HBR. Как найти и удержать лучших сотрудников
Всю книгу, целиком, оценить положительно невозможно. Слишком много воды и слишком мало под ней островков. Но, если приглядеться, то пару дельных мыслей найти можно.
Книга - сборник статей. Разберем каждую.
Повышая адаптируемость персонала
Адаптация, рассматривается автором, как увеличение шансов работника продать себя на рынке труда. Звучит довольно путанно. Суть - переложить на сотрудника обязанность следить за тенденциями на рынке труда в его сфере, самостоятельно "подтягиваться" и без сожаления уходить, если он не дотягивает до рыночного уровня. И это правильно! Действительно, времена когда начальник отождествлялся с "родителем", а подчиненный с "ребенком неразумным" уверенно уходят. Работник, в некоторых сферах бизнеса, становиться настоящим АО. Но что, по-сути предлагает автор? Как убедить работника стать взрослым? Как контролировать его адаптацию собственнику?
Вот тут интереснее всего: автор начинает описывать профориентационные центры Apple и Sun где при помощи тестовых методик MBTI сотруднику могут посоветовать вектор карьерного развития.
Автор, поставив центром проблемы вначале адаптацию сложившихся специалистов, удивительно быстро "соскочил" совсем в другую тему
Рыночный подход к удержанию талантов
Правильное распределение работ, индивидуализация работы (при помощи соцпакетов), хороший коллектив, расположение офиса и правильный наем позволят нанимать "правильных" работников.
Кто спорит?
Нанимать не увольняя
Вероятность подобрать хорошего сотрудника невысока. Автор предлагает свежий подход к увеличению вероятности подбора нужного персонала. Перечислим те ошибки, от которых он предлагает избавляться при подборе: от нереальных требований к кандидату, от веры во все то, что кандидат рассказывает, от веры в рекомендателей кандидата, от неструктурированных интервью и от невнимательности к эмоциональному интеллекту.
А нужно: честно сформулировать кандидату задачи, искать не через газеты, а креативно, давать кандидатам решать реальные кейсы из профессиональной жизни.
Подход действительно свеж
Становление партнера: психологическое руководство наставника
Партнерство становиться актуальным и для отечественных компаний. Не многие могут привязать своих топов только деньгами, поэтому и дают долю или возможность открыть свой собственный бизнес-"дочку под бывшим нанимателем". Но каков механизм, как постоить эту систему ротации-развития сотрудников, короче: "кому давать, а кому не давать?"
Статья не об этом. Статья о том партнерстве, которое просто является ступенькой в карьерном росте в компаниях продающих услуги. Таких как McKinsey и Goldman&Sachs. Оказывается и там есть проблемы с адаптацией. Никто не учит стажеров, говорят: "делай как я". Автор, все проанализировав, предлагает идею: ролевое описание поведения наиболее успешных сотрудников сделать основой для системы наставничества в консалтинговой фирме.
Как? Кому давать чью роль для подражания? Может сделать ролевой микс?- Непонятно
Кто хочет поруководить миллионером?
Миллионеры - сотрудники Intel и подобных. Автор путанно говорит о том, что высококлассный продукт и "хорошая" культура могут стать залогом удержания сотрудников в компании.
Как и что делать - не объяснил
Учиться никогда не поздно
Это кейс, так любимый в публикациях HBR. Суть: к старому продавцу приставили айтишника для того, чтобы тот автоматизировал работу продаж. По-сути - обоюдное наставничество. Но старость и молодость разругались. Директор не может уволить ни одного, ни другого. А специалисты из Гарвардской бизнес-школы дают 6 совершенно разных советов директору. Советы обнадежат любого в своих силах:
- один специалист: советует директору самому все разрулить, ведь директор их знает лучше
- другой говорит: уволить айтишника, чтобы не портил сложившуюся культуру
- третий советует уволить продажника, мотивируя тем, что тот разрушает складывающуюся культуру и т.д.
Новый гуру = новая классификация. Герой, Меритократ, Бульдозер, Пессимист, Бунтарь, Честолюбец - это те типы, с которыми вам приходиться работать ежедневно. Автор считает каждый "чистый" тип неэффективным. Но как их разбавить чтобы они стали другими?. Автор предлагает: "делать это не разово, т.к. дурные привычки формируются годами и от них не избавишься за день".
О чем говорит автор? Оставим это на его совести и на совести редактора книги
Моделирование работы: искусство сохранения ценных сотрудников
Для того, чтобы сотрудники действовали эффективно, работа должна соответствовать их "глубинным интересам". А дальше, руководителю следует так смоделировать работу подчтненного чтобы тому она полностью соответствовала. ОК, как это сделать? Автор советует: "прислушаться к сотруднику, услышать главное и внести коррективы в должностную инструкцию".
Опубликовал Юрий Сорокин/ www.sorokin.by