Мастер-класс "Технологии управления звездами и талантами"
Вчера был у нас в Мирбисе на мастер-классе профессора Сазановича, который был посвящен управлению лучшими кадрами в организации, а также выявлению этих людей. Александр Николаевич - личность известная и за пределами бизнес-школы, от того гостей мероприятия собралось немало. Рад был встретить знакомых с MBA, а также магистратуры!
Как известно, компания не может быть лучшей в индустрии, если весь персонал считает себя серым и у него нет никаких шансов повысить свой статус. Поэтому наличие талантов строго обязательно в любой организации, претендующей на хорошее место под солнцем. Однако, талант за секунду себя не проявляет, а людей делают людьми люди. Благодаря этому, иногда великих стоит делать искусственно.
БОльшее можно взять только с лучших, и управлении ими не такое как всеми.
Какие нужны люди в компании? Главное, чтобы в талантливом человеке было хорошее сочетание норова и такта.
Талант это человек, все делающий лучше других. Согласно "заповеди" Джэка Уэлча выполнять задачу стоит на 120 %, чтобы 20 были приятным сюрпризом для руководителя.
В организации нужны авторитеты, иногда даже полу искусственные. Авторитеты важны для принятия решений, их мнение важно для остальных.
Талант ощущает себя талантом
Традиционные технологии управления талантами
От таланта мы хотим
1. Награждать должностями (даже выдуманными)
2. Платить фиксед ниже среднего по рынку, давать право проявлять себя, доплачивая за дополнительные фронты работ.
Одинаковые должности объединяют людей, что усложняет их управляемость. Сазанович рекомендует расширить карьерную лестницу, к примеру: продавец-старший-ведущий-главный. Люди не хотят остаться рядовыми, но могут удовлетворится уже определенным статусом и не претендовать на дальнейший рост. При правильной карьерной лестнице вполне возможно удержать человека в организации в среднем на 5 лет.
Как разделить уже имеющихся специалистов? По матрице результативность\мотивированность:
Верхний статус: 15-20 % из коллектива с одинаковыми функциями, цена их услуг для клиента на 20-30 % выше среднего по рынку, а их заработок на 50 % выше аналогичного.
Средний статус: 60-70 % коллектива, цена их услуг средняя , а их заработная плата на 15 % выше среднего по рынку.
Низший статус: 15-20 %, цена их услуг на 5% ниже среднерыночной, а оплата на 10 % ниже средней по рынку.
Верхний статус-наставник, лидер. Надо поддерживать чувство, что их признают. Подкреплять самооценку, давать сложные задания, возможность проявлять инициативу и ставить перед выбором.
Как известно, компания не может быть лучшей в индустрии, если весь персонал считает себя серым и у него нет никаких шансов повысить свой статус. Поэтому наличие талантов строго обязательно в любой организации, претендующей на хорошее место под солнцем. Однако, талант за секунду себя не проявляет, а людей делают людьми люди. Благодаря этому, иногда великих стоит делать искусственно.
БОльшее можно взять только с лучших, и управлении ими не такое как всеми.
- Как заметить талант? Только делом человек может доказать это.
- Как дать дорогу таланту? Раздвигать горизонты развития. Талант не терпит закрепощения.
- Как сохранить талант в компании? Ставить новые испытания перед талантом, чтобы он не зазнался.
Какие нужны люди в компании? Главное, чтобы в талантливом человеке было хорошее сочетание норова и такта.
Талант это человек, все делающий лучше других. Согласно "заповеди" Джэка Уэлча выполнять задачу стоит на 120 %, чтобы 20 были приятным сюрпризом для руководителя.
В организации нужны авторитеты, иногда даже полу искусственные. Авторитеты важны для принятия решений, их мнение важно для остальных.
Талант ощущает себя талантом
- Когда о нём говорят авторитетные люди (руководители)
- Когда ему дают официально развиваться
- Когда есть не таланты (обычные люди)
Традиционные технологии управления талантами
- Задобрить
- Загрузить работой с приработком.
- Работать с клиентом должно несколько человек (талант+команда), чтобы он не чувствовал всемогущества.
От таланта мы хотим
- Стабильности
- Покладистости (примерности)
- Их результативностью
- Желанием передавать накопленные знания
- Их желанием создавать новые знания
1. Награждать должностями (даже выдуманными)
2. Платить фиксед ниже среднего по рынку, давать право проявлять себя, доплачивая за дополнительные фронты работ.
Одинаковые должности объединяют людей, что усложняет их управляемость. Сазанович рекомендует расширить карьерную лестницу, к примеру: продавец-старший-ведущий-главный. Люди не хотят остаться рядовыми, но могут удовлетворится уже определенным статусом и не претендовать на дальнейший рост. При правильной карьерной лестнице вполне возможно удержать человека в организации в среднем на 5 лет.
Как разделить уже имеющихся специалистов? По матрице результативность\мотивированность:
Верхний статус: 15-20 % из коллектива с одинаковыми функциями, цена их услуг для клиента на 20-30 % выше среднего по рынку, а их заработок на 50 % выше аналогичного.
Средний статус: 60-70 % коллектива, цена их услуг средняя , а их заработная плата на 15 % выше среднего по рынку.
Низший статус: 15-20 %, цена их услуг на 5% ниже среднерыночной, а оплата на 10 % ниже средней по рынку.
Верхний статус-наставник, лидер. Надо поддерживать чувство, что их признают. Подкреплять самооценку, давать сложные задания, возможность проявлять инициативу и ставить перед выбором.