Слободин +1 с Евгением Давыдовичем
Как управлять компанией, в которой подавляющее количество сотрудников моложе 25 лет? Как быть с ними на одной волне, и при этом зарабатывать деньги? Об этом и не только в нашей беседе с Женей Давыдовичем, руководителем Связного, на Слободин+1.
- Добро пожаловать в нашу студию «Слободин+1». Беседа у нас довольно свободная: разговор двух человек о бизнесе, о жизни. Ты буквально недавно переместился из одной индустрии в другую. Как это происходит? Какая у тебя технология погружения в новый бизнес, в новую компанию, в новую индустрию?
-Ты знаешь, наверное, мне отчасти повезло переходить из одной индустрии в другую, потому что между ними есть определённое сходство. Я много лет отработал в банковском ритейле и перешёл всё-таки в ритейловую компанию, поэтому много сходств. Плюсы в том, что и там и там ты обслуживаешь большое количество клиентов, и там и там должен ориентироваться на сервис, продажи, удержание доли рынка, кросс-продажи. Набор показателей довольно понятный. Поэтому погружение происходило и происходит достаточно легко.
- Когда ты приходишь в новое место (всё равно - новое), что ты делаешь в первую очередь, во вторую?
- В первый месяц было бесчисленное количество встреч с людьми, без исключения по подразделениям. И это очень сильно помогло вникнуть в происходящее. Это был первый шаг и, наверное, основной.
- В офисе продаж ты поработал, нет?
- Вот в офисе продаж, каюсь, не поработал. Но посещал офисы продаж.
- Понятно. За последние годы у тебя был непростой этап с точки зрения ситуации. Ты руководил банком, где было непросто. Как в тот период, когда ты понимаешь, что бизнес находится в состоянии, близком к полураспаду, я бы сказал так, как держать коллектив, как сохранять тонус, все ведь на тебя смотрят?
- Ты знаешь - да, период был больше года очень непростой. Находить мотивацию действительно очень сложно, потому что, по сути, мы дальше одного дня не загадывали. «Что будет происходить послезавтра» - так вопрос не стоял. Потому что если ты приходил утром, и у тебя не отозвали лицензию, ты работал этот день и думал, что будет следующим утром. Наверное, очень мотивирующим фактором послужил один из разговоров на пике кризиса, когда пришли сотрудники и сказали: «Евгений, мы будем здесь, с тобой, до конца, что бы ни происходило». И я для себя выбрал такой принцип, что мы ответственны за те сотни тысяч клиентов, которые с нами оставались, принцип, что пока банк будет работать, мы свою работу будем каждый день делать до конца. В каком-то интервью я сказал, что, как говорится, из любого кризиса есть 3 выхода: «Внуково», «Шереметьево» и «Домодедово». Но для себя я выбрал 4 путь: каждое утро приходить на работу и делать так, чтобы банк работал и выполнял обязательства перед клиентами. Это был мой осознанный выбор.
- Ты - опытный человек, 20 лет в бизнесе. Как ты помогал ребятам вокруг тебя, команде, которая была?
- В этот момент кризиса мы выбрали для себя принцип открытости. Я никогда ничего от людей не скрывал, не обманывал, они знали всё происходящее в банке. Как потом уже сами ребята делились, все, кто оставался в банке, каждый раз держали пальцы скрещенными, когда знали, что я ехал на очередную встречу в Центральный банк, и ждали тех новостей, с которыми я вернусь. Действительно, позиция была очень простая: я приходил и рассказывал, чем закончилась встреча, какие дальнейшие шаги, что мы будем делать дальше.
- У «Связного» сколько людей работает?
- 16,5 тысяч.
- Я думаю, что большая часть из них, процентов 80, это ребята молодые, до 30 лет точно.
- Я думаю, сильно моложе!
- Ну до 30 точно! Так что угадал! Как ты видишь, что их интересует, что мотивирует? Как ты строишь систему, чтобы им было интересно работать?
- Для меня было интересным открытием, что у нас есть такая группа «Типичный Связной», она очень популярна «ВКонтакте». В ней участвуют как текущие сотрудники компании, так и много бывших. Благодаря общению, комментариям сотрудников, ты видишь, что происходит в компании, что их интересует. Можно вести бизнес, глядя на презентации, не выходя из офиса. Я помню твой пример о том, что ты работал продавцом. Сейчас я пошёл по пути общения с ребятами, благодаря наличию такой группы. Они мне задают вопросы - я отвечаю. Доходит до того, что они меня троллят в этой группе, я троллю их. И это вызывает такой достаточно доверительный контакт, мы видим, что происходит. На самом деле, благодаря получению информации, я задаю функциональным руководителям те или иные вопросы. И это помогает изучить бизнес-процессы. Потому что они указывают на какие-то ошибки, которые существуют внутри компании, которые сама компания может упустить.
- Всё дело в деталях!
- Но сотрудники на местах, молодые ребята, очень быстро указывают тебе на эти детали: неправильный ценник, какие-то нюансы, которые, я уверен, людям из центрального офиса, из Москвы, просто невозможно увидеть. Там это за считаные минуты, секунды становится публичным, ты имеешь возможность быстро исправить эту ошибку. Плюс - мы видим, что они очень позитивно воспринимают такой формат общения, как видео-контент. Поэтому я говорю, что нам нужно меньше писать им инструкций, а больше снимать им инструкции. И если это даёт результат, если мир так изменился, если сегодня так это всё развивается, то почему это не использовать. 10 лет назад этого не существовало. Может, ещё через 10 лет это будет иметь какие-то другие формы. Наша задача, как руководителей, быть актуальными и делать то, что сегодня подсказывают модные тенденции, современные тенденции.
- Ты не чувствуешь себя староватым немного для этой истории? Мы же с тобой примерно одного возраста. По поводу системы коммуникации с ребятами, где ты - отдельно, а они - отдельно. Как ты стираешь вот эту грань?
- Ты знаешь, возможно, в какой-то момент может показаться, что давление возраста начинает сказываться, но участие, опять же, в этой группе, общение с сотрудниками… Со среды я начал цикл поездок по регионам и хочу посетить достаточно большое количество городов, где у меня запланированы встречи с сотрудниками, начиная от продавцов, руководителей точек, средним управленческим персоналом. Я думаю, это самый эффективный способ стереть эту грань. Я думаю, что здесь возраст не имеет значения, а вот такое прямое общение, прямая коммуникация позволяет мне самому чувствовать себя сильно моложе!
- Давай через призму твоего бизнеса. Поскольку розница - это огромное количество людей, с одной стороны - которое работает, с другой - которое постоянно приходит. Какие ты видишь тенденции в российском клиенте? Что происходит?
- Люди стали более избирательны, более требовательны в выборе товара. Из наших опросов мы понимаем, что люди посещают большее количество торговых точек, чтобы выбрать товар. Наш опрос показал, что в среднем посещают 4 точки, прежде чем совершить покупку. Тем более современный клиент имеет доступ к интернету, и сегодня за несколько минут можно посмотреть, что где продаётся, по какой цене и т. д. Он стал более требовательным, более избирательным. Плюс - экономическая ситуация заставляет ещё более осознанно к этому подходить. Плюс - клиенты стараются приобрести аксессуары, которые способствуют защите телефона. Если раньше они понимали, что через год купят новый, а на год любого аппарата хватит, то сегодня они стараются продлить его срок жизни: купить защитные плёнки…
- Более рациональная модель!
- Да, более рациональная модель поведения. Плюс - мы увидели тенденцию этого года в том, что вырос объём продаж в кредит. Мы быстро увидели, в том числе и из публичных источников, что Центральный банк тоже отметил рост потребительского кредитования.
- Люди, с твоей точки зрения, выбирают между чем и чем? Продажи дорогой продукции всё равно, в том или ином виде, уменьшаются.
- Мы с тобой видим, что растёт конкуренция брендов второго эшелона, если так можно выразиться. В том числе активно влияние китайских брендов. Сегодня эти бренды достаточно быстро учатся, достаточно быстро развиваются и стараются не отставать от лидеров рынка.
- Очень многие индустрии сейчас активно трансформируются под влиянием очень многих факторов. Каким ты видишь будущее ритейла, который ты сейчас возглавляешь? Куда вы смотрите? На какие вещи обращаете внимание? Что вы должны поменять в себе в ответ на изменения, которые происходят во внешней среде? Насколько радикальны должны быть эти изменения?
- Мы понимаем, что должны насыщать наш бизнес дополнительными сервисами, возможно, мы ещё до конца не понимаем, какими. Но это явно говорит о том, что мы должны двигаться в сторону сервиса. Плюс - понятно, что будут расти доли интернет-продаж. И если сегодня у нас достаточно высокая доля комбинированных интернет-продаж с офлайном, когда люди заказывают в интернете, забирают в салоне, то, я думаю, будет расти доля прямых интернет-продаж с последующей доставкой, где первоочередной задачей будет логистика, скорость доставки этого товара. Это реальность и нужно научиться быть по-реальному эффективными. И то словосочетание, которое звучало в институтских учебниках как «производительность труда», и которое на долгие годы, мне кажется, выпало из лексикона нашего бизнеса, я думаю, что сейчас оно выходит во главу угла: как научиться быть эффективным, как, используя тот же объём ресурса, а возможно и меньший объем ресурса, продавать больший объём товара и оказывать больший объём услуг. Опять же, сегодня всё так быстро меняется, что, возможно, мы с тобой даже не представляем, что будет в нашей индустрии через 3-5 лет. Нашей основной задачей я вижу для себя построить или перестроить компанию таким образом, чтобы мы могли либо, желательно, становиться лидерами этих изменений, либо первыми использовать те тенденции и те новые тренды, которые могут возникать.
- Быстрая адаптация и реакция на изменения в правильном направлении.
- Либо, идеально, находить те направления, где быть не последователями кого-то, а быть первыми, чтобы создавать какие-то новые тренды. Тогда у тебя появляется какой-то небольшой задел во времени для того, чтобы опередить конкурентов.
- Что тебя «вставляет» по бизнесу, благодаря чему ты с удовольствием идёшь на работу, что тебя заряжает?
- На сегодняшнем этапе это тот объём новой информации, которую необходимо потребить, переварить и желательно вернуть в виде готового продукта. Сейчас это очень сильный мотиватор. Я думаю, что с учётом всех происходящих изменений, такого запала энергии хватит ещё на годы вперёд. Плюс - мне по душе изучение и глубокое погружение в те процессы, которые я ощущаю проблемными.
- Что-то править и делать лучше!
- Да. Такой операционный перфекционизм. Думаю, в рамках перестройки большой компании это достаточно большой мотивационный потенциал, чтобы утром просыпаться и понимать, что грядущего дня не хватит для совершения всего запланированного.
- Что ты в заключении посоветуешь ребятам, которые только начинают свою трудовую деятельность, свою карьеру и, например, пришли к тебе в офис продаж? Совет по жизни, который позволит им через какое-то время вырасти.
- Ты знаешь, мне буквально на днях попался очень интересный ролик, очень мотивационный, в котором прозвучала такая фраза: «Чтобы достичь успеха, нужно это дело делать 10 000 часов!» Могу так сказать: чтобы достичь успеха, нужно с реальной самоотдачей, с увлечением и с желанием заниматься этим делом. Может быть, как в этом ролике, делать это 10 000 часов. И тогда действительно придёт тот успех, которого ты искренне хочешь.
- У меня всё! Спасибо, Жень, за беседу!
- Спасибо тебе!
Евгений Давыдович.
Президент ритейлера «Связной». Окончил Одесский Государственный Политехнический университет и Киевскую высшую банковскую Школу. Возглавляет совет директоров банка «Лидер», был директором ООО «РС Украина» и главой правления ООО «Банк Русский Стандарт» и Финбанка. В 2010 г. присоединился к группе «Связной». Занимал пост заместителя председателя правления Связного Банка, в 2013 возглавил Связной Банк.
Предыдущий выпуск Слободин+1 с Гарреттом Джонстоном.
Click to view- Добро пожаловать в нашу студию «Слободин+1». Беседа у нас довольно свободная: разговор двух человек о бизнесе, о жизни. Ты буквально недавно переместился из одной индустрии в другую. Как это происходит? Какая у тебя технология погружения в новый бизнес, в новую компанию, в новую индустрию?
-Ты знаешь, наверное, мне отчасти повезло переходить из одной индустрии в другую, потому что между ними есть определённое сходство. Я много лет отработал в банковском ритейле и перешёл всё-таки в ритейловую компанию, поэтому много сходств. Плюсы в том, что и там и там ты обслуживаешь большое количество клиентов, и там и там должен ориентироваться на сервис, продажи, удержание доли рынка, кросс-продажи. Набор показателей довольно понятный. Поэтому погружение происходило и происходит достаточно легко.
- Когда ты приходишь в новое место (всё равно - новое), что ты делаешь в первую очередь, во вторую?
- В первый месяц было бесчисленное количество встреч с людьми, без исключения по подразделениям. И это очень сильно помогло вникнуть в происходящее. Это был первый шаг и, наверное, основной.
- В офисе продаж ты поработал, нет?
- Вот в офисе продаж, каюсь, не поработал. Но посещал офисы продаж.
- Понятно. За последние годы у тебя был непростой этап с точки зрения ситуации. Ты руководил банком, где было непросто. Как в тот период, когда ты понимаешь, что бизнес находится в состоянии, близком к полураспаду, я бы сказал так, как держать коллектив, как сохранять тонус, все ведь на тебя смотрят?
- Ты знаешь - да, период был больше года очень непростой. Находить мотивацию действительно очень сложно, потому что, по сути, мы дальше одного дня не загадывали. «Что будет происходить послезавтра» - так вопрос не стоял. Потому что если ты приходил утром, и у тебя не отозвали лицензию, ты работал этот день и думал, что будет следующим утром. Наверное, очень мотивирующим фактором послужил один из разговоров на пике кризиса, когда пришли сотрудники и сказали: «Евгений, мы будем здесь, с тобой, до конца, что бы ни происходило». И я для себя выбрал такой принцип, что мы ответственны за те сотни тысяч клиентов, которые с нами оставались, принцип, что пока банк будет работать, мы свою работу будем каждый день делать до конца. В каком-то интервью я сказал, что, как говорится, из любого кризиса есть 3 выхода: «Внуково», «Шереметьево» и «Домодедово». Но для себя я выбрал 4 путь: каждое утро приходить на работу и делать так, чтобы банк работал и выполнял обязательства перед клиентами. Это был мой осознанный выбор.
- Ты - опытный человек, 20 лет в бизнесе. Как ты помогал ребятам вокруг тебя, команде, которая была?
- В этот момент кризиса мы выбрали для себя принцип открытости. Я никогда ничего от людей не скрывал, не обманывал, они знали всё происходящее в банке. Как потом уже сами ребята делились, все, кто оставался в банке, каждый раз держали пальцы скрещенными, когда знали, что я ехал на очередную встречу в Центральный банк, и ждали тех новостей, с которыми я вернусь. Действительно, позиция была очень простая: я приходил и рассказывал, чем закончилась встреча, какие дальнейшие шаги, что мы будем делать дальше.
- У «Связного» сколько людей работает?
- 16,5 тысяч.
- Я думаю, что большая часть из них, процентов 80, это ребята молодые, до 30 лет точно.
- Я думаю, сильно моложе!
- Ну до 30 точно! Так что угадал! Как ты видишь, что их интересует, что мотивирует? Как ты строишь систему, чтобы им было интересно работать?
- Для меня было интересным открытием, что у нас есть такая группа «Типичный Связной», она очень популярна «ВКонтакте». В ней участвуют как текущие сотрудники компании, так и много бывших. Благодаря общению, комментариям сотрудников, ты видишь, что происходит в компании, что их интересует. Можно вести бизнес, глядя на презентации, не выходя из офиса. Я помню твой пример о том, что ты работал продавцом. Сейчас я пошёл по пути общения с ребятами, благодаря наличию такой группы. Они мне задают вопросы - я отвечаю. Доходит до того, что они меня троллят в этой группе, я троллю их. И это вызывает такой достаточно доверительный контакт, мы видим, что происходит. На самом деле, благодаря получению информации, я задаю функциональным руководителям те или иные вопросы. И это помогает изучить бизнес-процессы. Потому что они указывают на какие-то ошибки, которые существуют внутри компании, которые сама компания может упустить.
- Всё дело в деталях!
- Но сотрудники на местах, молодые ребята, очень быстро указывают тебе на эти детали: неправильный ценник, какие-то нюансы, которые, я уверен, людям из центрального офиса, из Москвы, просто невозможно увидеть. Там это за считаные минуты, секунды становится публичным, ты имеешь возможность быстро исправить эту ошибку. Плюс - мы видим, что они очень позитивно воспринимают такой формат общения, как видео-контент. Поэтому я говорю, что нам нужно меньше писать им инструкций, а больше снимать им инструкции. И если это даёт результат, если мир так изменился, если сегодня так это всё развивается, то почему это не использовать. 10 лет назад этого не существовало. Может, ещё через 10 лет это будет иметь какие-то другие формы. Наша задача, как руководителей, быть актуальными и делать то, что сегодня подсказывают модные тенденции, современные тенденции.
- Ты не чувствуешь себя староватым немного для этой истории? Мы же с тобой примерно одного возраста. По поводу системы коммуникации с ребятами, где ты - отдельно, а они - отдельно. Как ты стираешь вот эту грань?
- Ты знаешь, возможно, в какой-то момент может показаться, что давление возраста начинает сказываться, но участие, опять же, в этой группе, общение с сотрудниками… Со среды я начал цикл поездок по регионам и хочу посетить достаточно большое количество городов, где у меня запланированы встречи с сотрудниками, начиная от продавцов, руководителей точек, средним управленческим персоналом. Я думаю, это самый эффективный способ стереть эту грань. Я думаю, что здесь возраст не имеет значения, а вот такое прямое общение, прямая коммуникация позволяет мне самому чувствовать себя сильно моложе!
- Давай через призму твоего бизнеса. Поскольку розница - это огромное количество людей, с одной стороны - которое работает, с другой - которое постоянно приходит. Какие ты видишь тенденции в российском клиенте? Что происходит?
- Люди стали более избирательны, более требовательны в выборе товара. Из наших опросов мы понимаем, что люди посещают большее количество торговых точек, чтобы выбрать товар. Наш опрос показал, что в среднем посещают 4 точки, прежде чем совершить покупку. Тем более современный клиент имеет доступ к интернету, и сегодня за несколько минут можно посмотреть, что где продаётся, по какой цене и т. д. Он стал более требовательным, более избирательным. Плюс - экономическая ситуация заставляет ещё более осознанно к этому подходить. Плюс - клиенты стараются приобрести аксессуары, которые способствуют защите телефона. Если раньше они понимали, что через год купят новый, а на год любого аппарата хватит, то сегодня они стараются продлить его срок жизни: купить защитные плёнки…
- Более рациональная модель!
- Да, более рациональная модель поведения. Плюс - мы увидели тенденцию этого года в том, что вырос объём продаж в кредит. Мы быстро увидели, в том числе и из публичных источников, что Центральный банк тоже отметил рост потребительского кредитования.
- Люди, с твоей точки зрения, выбирают между чем и чем? Продажи дорогой продукции всё равно, в том или ином виде, уменьшаются.
- Мы с тобой видим, что растёт конкуренция брендов второго эшелона, если так можно выразиться. В том числе активно влияние китайских брендов. Сегодня эти бренды достаточно быстро учатся, достаточно быстро развиваются и стараются не отставать от лидеров рынка.
- Очень многие индустрии сейчас активно трансформируются под влиянием очень многих факторов. Каким ты видишь будущее ритейла, который ты сейчас возглавляешь? Куда вы смотрите? На какие вещи обращаете внимание? Что вы должны поменять в себе в ответ на изменения, которые происходят во внешней среде? Насколько радикальны должны быть эти изменения?
- Мы понимаем, что должны насыщать наш бизнес дополнительными сервисами, возможно, мы ещё до конца не понимаем, какими. Но это явно говорит о том, что мы должны двигаться в сторону сервиса. Плюс - понятно, что будут расти доли интернет-продаж. И если сегодня у нас достаточно высокая доля комбинированных интернет-продаж с офлайном, когда люди заказывают в интернете, забирают в салоне, то, я думаю, будет расти доля прямых интернет-продаж с последующей доставкой, где первоочередной задачей будет логистика, скорость доставки этого товара. Это реальность и нужно научиться быть по-реальному эффективными. И то словосочетание, которое звучало в институтских учебниках как «производительность труда», и которое на долгие годы, мне кажется, выпало из лексикона нашего бизнеса, я думаю, что сейчас оно выходит во главу угла: как научиться быть эффективным, как, используя тот же объём ресурса, а возможно и меньший объем ресурса, продавать больший объём товара и оказывать больший объём услуг. Опять же, сегодня всё так быстро меняется, что, возможно, мы с тобой даже не представляем, что будет в нашей индустрии через 3-5 лет. Нашей основной задачей я вижу для себя построить или перестроить компанию таким образом, чтобы мы могли либо, желательно, становиться лидерами этих изменений, либо первыми использовать те тенденции и те новые тренды, которые могут возникать.
- Быстрая адаптация и реакция на изменения в правильном направлении.
- Либо, идеально, находить те направления, где быть не последователями кого-то, а быть первыми, чтобы создавать какие-то новые тренды. Тогда у тебя появляется какой-то небольшой задел во времени для того, чтобы опередить конкурентов.
- Что тебя «вставляет» по бизнесу, благодаря чему ты с удовольствием идёшь на работу, что тебя заряжает?
- На сегодняшнем этапе это тот объём новой информации, которую необходимо потребить, переварить и желательно вернуть в виде готового продукта. Сейчас это очень сильный мотиватор. Я думаю, что с учётом всех происходящих изменений, такого запала энергии хватит ещё на годы вперёд. Плюс - мне по душе изучение и глубокое погружение в те процессы, которые я ощущаю проблемными.
- Что-то править и делать лучше!
- Да. Такой операционный перфекционизм. Думаю, в рамках перестройки большой компании это достаточно большой мотивационный потенциал, чтобы утром просыпаться и понимать, что грядущего дня не хватит для совершения всего запланированного.
- Что ты в заключении посоветуешь ребятам, которые только начинают свою трудовую деятельность, свою карьеру и, например, пришли к тебе в офис продаж? Совет по жизни, который позволит им через какое-то время вырасти.
- Ты знаешь, мне буквально на днях попался очень интересный ролик, очень мотивационный, в котором прозвучала такая фраза: «Чтобы достичь успеха, нужно это дело делать 10 000 часов!» Могу так сказать: чтобы достичь успеха, нужно с реальной самоотдачей, с увлечением и с желанием заниматься этим делом. Может быть, как в этом ролике, делать это 10 000 часов. И тогда действительно придёт тот успех, которого ты искренне хочешь.
- У меня всё! Спасибо, Жень, за беседу!
- Спасибо тебе!
Евгений Давыдович.
Президент ритейлера «Связной». Окончил Одесский Государственный Политехнический университет и Киевскую высшую банковскую Школу. Возглавляет совет директоров банка «Лидер», был директором ООО «РС Украина» и главой правления ООО «Банк Русский Стандарт» и Финбанка. В 2010 г. присоединился к группе «Связной». Занимал пост заместителя председателя правления Связного Банка, в 2013 возглавил Связной Банк.
Предыдущий выпуск Слободин+1 с Гарреттом Джонстоном.