Корпоративный университет это не корпоративное ПТУ!
Сегодня все стараются обучать персонал. Но не у всех получается сделать систему, которая сможет прижиться в корпоративной культуре предприятия и нести действительно ощутимые результаты. И B2B, и B2C, в равной степени, заинтересованы в росте компетенций и результативности персонала.
А зачем собственнику развивать компетенции персонала и его результативность? Ответов, как правило, три:
Если сгруппировать высказывания, получается несколько функциональных блоков, которым служит обучение на предприятиях:
Как вы можете видеть, подавляющее большинство моих респондентов при обучении использует только адаптационные методики для новичков на предприятиях. Эти результаты достаточно наглядно могут характеризовать и общую картину приоритетов направленности корпоративного обучения. Единственная разница - уровень эволюционирования системы: от хаотичных попыток сделать «что-то», до формирования систематического процесса управления обучением на предприятии.
Адаптационное обучение действительно необходимо и большинство компаний останавливается именно на нем.
Но когда мы сталкиваемся с потребностью создания университета, как системы, направленной на реальное, а не декларируемое развитие сотрудников?
Тогда, когда начинаем строить вокруг себя сообщество партнеров, а не ставим основной целью кадровой политики конвейерное использование низкоквалифицированного и легко заменяемого персонала.
В своем практическом опыте я сталкивался как с практиками создания корпоративного ПТУ, так и с созданием корпоративного университета, поэтому построю статью на основании ответов на часто задаваемые заказчиком вопросов.
Какой повод для создания университета?
Поводов для открытия корпоративного университета может быть немало. Приведу наиболее обоснованные поводы, с которыми встречался в практике.
Повод№1. Острая необходимость создания системы централизованного обучения персонала среднего и «вышесреднего» уровня. Отдать на обучение аутсорсинг не получается в силу специфичности отрасли и, как следствие, отсутствии компетентных практикующих преподавателей на рынке.
Повод №2. Потребность в массовом «поднятии» компетенций организации, в связи со слиянием двух и более бизнесов
Повод №3. Собственники пытаются стать «инвесторами», поэтому нуждаются в преемнике. Для этого формируют «управленческий костяк» организации, который в равной степени и отвечал потребностям в компетенциях и результативности, но, также, и разделял сложившуюся в организации корпоративную культуру
Сколько я сэкономлю на обучении, если создам свой собственное внутрикорпоративное учебное заведение?
Можно начать с примитивного расчета: зная «цену дня» специалиста тренинговой компании и сопоставив его со среднемесячной зарплатой нанятого внутрикорпоративного тренера. Если тренеры будут штатными сотрудниками, то их человеко-часы также можно сопоставить с расценками консультантов, не факт, что вы проиграете в качестве. Более сложные подсчеты начинаются тогда, когда мы принимаем в расчет управление мобильностью процесса обучения, возможностью его «затачивать» под конкретные нужды, а также, более операционализированную ответственность тренеров перед заказчиком и ответственность университета перед советом директоров
С какими проблемами может столкнуться организация при создании собственного учебного заведения?
Проблема №1. Отсутствие либо неактуальность формализованных планов развития предприятия. В такой ситуации, при невозможности связать стратегические планы организации с планами университета по обучению и развитию, университет будет выполнять бессистемные, часто необоснованные заявки на обучения от руководства.
Проблема №2. Недостаточная управленческая подготовка специалистов по обучению персоналом. Знания только процесса преподавания при управлении корпоративным университетом явно недостаточно. Специалист в области обучения (ректор корпоративного университета) должен владеть знаниями в области менеджмента, определения жизненного цикла предприятия, знать основы стратегического планирования и анализа. Еще большим плюсом «ректору» будет заинтересованность и осведомленность в бизнесе, который он собирается развивать. Это поможет ему ориентироваться в деятельности предприятия и предугадывать тенденции развития предприятия, тем самым, планировать и обосновывать изменения, которые должны произойти.
Проблема №3 (обобщение). Основная проблема - это несистематичность. Мало управленцев и топов готовы держать в «зоне оперативного контроля» процесс создания и внедрения университета. Некоторые стараются отдать полностью на аутсорсинг, а некоторые, экономя, отдают все полномочия с бюджетом HR-директору. Как показывает мой опыт, эти варианты приводят к самой дискредитации идеи, т.к. редкий аутсорсер будет посвящен в ваши долгосрочные планы и редкий HR будет ими интересоваться. Как результат - превращение университета в ПТУ высокого или среднего качества
Стоит ли привлекать внешних тренеров в свой университет?
Считаю, что стоит. «Кровосмешение» и в корпоративном университете не приводит к добру. В развивающем обучении всегда будет необходим ряд управленческих компетенций, которые не всегда могут преподаваться внутренним тренером.
Как оплачивать труд тренеров?
Главная статья расходов любого внутрикорпоративного университета - оплата труда преподавательского состава. Возможны несколько вариантов работы с преподавателями: учитывая баланс своих и приглашенных тренеров. Я приведу несколько самых распространенных примеров оплаты внутрикорпоративных тренеров. Внешних тренеров затрагивать не буду (это предмет приватной договоренности).
Вариант №1. Внутрикорпоративному тренеру ничего не платят, т.к. он обучает персонал в рабочее время, а за это он и так получает зарплату. Этот вариант также предполагает, что обучение попадает в ежемесячные планы преподавателя, корректируя их
Вариант №2. Если плановая нагрузка на преподавателя остается неизменной, то почасовая выплата формируется на основании стоимости 1 часа работы преподавателя, как сотрудника организации.
Вариант №3. Мы договариваемся о фиксированной оплате часа, проведя небольшой анализ и высчитав среднее (+/-) стоимости часа внешних-своих тренеров.
Можно ли зарабатывать на университете?
Можно уверенно сказать - да. Но не просто. Приведу несколько примеров из практики:
Пример №1. В рамках холдинговой структуры созданный университет обеспечивал обучение не только зонтичным компаниям но, также, и компаниям поставщикам и клиентам, естественно, за определенную абонентскую плату.
Пример №2.Корпоративный университет, получив лицензию, может заниматься подготовкой начинающих и сертифицировать сложившихся специалистов с выдачей необходимых документов
Пример №3.Есть практики преподавания мастер-классов или даже целых курсов представителями корпоративных университетов в ВУЗ-ах. Заработать много не получится, но вы пиарите себя, как работодателя, и можете отбирать уже со студенческой скамьи и готовить себе новых сотрудников. В узких рыночных сегментах эта практика дает бизнесу ощутимые преимущества.
Какие форматы обучения в университете используются, что лучше?
Форматов обучения персонала немного: очное, заочное, также, оба этих формата могут быть представлены, посредством интернет-технологий дистанционно.
В связи с расширением линейки предложений по «выносу» обучения в интернет, хочется заметить, что большинство организаций, которые применяют E-learning технологии, закрывают потребности в обучение только рядового персонала и персонала уровня «нижесреднего». А это уже адаптационное обучение, не соответствующее целям университета. Даже серьезно продуманный курс, что уже бывает редко, записанный и «висящий на сервере» не даст нам, как обучающему подразделению, необходимого эффекта.
Почему? Потому, что как бы мы не хотели, разница между очным и заочным образованием останется всегда, тем более в специальностях, от которых, в дальнейшем, будут требовать и нестандартного подхода к решению проблем и нестандартной ответственности.
Но это не значит, что от систем дистанционного или E-обучения при создании полноценного университета стоит отказываться. Возможности онлайн-обучения используются уже при преподавании программ MBA. На данный момент, при достаточно скромных требованиях к программному обеспечению и ширине Интернет-канала, вы можете, соблюдая свой баланс между аудиторным, онлайн и офлайн обучением также начинать развитие своего персонала.
Опубликовал Юрий Сорокин/www.sorokin.by
А зачем собственнику развивать компетенции персонала и его результативность? Ответов, как правило, три:
- Для адаптации персонала, т.е. уменьшения периода врабатываемости;
- Для воспитания и развития управленческой команды
- Для мотивации персонала, посредством возможности расти как горизонтально, так и вертикально
- Университет, направленный на развитие персонала, мотивирующий к обучению вследствие постоянного расширения полномочий и увеличения сложности, стоящих перед персоналом задач
- Корпоративное ПТУ, служащее адаптационным целям. Это обучение компенсирует нехватку знаний и новичков, а еще чаще, их заново переучивает
- Как у вас поставлено обучение на предприятии?
- Кто и чему обучается в компании?
Если сгруппировать высказывания, получается несколько функциональных блоков, которым служит обучение на предприятиях:
- Адаптация. Это тот самый период врабатываемости, обучение может служить целям как профессиональной, так и социально психологической (например: мы можем не только обучить работника базовым навыкам работы в SAP либо в 1C-ке, но также и рассказать ему историю компании, познакомить с коллегами либо показать корпоративный кодекс)
- PR. Мы говорим о выстраивании отношений с субъектами внешней среды (внешний PR) и, соответственно, с субъектами внутренней среды (внутренний PR). Эти две цели могут быть объединены, когда организация планомерно создает себе имидж привлекательного работодателя
- Развитие. Основное отличие от адаптации - это обучение, направленное не на компенсацию нехватки начальных знаний-умений. Развитие - «воспитание» внутри компании управленческих компетенций у отдельно взятых менеджеров, так и воспитание рабочих созвездий управленцев
- Мотивация. Функция может быть использована для разового поощрения персонала дополнительными компетенциями либо, что случается реже, для планомерного стимулирования сотрудников на развитие, с последующим, четко прописанным использованием в практике всех полученных в университете знаний.
Как вы можете видеть, подавляющее большинство моих респондентов при обучении использует только адаптационные методики для новичков на предприятиях. Эти результаты достаточно наглядно могут характеризовать и общую картину приоритетов направленности корпоративного обучения. Единственная разница - уровень эволюционирования системы: от хаотичных попыток сделать «что-то», до формирования систематического процесса управления обучением на предприятии.
Адаптационное обучение действительно необходимо и большинство компаний останавливается именно на нем.
Но когда мы сталкиваемся с потребностью создания университета, как системы, направленной на реальное, а не декларируемое развитие сотрудников?
Тогда, когда начинаем строить вокруг себя сообщество партнеров, а не ставим основной целью кадровой политики конвейерное использование низкоквалифицированного и легко заменяемого персонала.
В своем практическом опыте я сталкивался как с практиками создания корпоративного ПТУ, так и с созданием корпоративного университета, поэтому построю статью на основании ответов на часто задаваемые заказчиком вопросов.
Какой повод для создания университета?
Поводов для открытия корпоративного университета может быть немало. Приведу наиболее обоснованные поводы, с которыми встречался в практике.
Повод№1. Острая необходимость создания системы централизованного обучения персонала среднего и «вышесреднего» уровня. Отдать на обучение аутсорсинг не получается в силу специфичности отрасли и, как следствие, отсутствии компетентных практикующих преподавателей на рынке.
Повод №2. Потребность в массовом «поднятии» компетенций организации, в связи со слиянием двух и более бизнесов
Повод №3. Собственники пытаются стать «инвесторами», поэтому нуждаются в преемнике. Для этого формируют «управленческий костяк» организации, который в равной степени и отвечал потребностям в компетенциях и результативности, но, также, и разделял сложившуюся в организации корпоративную культуру
Сколько я сэкономлю на обучении, если создам свой собственное внутрикорпоративное учебное заведение?
Можно начать с примитивного расчета: зная «цену дня» специалиста тренинговой компании и сопоставив его со среднемесячной зарплатой нанятого внутрикорпоративного тренера. Если тренеры будут штатными сотрудниками, то их человеко-часы также можно сопоставить с расценками консультантов, не факт, что вы проиграете в качестве. Более сложные подсчеты начинаются тогда, когда мы принимаем в расчет управление мобильностью процесса обучения, возможностью его «затачивать» под конкретные нужды, а также, более операционализированную ответственность тренеров перед заказчиком и ответственность университета перед советом директоров
С какими проблемами может столкнуться организация при создании собственного учебного заведения?
Проблема №1. Отсутствие либо неактуальность формализованных планов развития предприятия. В такой ситуации, при невозможности связать стратегические планы организации с планами университета по обучению и развитию, университет будет выполнять бессистемные, часто необоснованные заявки на обучения от руководства.
Проблема №2. Недостаточная управленческая подготовка специалистов по обучению персоналом. Знания только процесса преподавания при управлении корпоративным университетом явно недостаточно. Специалист в области обучения (ректор корпоративного университета) должен владеть знаниями в области менеджмента, определения жизненного цикла предприятия, знать основы стратегического планирования и анализа. Еще большим плюсом «ректору» будет заинтересованность и осведомленность в бизнесе, который он собирается развивать. Это поможет ему ориентироваться в деятельности предприятия и предугадывать тенденции развития предприятия, тем самым, планировать и обосновывать изменения, которые должны произойти.
Проблема №3 (обобщение). Основная проблема - это несистематичность. Мало управленцев и топов готовы держать в «зоне оперативного контроля» процесс создания и внедрения университета. Некоторые стараются отдать полностью на аутсорсинг, а некоторые, экономя, отдают все полномочия с бюджетом HR-директору. Как показывает мой опыт, эти варианты приводят к самой дискредитации идеи, т.к. редкий аутсорсер будет посвящен в ваши долгосрочные планы и редкий HR будет ими интересоваться. Как результат - превращение университета в ПТУ высокого или среднего качества
Стоит ли привлекать внешних тренеров в свой университет?
Считаю, что стоит. «Кровосмешение» и в корпоративном университете не приводит к добру. В развивающем обучении всегда будет необходим ряд управленческих компетенций, которые не всегда могут преподаваться внутренним тренером.
Как оплачивать труд тренеров?
Главная статья расходов любого внутрикорпоративного университета - оплата труда преподавательского состава. Возможны несколько вариантов работы с преподавателями: учитывая баланс своих и приглашенных тренеров. Я приведу несколько самых распространенных примеров оплаты внутрикорпоративных тренеров. Внешних тренеров затрагивать не буду (это предмет приватной договоренности).
Вариант №1. Внутрикорпоративному тренеру ничего не платят, т.к. он обучает персонал в рабочее время, а за это он и так получает зарплату. Этот вариант также предполагает, что обучение попадает в ежемесячные планы преподавателя, корректируя их
Вариант №2. Если плановая нагрузка на преподавателя остается неизменной, то почасовая выплата формируется на основании стоимости 1 часа работы преподавателя, как сотрудника организации.
Вариант №3. Мы договариваемся о фиксированной оплате часа, проведя небольшой анализ и высчитав среднее (+/-) стоимости часа внешних-своих тренеров.
Можно ли зарабатывать на университете?
Можно уверенно сказать - да. Но не просто. Приведу несколько примеров из практики:
Пример №1. В рамках холдинговой структуры созданный университет обеспечивал обучение не только зонтичным компаниям но, также, и компаниям поставщикам и клиентам, естественно, за определенную абонентскую плату.
Пример №2.Корпоративный университет, получив лицензию, может заниматься подготовкой начинающих и сертифицировать сложившихся специалистов с выдачей необходимых документов
Пример №3.Есть практики преподавания мастер-классов или даже целых курсов представителями корпоративных университетов в ВУЗ-ах. Заработать много не получится, но вы пиарите себя, как работодателя, и можете отбирать уже со студенческой скамьи и готовить себе новых сотрудников. В узких рыночных сегментах эта практика дает бизнесу ощутимые преимущества.
Какие форматы обучения в университете используются, что лучше?
Форматов обучения персонала немного: очное, заочное, также, оба этих формата могут быть представлены, посредством интернет-технологий дистанционно.
В связи с расширением линейки предложений по «выносу» обучения в интернет, хочется заметить, что большинство организаций, которые применяют E-learning технологии, закрывают потребности в обучение только рядового персонала и персонала уровня «нижесреднего». А это уже адаптационное обучение, не соответствующее целям университета. Даже серьезно продуманный курс, что уже бывает редко, записанный и «висящий на сервере» не даст нам, как обучающему подразделению, необходимого эффекта.
Почему? Потому, что как бы мы не хотели, разница между очным и заочным образованием останется всегда, тем более в специальностях, от которых, в дальнейшем, будут требовать и нестандартного подхода к решению проблем и нестандартной ответственности.
Но это не значит, что от систем дистанционного или E-обучения при создании полноценного университета стоит отказываться. Возможности онлайн-обучения используются уже при преподавании программ MBA. На данный момент, при достаточно скромных требованиях к программному обеспечению и ширине Интернет-канала, вы можете, соблюдая свой баланс между аудиторным, онлайн и офлайн обучением также начинать развитие своего персонала.
Опубликовал Юрий Сорокин/www.sorokin.by