСТИ. (часть 5)
В дополнение к заметкам "ДУХОВНОСТЬ, ДЕРЖАВНОСТЬ, ДОСТОИНСТВО - ТРИ КИТА РОССИЙСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОСТИ"
1. http://telemax-spb.livejournal.com/349506.html
2. http://telemax-spb.livejournal.com/357952.html
3. http://telemax-spb.livejournal.com/358268.html
4. http://telemax-spb.livejournal.com/362783.html
хотел бы дополнить по экономической эффективности российского бизнеса, эффективность которого также зависит от наличия национальной идеи.
Мне кажется, ключевая проблема развития страны в том, что сейчас у России нет единой национальной идеи. Если я сейчас вас спрошу, какая у нас национальная идея, возможно, вы что-то и ответите, но я имею в виду ОДНУ ПРИНЯТУЮ ИДЕЮ, которую ЗНАЮТ ВСЕ. Далеко не каждый сотрудник в компании, может ответить, какие цели у компании и к чему идет компания. Менеджмент обычно слабо транслирует эти цели, хотя они, как правило, есть. У руководства нашей страны, безусловно, есть цели, но, если спросить обычных обывателей по всей России, вряд ли кто-то сможет их четко сформулировать.
И, как ни крути, эта ситуация неясности идей транслируется уже в самой Конституции, где сказано о многообразии идей.
В Японии, к примеру, после Второй мировой войны была одна очень простая задача - выйти в лидеры на рынках информационных технологий. Эта задача была четко сформулирована государством, и все ее понимали - вся страна, каждый гражданин. Вы когда-нибудь слышали о батарейках или телевизорах 1950-х годов из Японии? Наверное, нет.
К 1970-80-м Япония осуществила прорыв. Потом уже китайцы подключились. В 1930-40-х представить, что азиатские страны смогут захватить рынок бытовой техники, было невозможно. Тем более представить, что это сделает Япония, разрушенная после Второй мировой войны. Но у Японии была национальная идея - и она людей сплотила. Сейчас в Японии кризис, но это, возможно, потому, что она не поставила себе новой цели, ну это я, конечно, не всерьез, вопрос глубже.
[Читать далее]
К примеру, почему государственные типографии уменьшаются по численности и по объемам заказов, а частные при этом растут?
Инвестиции на развитие - это же не проблема для государственной типографии.
Если мы рассматриваем две типографии, частную и государственную, то давайте для начала рассмотрим менеджмент этих структур. Менеджмент в обоих типах компаний с точки зрения образования и квалификации отличается не сильно. Есть продвинутые управленцы в частном секторе, есть продвинутые и в государственном. Часто в госкомпаниях работают весьма передовые люди с западным образованием. Если компания частная и крупная, то там также уже есть нанятый квалифицированный менеджмент, собственник, уже, скорее всего, не управляет компанией, хотя и может управлять. То есть в глобальном смысле корень проблемы не в менеджменте, а в том, какие цели и задачи ставятся перед сотрудниками и какова мотивация на их выполнение? Какие цели ставят «сверху», какая культура управления на таких предприятиях - мотивация достижениями или мотивация избегания? Я считаю, что основная причина разницы в успехе частных и государственных типографий в очень разной мотивации сотрудников, транслируемой сверху.
Какая мотивация в госструктурах, если нет глобальной идеи, что государство должно быть сильным? У большинства госчиновников дети учатся за границей, недвижимость за границей. Я не против этого, но у меня возникает вопрос: если ты сам не веришь в свою страну, как могут верить другие, к примеру, сотрудники, которые тратят время и жизнь на работу под твоим руководством? Это то же самое, что руководитель частной компании, который аккуратненько продает акции своей компании. Я могу понять частного предпринимателя, который не имеет серьезной государственной власти, но, если ты чиновник - ты стоишь у руля и, соответственно, степень влияния и ответственности у тебя существенно выше.
Например, гостипографии в Германии не проигрывают частным, а в России проигрывают. Это комплексный вопрос. У любой страны есть общепринятые ценности. Немцы более ориентированы на результат и на достижения, чем люди в нашей стране. У нас население больше нацелено на отношения и на глубину этих отношений. Люди у нас душевные. Хорошо и глубоко общаются, но дело от этого часто не сдвигается. Эти общие ценности, будучи своеобразной корпоративной культурой, даже на государственном уровне, влияют на эффективность работы предприятия, к примеру, типографий в России и Германии, и обусловливают в конечном счете разную эффективность.
Если рассматривать в целом страну, возвращаюсь к мысли о важности национальной идеи для эффективности предприятий и страны в целом. Да, часто звучат общие пафосные фразы о том, что мы должны восстановить экономику. Я уверен, что это делается в какомто объеме, но когда каждый чиновник на своем месте не знает, куда именно идет страна, что ожидается именно от него, то вряд ли мы кудалибо придем и ситуация каклибо изменится.
Возьмем, например, такую ценность, как клиентоориентированность. Это очень хороший пример. Задаем вопрос, скажем, директору по логистике: «Что такое клиентоориентированность?» Он говорит, что это что-то для отдела продаж, потому что это они с клиентами общаются. Таким образом, директор по логистике не понимает одной из главных ценностей компании.
Клиентоориентированность - это же не только общение с клиентами, это и внутренняя атмосфера в компании, ориентация на внутреннего клиента и т. д.
Очень важно такое понятие, как «корпоративная культура». Руководитель компании должен стать транслятором корпоративной культуры. Он должен на словах и на деле заряжать сотрудников энергией корпоративных ценностей. Если он сам подкрепляет своим примером принятое для всех поведение, люди понимают, «куда ветер дует», и это чрезвычайно действенный пример для них.
Необходимо, чтобы человек наверху соответствовал корпоративной культуре. То же правило работает и в госсекторе, вопрос только, какая там корпоративная культура - нацелена ли она на клиентоориентированность? И настроена ли вообще на что-либо, кроме стихийных стремлений выжить, сиюминутно обогатиться и так далее... к сожалению, далеко не во всех учреждениях...
Это, как на паровозе соревноваться с тепловозом.
В России очень заметна клановость. Неэффективных сотрудников далеко не всегда увольняют. В частном бизнесе это более прозрачно, потому что ясно видны результаты работы. В госкомпаниях это видно меньше. К тому же защищенность в госкомпаниях выше, там нельзя сотрудника взять и завтра уволить, а в частном секторе можно. Приведу пример: есть масса предприятий, подразделения которых разбросаны по регионам. Работает на таком предприятии сотрудник службы HR. На этом же предприятии работают его братья, сестры, дальние и близкие родственники. Он их никогда не уволит. Еще есть годами построенные отношения, которые оказываются важнее профессиональных возможностей, вспомним про ценности наших соотечественников, о которых мы говорили ранее. Это выражается примерно так: «Мы с Васей уже 10 лет дружим, как я его уволю», отвечая на вопрос, почему у нас так неэффективно - потому что среда не эффективна, не всегда работают эффективные сотрудники, да и руководство часто не считает нужным вовлекать своих подчиненных в принимаемые решения, - потом удивляясь, почему эти решения не поддерживают и им не следуют.
Еще есть такое понятие, как «организация труда». Даже если очень талантливого специалиста поместить в обстановку, где он будет вынужден заниматься бюрократией и на любой приказ создавать по 10 бумажек, то вряд ли его деятельность можно будет считать эффективной. Или если решения руководства быстро меняются, вряд ли талантливый сотрудник сможет реализовать себя. Корпоративная культура всегда есть, даже если вы считаете, что ее нет, она складывается сама собой. Затягивать сроки поставки продукции тоже может быть частью корпоративной культуры. Сами по себе отдельные люди могут быть очень талантливы, и это факт, но общая организация труда (к примеру, то, как принимаются решения) не всегда позволяет талантливому сотруднику реализовать свой потенциал.
Можно ли перестроить людей и насколько сложно это сделать в госкомпаниях?
Начать перестраиваться может только человек, у которого возникнет потенциал изменения - это совокупность неудовлетворенности текущей ситуацией, понимания цели, чего человек все таки хочет, и наличия нужных для этого знаний и навыков (или стремление их приобрести). Чем человек старше, тем все это сложнее. На Западе немного по-другому, я видел абсолютно седовласых руководителей лет за 50, которые слушали с открытым ртом экспертов, выступающих на разных конференциях. Они были открыты к обратной связи. Есть такая компетенция - готовность к обратной связи. Если человек ею обладает, то в принципе не важно, сколько ему лет. Хотя, конечно, люди часто «костенеют» с возрастом, и это факт.
Из-за чего происходят изменения? В первую очередь, как мы обсуждали выше, изза недовольства текущим положением дел. Может быть так, что постоянно срочные задачи, постоянный аврал, или наоборот - люди сидят и ничего не делают. Их это не устраивает.
Я не готов сказать обо всех госструктурах, но, к примеру, приходит человек в госучрежение и видит, как там все постоянно пьют чай и выходят покурить, работают из восьми часов максимум пять. Несложно догадаться, что у них то ли загрузка малая и реально мало дел, то ли действительно такая культура сложилась. Их руководитель системно с этим не работает, скорее всего, иногда дает нагоняй, но ведь изменять корпоративную культуру можно только системно.
Что нужно делать руководителю, чтобы реализовать эту задачу - изменить корпоративную культуру?
Только стимулировать непосредственную смену установок у себя и сотрудников. Есть такая концепция - «кадровый эскалатор». Ее суть в том, как изменяется мышление руководителя в зависимости от его уровня. Руководитель группы, бизнеснаправления и президент компании думают совершенно поразному. С переходом на другой уровень у руководителя меняются в первую очередь ценности, и он совершенно иначе начинает распоряжаться своим временем. Кроме того, необходимы определенные коммуникативные навыки. На разных уровнях ты должен поразному общаться. Сам себе человек не ответит на вопрос, зачем ему нужна компания больше, почему он должен из семейного бизнеса вырасти? Но если человеку на самом деле это не нужно, он никогда не сделает из своей компании большой бизнес. Точно так же, чтобы человек изменил свои ценности, должны произойти внутренние изменения, к этому может привести коучинг, потому что редко кто из людей может провести глубинный самоанализ. Кажется, это так просто - разобраться в себе, но на самом деле это то же самое, что сделать самому себе шунтирование сердца.
Люди почемуто думают, что я умный, сейчас сяду и разберусь со своей головой. Если мы говорим о руководителях высокого уровня, которые влияют на производство в стране, от их решения, от того, как они строят корпоративную культуру, зависит много людей. Конечно, не просто говорить о том, что они сами возьмут и изменятся. Но коучинг даст результат.
Можно ли искоренить коррупцию и расхищение бюджетных денег в госкомпании?
Я думаю, искоренить полностью очень трудно, но можно. Для этого необходимо сделать определенные шаги для значительного снижения коррупции.
Первое - общая коррупционная культура в любом случае идет сверху. В министерствах и департаментах люди должны быть подобраны таким образом, чтобы у них не было стимула к воровству. Есть люди, которые готовы честно служить, и современные методы оценки позволяют их выявить. Вопрос в том, что этих людей все равно будут пытаться развращать, давать им «откаты». Но если изначально психологический профиль человека этому не соответствует, то при хорошей денежной мотивации коррупцию можно снизить и даже вообще уничтожить. Надо не бояться давать таким руководителям большие зарплаты. Если коротко, то выход - это высокие зарплаты и именно при выборе работников с правильным профилем людей.
Второе, я продолжаю настаивать, что должна быть идея, которой пропитана вся страна. Куда Россия идет в ближайшие 30 лет? Цель должна быть глобальной, и дальше каждое министерство, каждое подведомственное управление, конкретная организация должны иметь четкую декомпозицию, что конкретно это означает для них, если мы говорим о том, что мы хотим стать лидерами мировой экономики. Такой шаг увеличит ответственность за результат - «белой вороной» уже будут те, кто, наоборот, берет взятки.
Если есть правильные руководители наверху, то третьим шагом я выбрал правильного HR-директора, который будет системно реализовать продуманную кадровую политику. Ведь сейчас в госсекторе HR является стратегической функцией, то есть реально не может влиять на качественную политику работы с людьми, а мы помним цитату одного из наших генсеков: «кадры решают все».
В качестве четвертой меры я бы наладил механизм исполнения судебных решений, которые реально не оставляли бы желания расхищать бюджетные деньги. Сейчас мы слышим, что кого-то поймали у нас в стране, но мы крайне редко слышим, что кто-то из пойманных на взятке получил реальный срок. Или у него было изъято имущество. Механизм наказания не работает.
Осознание ответственности, если ее в принципе можно воспитать в зрелом возрасте, происходит только через понимание последствий. Отсюда пятый рецепт искоренения коррупции - понимание реальности и тяжести наказания (в соответствии с нанесенным ущербом, разумеется), причем и для близких родственников такого расхитителя служебных денег. Сделайте невыездными на всю жизнь пару семей чиновников с конфискацией имущества и реальным сроком для самого виновного - и остальные задумаются.
Так можно сформировать реальную убежденность, что если ты воруешь, то у тебя действительно будут серьезные последствия.