Размышления о делегировании
Делегирование - это тема, достойная глубоких исследований, и мой комментарий - лишь попытка коротко прикоснуться к некоторым её аспектам, размышляя над тем, почему делегирование мало кому удается.
Мне думается, что, если делегирование не является идущей изнутри потребностью, то необходимо, как минимум, обнаружить в себе желание делать что-то большее и готовность учить других тому, что умеешь сам.
Согласитесь, пока ваша деятельность приносит удовольствие и удовлетворение, вас трудно заставить расстаться с этим занятием и передать его другому. Всеми правдами и неправдами вы будете продолжать вторгаться в привычные процессы, в принятие решений, объясняя свои стабильные интервенции высокими требованиями к качеству результата.
Более того, глубокое погружение в текущие задачи позволяет не думать о новых, которые либо не просматриваются достаточно ясно, либо пугают на порядок более высокой степенью ответственности и компетентности.
Поэтому, прежде чем, что-то делегировать подчиненным, важно задать себе два вопроса: «Что мне даст делегирование этих задач?» и «Чем я хочу теперь заниматься?».
Если удалось самостоятельно или с чьей-то помощью обнаружить свои следующие цели, это уже пятьдесят процентов успеха.
Нас учили чему угодно кроме того, как учить других. Поэтому, если к этому занятию нет очевидной склонности, то максимум, что мы практикуем, это вариант «делай как я». Эффективность такого метода никто не отменял, но он имеет существенное ограничение - попытки других копировать наши методы не всегда приводят к ожидаемому нами результату. Тогда как верно обратное - аналогичный или даже превосходящий по качеству результат может быть достигнут другими способами. Разумеется, если мы дадим своим подчиненным возможность их выбирать и пробовать.
Как известно, чем точнее сформулирован желаемый результат, тем выше вероятность его достичь. Это касается задач, которые мы ставим перед собой, и уж тем более перед другими. Я замечала, что некоторые руководителя «не опускаются» до конкретики, подчеркивая тем самым дистанцию в интеллекте. Задача, поставленная на комфортном для такого руководителя уровне абстракции, оборачивается, как правило, непредсказуемым заранее результатом.
Часто руководители удивляются, что подчиненные не задают вопросов в процессе постановки задач, а потом выясняется, что ничего не поняли. Любой ребенок задает взрослым тысячи вопросов, но ровно до тех пор, пока те отвечают или помогают находить ответы самостоятельно. Взрослый - это тот же ребенок, но с жизненным опытом. В данном случае с пониманием того, что, если у руководителя нет ответа, то лишний интерес тщетен, вреден и вызывает раздражение.
Опять же про мотивацию. Чтобы подчиненный начал делать то, что хочет руководитель, последний обязан сформировать у него это желание. Особенно это касается задач, которые предполагают рост и развитие. Если же у человека нет такого внутреннего (или внешнего) мотива, то не стоит ожидать от него вовлеченности за рамками его непосредственной ответственности.
Не буду подробно останавливаться на вопросах контроля. Общеизвестно, что в идеале он должен быть системным, а не спорадическим, осуществляться по реперным точкам и в оговоренной заранее форме. Но, важно понимать, что любое новое действие имеет право быть сделанным неверно. Более того, это даже полезно, поскольку неосознанная некомпетентность становится осознанной, проясняя тем самым, над чем следует работать. Надо заметить, что ошибки редко возникают из-за неправильных действий, чаще они связаны с неверно принятыми решениями. Самостоятельное принятие решений подчиненным, этот процесс, который требует наибольшего времени руководителя, но приносит максимальный возврат на инвестиции.
Другими словами, руководитель обязан оценить размер допустимой ошибки и предоставить подчиненному право её совершить с последующим совместным анализом полученного опыта. Снова напрашивается аналогия с ребенком, беспомощность которого в освоении нового вызывает умиление, в то время как промахи взрослого - преимущественно негодование.
Мне думается, что переход от специалиста к руководителю требует существенной ментальной перестройки, приобретения новой ценности - выращивания своих подчиненных. Очевидно, что позицию руководителя оплачивают работодатели, но право называться руководителем необходимо зарабатывать у подчиненных.
Источник: rb.ru