Снабженческая функция в кризис
Все мы уже наслышаны о китайском иероглифе, обозначающем кризис, в котором слились два других знака: «угроза» и «возможность». Нынешняя волна кризиса будет интересна, прежде всего, тем, что кроме причин экономического характера мы столкнемся с негативными последствиями санкций. Итак, начать я предлагаю с краткого описания основных угроз, с которым неизбежно столкнуться отечественные компании.
1.Уменьшение количества потенциальных инвесторов и инвестиций. Очевидно, что невелико количество людей, готовых вкладывать средства в условиях нестабильности.
2.Снижение спроса как в секторах b2b, так и b2c. Предприниматели и частные лица предпочтут затянуть потуже пояса и не тратить имеющиеся средства.
3.Ужесточение законодательной базы государства, пропагандистского прессинга и контроля бизнеса.
Также мы имеем возможности роста, построенные на
1.Выбытии из конкурентной борьбы компаний, оказавшихся неспособными адекватно реагировать на кризисные тенденции в экономике.
2.Выведении на рынок товаров или услуг, способных заинтересовать покупателя благодаря сниженной цене или соединении нескольких важных для потребителя факторов.
3.Следовании в кильватере проводимой руководством страны политике, а также соответствие образу национально мыслящего предпринимателя.
Очевидно, что руководитель логистического отдела компании не все решения может принять на своем уровне. Поэтому стоит разделить решения, принимаемые при участии высшего менеджмента и самостоятельные. Решения, которые руководитель может принять сам в кризисный период:
1.Улучшение качества управления запасами. Я уверен, что немало компаний прекратят своё существование именно из-за избыточных запасов, в которые по разным причинам были вложены средства. Вместо наличия свободных финансовых средства или ходовых товаров склады многих компаний забиты мало популярной продукцией.
2.Сближение с поставщиками. Для того, чтобы поставщики могли наиболее рационально организовать свое производство/импорт продукции им необходимо знать ваши планы, грядущие потребности.
3.Максимально увеличить гибкость цепи поставок. В ситуации нестабильного спроса выигрывать будет тот, кто сможет удовлетворить максимальное количество запросов клиентов. Иногда будет требоваться решить малопрогнозирумую, но безотлагательную задачу по увеличению пропускной способности вашей цепи поставок, а в другие случаи также оперативно сократить поток товара, при этом стараясь не повышать издержки.
Компании, которые переживут кризисные времена, будут иметь ряд общих черт: они смогут предоставить клиентам что-то новое («людям нужны не дрели, а дырки в стенах»), будут достаточно сильными, чтобы работать с минимальной прибылью или без прибыли вовсе, предельно гибкими, чтобы удовлетворить как можно большее число клиентов, в том числе и перешедших к ним от конкурирующих компаний.
Поэтому руководство компаний должно решить в сфере снабжения следующие задачи:
1.Приобретение новых товаров/материалов для их изготовления, способных компенсировать падающих спрос на продукцию из основного ассортимента фирмы. Это могут быть как позиции худшего качества, так и сочетающие в себе ряд качеств, делающих их более универсальными.
2.Определение возможной минимальной маржинальности, дающее возможность продажам и снабжению удовлетворять максимальное количество запросов клиентов (разумеется, при наличии свободных ресурсов для этого).
3.Организация распродаж или поиск иных путей для реализации малоходового товара и высвобождения тем самым как финансовых средств, так и складских площадей.
Итак, мы находимся накануне большой посевной компании и сейчас нужно заложить зерна грядущего успеха. Важно стать предельно гибким и маневренным, чтобы за время экономического спада успеть занять как можно большую часть рынка, захватив бывшие территории конкурентов, а также вывести на рынок новые продукты, интерес к которым подтолкнет, в том числе, и снижение платёжеспособности как компаний, так и частных лиц.
1.Уменьшение количества потенциальных инвесторов и инвестиций. Очевидно, что невелико количество людей, готовых вкладывать средства в условиях нестабильности.
2.Снижение спроса как в секторах b2b, так и b2c. Предприниматели и частные лица предпочтут затянуть потуже пояса и не тратить имеющиеся средства.
3.Ужесточение законодательной базы государства, пропагандистского прессинга и контроля бизнеса.
Также мы имеем возможности роста, построенные на
1.Выбытии из конкурентной борьбы компаний, оказавшихся неспособными адекватно реагировать на кризисные тенденции в экономике.
2.Выведении на рынок товаров или услуг, способных заинтересовать покупателя благодаря сниженной цене или соединении нескольких важных для потребителя факторов.
3.Следовании в кильватере проводимой руководством страны политике, а также соответствие образу национально мыслящего предпринимателя.
Очевидно, что руководитель логистического отдела компании не все решения может принять на своем уровне. Поэтому стоит разделить решения, принимаемые при участии высшего менеджмента и самостоятельные. Решения, которые руководитель может принять сам в кризисный период:
1.Улучшение качества управления запасами. Я уверен, что немало компаний прекратят своё существование именно из-за избыточных запасов, в которые по разным причинам были вложены средства. Вместо наличия свободных финансовых средства или ходовых товаров склады многих компаний забиты мало популярной продукцией.
2.Сближение с поставщиками. Для того, чтобы поставщики могли наиболее рационально организовать свое производство/импорт продукции им необходимо знать ваши планы, грядущие потребности.
3.Максимально увеличить гибкость цепи поставок. В ситуации нестабильного спроса выигрывать будет тот, кто сможет удовлетворить максимальное количество запросов клиентов. Иногда будет требоваться решить малопрогнозирумую, но безотлагательную задачу по увеличению пропускной способности вашей цепи поставок, а в другие случаи также оперативно сократить поток товара, при этом стараясь не повышать издержки.
Компании, которые переживут кризисные времена, будут иметь ряд общих черт: они смогут предоставить клиентам что-то новое («людям нужны не дрели, а дырки в стенах»), будут достаточно сильными, чтобы работать с минимальной прибылью или без прибыли вовсе, предельно гибкими, чтобы удовлетворить как можно большее число клиентов, в том числе и перешедших к ним от конкурирующих компаний.
Поэтому руководство компаний должно решить в сфере снабжения следующие задачи:
1.Приобретение новых товаров/материалов для их изготовления, способных компенсировать падающих спрос на продукцию из основного ассортимента фирмы. Это могут быть как позиции худшего качества, так и сочетающие в себе ряд качеств, делающих их более универсальными.
2.Определение возможной минимальной маржинальности, дающее возможность продажам и снабжению удовлетворять максимальное количество запросов клиентов (разумеется, при наличии свободных ресурсов для этого).
3.Организация распродаж или поиск иных путей для реализации малоходового товара и высвобождения тем самым как финансовых средств, так и складских площадей.
Итак, мы находимся накануне большой посевной компании и сейчас нужно заложить зерна грядущего успеха. Важно стать предельно гибким и маневренным, чтобы за время экономического спада успеть занять как можно большую часть рынка, захватив бывшие территории конкурентов, а также вывести на рынок новые продукты, интерес к которым подтолкнет, в том числе, и снижение платёжеспособности как компаний, так и частных лиц.