Slobodin+1 с СЕО RocketBank
Виктор Лысенко - необычный предприниматель. Он руководит банком, который вроде бы и не совсем банк. У него нет солидного офиса, мраморных полов, огромных кабинетов, тысяч сотрудников. Он руководит интернет-банком, который все делает только с помощью мобильного приложения. Есть и колл-центр, но в нем потребность минимальная, поскольку все решается цифровыми коммуникациями.
Как ребята дошли до жизни такой, почему запустили этим проект, как запускать стартап, какие проблемы и чем можно гордиться - в нашей программе Slobodin+1 с Виктором Лысенко - одним из самых инновационных "банкиров" нашей страны.
Михаил Слободин: - Добро пожаловать, Виктор, в нашу студию. Сюда мы приглашаем людей, которые на самом деле делают бизнес «как-то по-другому», не так как все. Ну, и прежде всего, конечно, делают бизнес. Ты, как я понимаю, основатель...
Виктор Лысенко, генеральный директор Рокетбанка:
- Один из четырех.
- Один из четырех основателей, и при этом ты отвечаешь за операционное управление этим банком, или как вы его называете?
- Мы называем это «финансовый сервис», потому что, для того чтобы называться банком, нужно, чтобы у тебя была банковская лицензия. Почему-то в прошлом люди решили, что у банка должна быть лицензия, иначе...
- Иначе он не банк...
- Иначе он не банк. Время сейчас показывает, что возникает большое количество в мире компаний, которые без лицензий, но при этом предоставляют отличный финансовый сервис. И вообще идея решения команды, что мы занимаемся этим, она возникла в 2012 году. Наша команда, вот все четыре фаундера мы до этого вместе работали в Группоне. То есть я и еще один человек из команды - Олег Козырев - мы были фалдерами в Группоне. Группон выкупил у нас бизнес. Мы поотдыхали пару месяцев, потом решили, что нужно что-то делать вместе...
- Чем-то заняться.
- Чем-то заняться. А команда собралась настолько мощная, что хотелось продолжать в том же составе. Потому что это редкость, чтобы собрать настолько одаренных людей.
- Сыгрались командой.
- Да, сыгрались командой. Мы сняли небольшой офис и несколько месяцев сидели и смотрели на все, что происходит в фин. техе.
- Вообще в целом была такая общая... как бы поляну смотрели или пытались выбрать чем заняться?
- Да, мы решили... Но мы сузили поляну, потому что всем заниматься невозможно и мы бы тогда никогда в жизни не выбрали. Мы сосредоточились на фин. техе, на финансовых сервисах. И тогда у нас было ощущение, что в фин. техе должно что-то начаться. Тогда еще не было никаких объективных подтверждений тому, что начнется. Сейчас мы уже понимаем, что вот если посмотреть на венчурные инвестиции за последние три года, они удваиваются каждый раз и уже ушли на миллиарды долларов в год. То есть это много. А тогда это не было очевидно, но что-то...
- Подсказало?
- Подсказало, да. Потому что это такая одна из самых больших отраслей, которые точно требуют изменений, но они в тот момент еще только начинали, и были такие первые звоночки. И мы смотрели на фин. тех и в конце концов перебрали очень много разных вариантов, и в конце концов остановились на этой модели. А именно - предоставление финансовых услуг дистанционно. И при этом имея банк партнеров в качестве бэк-энда.
- Если вот так вот коротко, не фин. технологическим языком, а для клиента. Что именно? Какая идея была для клиента?
- Каждый из нас, вот из тех людей, кто стартовал в команде, мы все сталкивались с проблемой, которая заключалась в том, что все банки, которыми мы пользовались, они так или иначе делали какие-то ошибки и предоставляли сервис, который нам не очень нравился. Ну, вот обычная ситуация. Ты едешь за границу, у тебя блокируется карта, ты в роуминге, тебе нужно дозвониться до службы поддержки. И ты набираешь номер карты, потом вводишь пин-код, девичью фамилию матери, и ты уже проклинаешь вообще этот банк.
- Безусловно. Сам был в таких ситуациях.
- Да, при том, что банк, поскольку установлено уже мобильное приложение, банк уже может знать, что это Я за границей, и он может понять, в каком я месте, и не блокировать мне карту. Зачем это нужно делать? Вот. Но, тем не менее, каждый из нас сталкивался с такой ситуацией, что вот какая-то ерунда происходит. И у нас было ощущение, что мы можем предоставлять банковские услуги на много более высокого качества. Это нас драйвило и драйвит до сих пор.
- То есть короче - финансовый сервис без подлянок.
- Да. Если в двух словах, то да.
- Понятно. Ну, и что дальше? Вот вы решили. Четыре человека.
- Решили, да. Самый большой был вызов - найти банк-партнер. Потому что это сейчас нас банковское сообщество знает, уже наверное практически во всех банках. И много обсуждают, там на конференциях про нас много говорят, и мы известны. А когда мы начинали, ничего такого не было. Более того, никого в команде не было с бэк-граундом банковским. То есть у нас ни у кого не было в телефоне
- Никого, кто бы занимался банком?
- Нет, ни у кого и никогда. И более того, в телефонной книжке не было списка банкиров, кому было бы можно позвонить.
- Это не мешало? Или, может быть, это ключевой фактор успеха? Нет банкиров - и...
- Это помогает. Это очень сильно помогает.
- Помогает?
- Да. Вот, пример Тинькова, кстати, показывает, что сильно помогает. Потому что можно мыслить не какими-то известными уже схемами, а
- Пролезть как-то...
- А пробовать уже что-то новое, да.
- Понятно. И когда вы запустились?
- Мы запустились в июне 2013 года. По-моему 11 июне мы впервые выдали первую карточку незнакомому нам человеку.
- Этот человек до сих пор с вами? Он живой?
- Да, он до сих пор с нами. Ну, там был не один человек, там было сразу несколько. Потому что до открытия сервиса уже скопилась очередь людей, которые подписались на сайте и хотели получить. И мы первым людям начали выдавать.
- Понятно. А сколько у вас сейчас народу работает?
- 45 человек.
- 45 человек. И как вы поддерживаете... Собственно, в чем вы пытаетесь сделать лучше, чем то, что есть сегодня? Вот прошло уже фактически два года с того момента, как вы вышли на открытый рынок. Чем вы лучше, чем традиционные банки? Вот просто мне обычному человеку, безусловно смартфонами активно пользующемуся и всем чем только можно... В принципе в Москве достаточно много количество людей таких.
- Первое, и то, что сразу бросается в глаза, это то, что мы предлагаем условия банковские лучше, чем конкуренты. У нас выше процент на остаток. У нас большой кэш-бэк. И это связано с тем, что мы используем модель (6:30), то есть у нас нет отделений и, соответственно, нам не нужно содержать всю эту дорогую инфраструктуру. Нам не нужно арендовать отделения, нам не нужно, чтобы там сидели какие-то люди в костюмчиках и в галстучках...
- То есть все проходит через мобильные приложения? Через сайт?
- Да. Абсолютно! И наш курьер приезжает и доставляет карту в то место, куда вам удобно.
- А затраты на рекламу?
- Затраты на рекламу у нас сопоставимы с обычными банками за исключением одного. У нас, постольку поскольку качество сервиса очень высокое, то у нас высокая виральность. У нас на каждого одного клиента, которого мы привлекали по рекламе, приходится минимум один клиент, который пришел по рекомендациям других людей. Это очень сильно снижает стоимость привлечения.
- А на кого вы ориентируетесь с точки зрения, ну... Кто является для вас примером для подражания? Или вы сами формируете стандарты и ориентироваться не на кого особо?
- Ну, я так не могу сказать, что у нас есть какой-то один пример для подражания. Можно, конечно, говорить там в очередной раз про западный...
- Культурологиский клиенто-ориентированный сервис...
- Да, как некую такую звезду, на которую все смотрят. Вот понятно, что у всех в голове это. Но попробуй создай! Говорить и смотреть можно сколько угодно, а сделать мало кто...
- Для 45 человек это возможно. А вот с 2000 это гораздо сложнее.
- Это сложнее. Но мы понимаем, как это делать. Там по началу был один человек... Вообще, по началу не было. По началу вот 4 фаундера нас было и мы отвечали сами в службе поддержки на переписку. Потом мы наняли одного человека. Потом, вот теперь уже, намного больше. И нам удается сохранить очень высокое качество, и я абсолютно уверен, что у компании существует ДНК. Которую закладывают с самого начала люди, которые ее стартуют. И вот ДНК очень сильно влияет на то, как себя потом ведут сотрудники.
- Безусловно! Но пока у вас масштаб бизнеса не очень большой. Это по количествую клиентов... не знаю, раскрываете вы или нет, сколько у вас сейчас клиентов, которые регулярно пользуются вашими сервисными услугами.
- Ну, вот на сегодняшний день больше 10 000 человек, которые за последний месяц сделали вот хотя бы... уже вот которые в марте сделали хотя бы одну транзакцию.
- Ну, вот если бы это было 200 000 человек, то тогда бы уже было бы существенно больше народу на обеспечении сервиса. Так ведь?
- С одной стороны, да. С другой стороны наша модель службы поддержки, она на много эффективнее, чем у других. И у нас один оператор поддерживает на много большее количество клиентов, чем в других сервисах.
- В связи с чем?
- Мы, например, не используем телефонные звонки
- Колл-центра нет?
- Нет, колл-центр есть, более того, на нашей карточке, которую мы даем клиенту, на задней стороне есть номер телефона, по которому он всегда может позвонить. У нас в офисе стоит телефон, но никто не звонит. Потому что мы дали возможность людям переписываться в нашем приложении, как в чате. И как только ты даешь эту возможность, люди перестают звонить, начинают переписываться. И это на много эффективнее.
- И сколько у вас один человек обслуживает клиентов?
- У нас в смене получается там три с половиной человека на десять тысяч человек. И при чем я понимаю, что при масштабировании их утилизацию можно будет еще повысить, понятно как.
- Но вот последняя там переписка. Какие там ваши... я так понимаю, человек, который отвечает за сервис, достаточно на одном уровне общался с Олегом Тиньковым. Я имею в виду, с точки зрения формата ответов и так далее и так далее. Не тушевался... Это кто-то был из ваших сотрудников? Или это кто-то из вас четверых?
- Нет, кто-то из сотрудников.
- Кто-то из сотрудников... Режим общения сильно отличается от стандартных скриптов, которые сотрудники... я имею в виду клиентов банков, телеком-операторов, страховых компаний... операторы слушают, когда им звонят в колл-центр... Как вы это формировали?
- Ну, это само собой сформировалось. Это формируется тем, что руководители компании сидят тут же вместе со всеми сотрудниками. Сотрудники от нас учатся. Мы принимаем активное участие в этом. Ну, то есть это не потому что мы там написали скрипты, выдали директивы и вы там идите, как-то работайте! Нет! И как-то это само собой происходит.
- Вы сидите в одном офисе? В оупен-спейсе? Или как у вас это все организовано?
- Там два оупен-спейса, но все равно у нас очень тесное общение. Вот. И я так думаю, что это будет всегда происходить. Ну, я могу сказать, что в Группоне у нас был опыт, мы за 18 месяцев выросли с 5 человек до 560. То есть мы понимаем, как расти очень быстро, не снижая качества сервиса.
- Где берете людей?
- По знакомым ищем. По рекомендациям. Иногда используем очень хорошо идут всякие посты в соц. сетях. Потому что у нас уже очень хорошая репутация. И обычно, если мы ищем людей, просим прийти, то наши клиенты или те, кто уважает то, что мы делаем, делают перепосты и к нам приходят люди.
- Чьи посты? Сами пишете?
- Какие-то вещи я сам пишу. Какие-то есть с корпоративного аккаунта. Какие-то... скажем Олег Козырев, который (12:14), он может написать, когда ему нужны программисты, инженеры. Он может написать, у него тоже репутация хорошего человека, и очень многие программисты его читают там в Твиттере, на Фэйсбуке. Поэтому если он постит что-то про поиски программиста...
- То есть народ собирается. Выбор достаточно богатый.
- Да. Но мы до сих пор пользуемся большим преимуществом, что нам очень легко привлекать талантливых людей. Вот из-за нашей репутации, из-за нашего подхода к делу. И я считаю, что это ключевой момент.
- А какая мечта у вас? Вот с точки зрения команды основателей и вообще у команды, которая занимается развитием Рокетбанка. Вот через три года? В чем мечта?
- Я не умею загадывать на три года вперед. У нас обычно стратегический горизонт планирования - это три месяца. Стратегический.
- Ну, понятно.
- А операционный - это соответственно какие-то единичные недели. Хочется построить большой сервис. Качество продукта мы уже обеспечиваем. И хороший сервис мы обеспечиваем. И нам вот абсолютно... не то что не стыдно наш продукт показать - а мы гордимся тем продуктом, который мы создали. Наша задача его масштабировать, сделать большим, чтобы большое количество людей им пользовалось. Вот о чем мы думаем.
- А почему Олег Тиньоков так достаточно как бы к вам относится... ну, с такой... я бы сказал с агрессивным вниманием? У Олега собственный большой, гораздо больший по масштабам бизнес, в чем его мотив, как вы понимаете?
- Ну, я так думаю, что эта агрессия немного наиграна. Ему нравится играть в такие штуки...
- Потроллить?
- Потроллить. И нам тоже нравится потроллить. Вот. И тут мы нашли друг друга, и это взаимно. Но, тем не менее, мы играем на одном поле. И на самом деле еще неизвестно что будет, скажем, года через три. Олег первые три года развития своего бизнеса, у него тоже были всякие... Ну, я помню, что до 2013 года большинство банкиров, с кем бы я не общался, если я их спрашиваешь, они, как бы посмеивались над этой моделью.
- Нет, ну надо сказать, что сейчас многие пример Олега ставят, как я бы сказал, в пример.
- Это правда. Но два-три года назад было наоборот.
- Все понятно. Это очевидно.
- Вот. Такие вещи меняются. Удивительно, что сам Олег встал на эту тропинку такую же...
- Ну, в принципе каждый из нас решает какие-то этапы в своей жизни.
- Вообще, это видимо циклическая такая штука.
- Это нормально, да.
- Видимо, меня когда-то тоже это настигнет, и я буду троллить кого-то, кто будет запускаться только...
- Надеюсь, что не нас, например! Да. Кто ваши конкуренты, как вы считаете? Вот самые большие конкуренты.
- Ну, Тиньков, и правда, самый большой конкурент. Я думаю, что без него было бы намного скучнее и менее интересно. Вообще, мы смотрим в соц. сетях, с кем нас сравнивают обычно. И есть развилка. Это либо Тиньков, потому что и мы, и он - это директ-банк, у нас сопоставимый уровень сервиса. Либо люди говорят: " Нет. Я хочу пойти в банк с зеленой вывеской, потому что там надежно«. То есть разделение вот такое.
- Хорошо. А как вот личная история, много времени на работу тратите? На развитие продукта, ну вообще на все, про думы про Рокетбанк.
- Все время. Обычно у предпринимателя ведь нет разделения такого, что вот сейчас я думаю, сейчас я не думаю. Это все равно вот, даже в выходные думаешь, что сделать лучше. Или даже засыпаешь - думаешь, что сделать лучше. Ты можешь в любое время писать письма или отвечать на звонки, встречаться с людьми и так далее. Нет такого реально разделения. То есть я вообще живу, как бы немного асинхронно с большинством людей. У меня нет такого четкого разделения на будние дни или выходные...
- Вышел с работы - забыл. Понятно.
- Да. Пришел с работы - забыл. Такого не получается. И такого в общем-то никогда и не было.
- Ну, в этом как бы предприниматели отличаются от многих традиционных менеджеров. Поскольку что такое менеджмент? Это когда ты достаточно четко делишь. Ну если это такой достаточно обычный менеджер, назовем это так. А люди, которые живут бизнесом, они живут бизнесом.
- Но, правда, если почитать про топ-менеджеров, скажем Эпла, начинаешь понимать, что они еще большие психи в этом смысле, и что они сами вкалывают, как рабы на галерах, и своих сотрудников гоняют очень сильно.
- А вы вот как с сотрудниками? Какая культура общения внутри?
- В каждом отделе по-разному. У нас так получилось, что бизнес состоит из трех направлений. Есть разработка продукта. Есть маркетинг. И есть операционные штуки, которые... операционное - это служба поддержки, это доставка. И в каждом из этих направлений занимается один из фалдеров. И у каждого свой характер. Каждый мощная личность. И у каждого немного по-разному это складывается. Но при этом есть общий подход у всех. И я не могу сказать, что есть какой-то общий подход у всей компании. Понятно, что руководить маркетингом невозможно так же как...
- Но из формы общения внутри компании все равно складывается культура. Вот так, по-хорошему.
- Да. Но вот я про себя могу сказать, что я очень неавторитарный. Я как раз наоборот люблю делигировать и даю возможность людям развиваться.
- Но люди ошибаются! Что вы делаете в этой ситуации с ошибками?
- Все ошибаются. А почему я не ошибусь, а тот человек ошибется?
- А если он второй раз делает ту же самую ошибку?
- Ну, обычно это очень редко происходит.
- Увольняете?
- Ну... Разговариваем много.
- Вот у вас два года. Кого-то увольняли? Кто-то не справлялся?
- Конечно.
- За что?
- В большинстве случаев просто человек не подходит компании.
- Культурологически или...
- Ну, и то и другое и третье. Например, если говорить про людей, которые работают там... делают продукт или маркетинг, понятно, что там в большинстве случаев бывает культурологическое, потому что нужно чтобы команда вся работала очень слаженно, иначе просто не сможем быстро и корректно делать такой продукт. Если посмотреть на маркетинг, он у нас очень креативный. Я думаю, что любой банк, если бы узнал, какой у нас бюджет на маркетинг, сопоставил со своим, то...
- Они бы застрелили бы кого-нибудь...
- Да, придушили бы, застрелили бы. Но мы это делаем, потому что очень креативные люди там сидят внутри и могут придумать истории, которые не приходят в голову обычно при стандартном подходе. Понятно, что там с курьерами, скажем, немного другая история. Да? Там есть четкий план - вот ты должен столько-то сделать доставок в день. И там очень операционно четко нужно с этим работать, нужно... вот мы сделали приложение для курьеров, которое делает им маршрут, составляет; мы сделали сложный алгоритм, который до этого этот маршрут составляет когда с клиентом по телефону согласовывается время доставки, чтобы тут же назначить правильному курьеру. То есть там есть механика, которая как бы... там работа такая более техническая, и меньше завязана на культурологические штуки, но при этом я понимаю, что клиент, когда приезжает к человеку, это первый контакт физический с нашей компанией. И люди должны приезжать правильные, иначе впечатление будет испорчено.
- Курьеров тоже специально отбираете?
- Конечно! Иначе будет сразу испорчено впечатление.
- Но вот, так сказать, кто ваш клиент? Прямо вот как бы вы могли его описать?
- Наш клиент - это человек, который обычно живет в крупном городе, это человек, у которого есть в руке смартфон, это человек, который проводит... использует смартфон в качестве основного средства коммуникации. Вот примерно так. Когда мы начинали, у нас был достаточно высокий тариф, нужно было уплатить 290 рублей в месяц, но правда ничего больше не нужно было платить. Сейчас мы снизили вообще до нуля. То есть, если раньше про нас говорили, что это такой банк - для хипстеров, говорили про дизайн и про высокий тариф. То сейчас у нас, пожалуйста - есть тариф, вы ничего не платите, он бесплатный. А хороший дизайн - он вообще никому не мешал. Почему это обязательно хипстеры? Всем людям нравится хорошей дизайн. Хороший дизайн, с моей точки зрения, это не только красота, это функциональность! Вот у нас для того, чтобы сделать перевод другу денег, да? Нужно сделать три клика и один слайп. Мы специально сравнивали с другими банками. Там нужно делать по десять, по двадцать, дополнительно еще верифицировать, получать, звонить в колл-центр... ну, это такая сложная процедура. Скажем, для того, чтобы оплатить телефон (самая часто встречающаяся операция в мобильных банках - это оплата своего телефона), если, я не знаю каким вы пользуетесь, я уверен, что если вы попробуете сделать это в своем банке, это будет 10 кликов, вот не меньше.
- Не считал, но в принципе достаточно непростая процедура, да.
- Вот у нас два.
- Понятно. Ну потому что сумму надо вбить.
- Нет, там даже сумма изначально проставляется та, которая была в последний раз. То есть вот мы пытаемся до самых мельчайших подробностей делать очень хорошо. Вот разница в этом. Никому это не мешало! Я даже не знаю толком кто такие хипстеры, но может быть...
- Маркетологи знают!
- Ок, может быть, маркетологи знают, кто такие хипстеры. Но хороший сервис и удобное приложение - оно подходит всем людям. Все люди это ценят. Независимо от того, пьют они смузи или нет.
- Вот если бы... А что хипстеры и смузи - это как-то связано?
- Олег Тиньков, мне кажется, сделал это брендом уже.
- Серьезно? Я не знал про это! Тоже буду иметь в виду. Ну, хорошо. Если бы вот за тридцать секунд как бы вот такая «рекламная пауза от Виктора»... по поводу Рокетбанка. Почему мы... Почему вот я, как человек, должен выбрать Рокетбанк. Ну, я понимаю, что мы уже много про это говорили, но вот просто за 15-30 секунд...
- Все очень просто. Мы финансовый сервис с очень хорошими условиями, которые разгружают мозг и освобождают время для занятого городского человека.
- Хорошо, спасибо. Ну, что, будем пробовать!
- Спасибо!
- Спасибо, Виктор!
Смотрите также:
Slobodin+1. Интервью с самым молоды и успешным миллардером Америки
Что делать и что не делать в кризис - советы профессионаоного банкира на первом выпуске Slobodin+1
Понравилось?
Присоединяйся в соцсетях. И тогда нужная информация найдет Вас там, где Вам удобно:
Фейсбук
ВКонтакте
Твиттер
Инстаграм
Как ребята дошли до жизни такой, почему запустили этим проект, как запускать стартап, какие проблемы и чем можно гордиться - в нашей программе Slobodin+1 с Виктором Лысенко - одним из самых инновационных "банкиров" нашей страны.
Click to view Михаил Слободин: - Добро пожаловать, Виктор, в нашу студию. Сюда мы приглашаем людей, которые на самом деле делают бизнес «как-то по-другому», не так как все. Ну, и прежде всего, конечно, делают бизнес. Ты, как я понимаю, основатель...
Виктор Лысенко, генеральный директор Рокетбанка:
- Один из четырех.
- Один из четырех основателей, и при этом ты отвечаешь за операционное управление этим банком, или как вы его называете?
- Мы называем это «финансовый сервис», потому что, для того чтобы называться банком, нужно, чтобы у тебя была банковская лицензия. Почему-то в прошлом люди решили, что у банка должна быть лицензия, иначе...
- Иначе он не банк...
- Иначе он не банк. Время сейчас показывает, что возникает большое количество в мире компаний, которые без лицензий, но при этом предоставляют отличный финансовый сервис. И вообще идея решения команды, что мы занимаемся этим, она возникла в 2012 году. Наша команда, вот все четыре фаундера мы до этого вместе работали в Группоне. То есть я и еще один человек из команды - Олег Козырев - мы были фалдерами в Группоне. Группон выкупил у нас бизнес. Мы поотдыхали пару месяцев, потом решили, что нужно что-то делать вместе...
- Чем-то заняться.
- Чем-то заняться. А команда собралась настолько мощная, что хотелось продолжать в том же составе. Потому что это редкость, чтобы собрать настолько одаренных людей.
- Сыгрались командой.
- Да, сыгрались командой. Мы сняли небольшой офис и несколько месяцев сидели и смотрели на все, что происходит в фин. техе.
- Вообще в целом была такая общая... как бы поляну смотрели или пытались выбрать чем заняться?
- Да, мы решили... Но мы сузили поляну, потому что всем заниматься невозможно и мы бы тогда никогда в жизни не выбрали. Мы сосредоточились на фин. техе, на финансовых сервисах. И тогда у нас было ощущение, что в фин. техе должно что-то начаться. Тогда еще не было никаких объективных подтверждений тому, что начнется. Сейчас мы уже понимаем, что вот если посмотреть на венчурные инвестиции за последние три года, они удваиваются каждый раз и уже ушли на миллиарды долларов в год. То есть это много. А тогда это не было очевидно, но что-то...
- Подсказало?
- Подсказало, да. Потому что это такая одна из самых больших отраслей, которые точно требуют изменений, но они в тот момент еще только начинали, и были такие первые звоночки. И мы смотрели на фин. тех и в конце концов перебрали очень много разных вариантов, и в конце концов остановились на этой модели. А именно - предоставление финансовых услуг дистанционно. И при этом имея банк партнеров в качестве бэк-энда.
- Если вот так вот коротко, не фин. технологическим языком, а для клиента. Что именно? Какая идея была для клиента?
- Каждый из нас, вот из тех людей, кто стартовал в команде, мы все сталкивались с проблемой, которая заключалась в том, что все банки, которыми мы пользовались, они так или иначе делали какие-то ошибки и предоставляли сервис, который нам не очень нравился. Ну, вот обычная ситуация. Ты едешь за границу, у тебя блокируется карта, ты в роуминге, тебе нужно дозвониться до службы поддержки. И ты набираешь номер карты, потом вводишь пин-код, девичью фамилию матери, и ты уже проклинаешь вообще этот банк.
- Безусловно. Сам был в таких ситуациях.
- Да, при том, что банк, поскольку установлено уже мобильное приложение, банк уже может знать, что это Я за границей, и он может понять, в каком я месте, и не блокировать мне карту. Зачем это нужно делать? Вот. Но, тем не менее, каждый из нас сталкивался с такой ситуацией, что вот какая-то ерунда происходит. И у нас было ощущение, что мы можем предоставлять банковские услуги на много более высокого качества. Это нас драйвило и драйвит до сих пор.
- То есть короче - финансовый сервис без подлянок.
- Да. Если в двух словах, то да.
- Понятно. Ну, и что дальше? Вот вы решили. Четыре человека.
- Решили, да. Самый большой был вызов - найти банк-партнер. Потому что это сейчас нас банковское сообщество знает, уже наверное практически во всех банках. И много обсуждают, там на конференциях про нас много говорят, и мы известны. А когда мы начинали, ничего такого не было. Более того, никого в команде не было с бэк-граундом банковским. То есть у нас ни у кого не было в телефоне
- Никого, кто бы занимался банком?
- Нет, ни у кого и никогда. И более того, в телефонной книжке не было списка банкиров, кому было бы можно позвонить.
- Это не мешало? Или, может быть, это ключевой фактор успеха? Нет банкиров - и...
- Это помогает. Это очень сильно помогает.
- Помогает?
- Да. Вот, пример Тинькова, кстати, показывает, что сильно помогает. Потому что можно мыслить не какими-то известными уже схемами, а
- Пролезть как-то...
- А пробовать уже что-то новое, да.
- Понятно. И когда вы запустились?
- Мы запустились в июне 2013 года. По-моему 11 июне мы впервые выдали первую карточку незнакомому нам человеку.
- Этот человек до сих пор с вами? Он живой?
- Да, он до сих пор с нами. Ну, там был не один человек, там было сразу несколько. Потому что до открытия сервиса уже скопилась очередь людей, которые подписались на сайте и хотели получить. И мы первым людям начали выдавать.
- Понятно. А сколько у вас сейчас народу работает?
- 45 человек.
- 45 человек. И как вы поддерживаете... Собственно, в чем вы пытаетесь сделать лучше, чем то, что есть сегодня? Вот прошло уже фактически два года с того момента, как вы вышли на открытый рынок. Чем вы лучше, чем традиционные банки? Вот просто мне обычному человеку, безусловно смартфонами активно пользующемуся и всем чем только можно... В принципе в Москве достаточно много количество людей таких.
- Первое, и то, что сразу бросается в глаза, это то, что мы предлагаем условия банковские лучше, чем конкуренты. У нас выше процент на остаток. У нас большой кэш-бэк. И это связано с тем, что мы используем модель (6:30), то есть у нас нет отделений и, соответственно, нам не нужно содержать всю эту дорогую инфраструктуру. Нам не нужно арендовать отделения, нам не нужно, чтобы там сидели какие-то люди в костюмчиках и в галстучках...
- То есть все проходит через мобильные приложения? Через сайт?
- Да. Абсолютно! И наш курьер приезжает и доставляет карту в то место, куда вам удобно.
- А затраты на рекламу?
- Затраты на рекламу у нас сопоставимы с обычными банками за исключением одного. У нас, постольку поскольку качество сервиса очень высокое, то у нас высокая виральность. У нас на каждого одного клиента, которого мы привлекали по рекламе, приходится минимум один клиент, который пришел по рекомендациям других людей. Это очень сильно снижает стоимость привлечения.
- А на кого вы ориентируетесь с точки зрения, ну... Кто является для вас примером для подражания? Или вы сами формируете стандарты и ориентироваться не на кого особо?
- Ну, я так не могу сказать, что у нас есть какой-то один пример для подражания. Можно, конечно, говорить там в очередной раз про западный...
- Культурологиский клиенто-ориентированный сервис...
- Да, как некую такую звезду, на которую все смотрят. Вот понятно, что у всех в голове это. Но попробуй создай! Говорить и смотреть можно сколько угодно, а сделать мало кто...
- Для 45 человек это возможно. А вот с 2000 это гораздо сложнее.
- Это сложнее. Но мы понимаем, как это делать. Там по началу был один человек... Вообще, по началу не было. По началу вот 4 фаундера нас было и мы отвечали сами в службе поддержки на переписку. Потом мы наняли одного человека. Потом, вот теперь уже, намного больше. И нам удается сохранить очень высокое качество, и я абсолютно уверен, что у компании существует ДНК. Которую закладывают с самого начала люди, которые ее стартуют. И вот ДНК очень сильно влияет на то, как себя потом ведут сотрудники.
- Безусловно! Но пока у вас масштаб бизнеса не очень большой. Это по количествую клиентов... не знаю, раскрываете вы или нет, сколько у вас сейчас клиентов, которые регулярно пользуются вашими сервисными услугами.
- Ну, вот на сегодняшний день больше 10 000 человек, которые за последний месяц сделали вот хотя бы... уже вот которые в марте сделали хотя бы одну транзакцию.
- Ну, вот если бы это было 200 000 человек, то тогда бы уже было бы существенно больше народу на обеспечении сервиса. Так ведь?
- С одной стороны, да. С другой стороны наша модель службы поддержки, она на много эффективнее, чем у других. И у нас один оператор поддерживает на много большее количество клиентов, чем в других сервисах.
- В связи с чем?
- Мы, например, не используем телефонные звонки
- Колл-центра нет?
- Нет, колл-центр есть, более того, на нашей карточке, которую мы даем клиенту, на задней стороне есть номер телефона, по которому он всегда может позвонить. У нас в офисе стоит телефон, но никто не звонит. Потому что мы дали возможность людям переписываться в нашем приложении, как в чате. И как только ты даешь эту возможность, люди перестают звонить, начинают переписываться. И это на много эффективнее.
- И сколько у вас один человек обслуживает клиентов?
- У нас в смене получается там три с половиной человека на десять тысяч человек. И при чем я понимаю, что при масштабировании их утилизацию можно будет еще повысить, понятно как.
- Но вот последняя там переписка. Какие там ваши... я так понимаю, человек, который отвечает за сервис, достаточно на одном уровне общался с Олегом Тиньковым. Я имею в виду, с точки зрения формата ответов и так далее и так далее. Не тушевался... Это кто-то был из ваших сотрудников? Или это кто-то из вас четверых?
- Нет, кто-то из сотрудников.
- Кто-то из сотрудников... Режим общения сильно отличается от стандартных скриптов, которые сотрудники... я имею в виду клиентов банков, телеком-операторов, страховых компаний... операторы слушают, когда им звонят в колл-центр... Как вы это формировали?
- Ну, это само собой сформировалось. Это формируется тем, что руководители компании сидят тут же вместе со всеми сотрудниками. Сотрудники от нас учатся. Мы принимаем активное участие в этом. Ну, то есть это не потому что мы там написали скрипты, выдали директивы и вы там идите, как-то работайте! Нет! И как-то это само собой происходит.
- Вы сидите в одном офисе? В оупен-спейсе? Или как у вас это все организовано?
- Там два оупен-спейса, но все равно у нас очень тесное общение. Вот. И я так думаю, что это будет всегда происходить. Ну, я могу сказать, что в Группоне у нас был опыт, мы за 18 месяцев выросли с 5 человек до 560. То есть мы понимаем, как расти очень быстро, не снижая качества сервиса.
- Где берете людей?
- По знакомым ищем. По рекомендациям. Иногда используем очень хорошо идут всякие посты в соц. сетях. Потому что у нас уже очень хорошая репутация. И обычно, если мы ищем людей, просим прийти, то наши клиенты или те, кто уважает то, что мы делаем, делают перепосты и к нам приходят люди.
- Чьи посты? Сами пишете?
- Какие-то вещи я сам пишу. Какие-то есть с корпоративного аккаунта. Какие-то... скажем Олег Козырев, который (12:14), он может написать, когда ему нужны программисты, инженеры. Он может написать, у него тоже репутация хорошего человека, и очень многие программисты его читают там в Твиттере, на Фэйсбуке. Поэтому если он постит что-то про поиски программиста...
- То есть народ собирается. Выбор достаточно богатый.
- Да. Но мы до сих пор пользуемся большим преимуществом, что нам очень легко привлекать талантливых людей. Вот из-за нашей репутации, из-за нашего подхода к делу. И я считаю, что это ключевой момент.
- А какая мечта у вас? Вот с точки зрения команды основателей и вообще у команды, которая занимается развитием Рокетбанка. Вот через три года? В чем мечта?
- Я не умею загадывать на три года вперед. У нас обычно стратегический горизонт планирования - это три месяца. Стратегический.
- Ну, понятно.
- А операционный - это соответственно какие-то единичные недели. Хочется построить большой сервис. Качество продукта мы уже обеспечиваем. И хороший сервис мы обеспечиваем. И нам вот абсолютно... не то что не стыдно наш продукт показать - а мы гордимся тем продуктом, который мы создали. Наша задача его масштабировать, сделать большим, чтобы большое количество людей им пользовалось. Вот о чем мы думаем.
- А почему Олег Тиньоков так достаточно как бы к вам относится... ну, с такой... я бы сказал с агрессивным вниманием? У Олега собственный большой, гораздо больший по масштабам бизнес, в чем его мотив, как вы понимаете?
- Ну, я так думаю, что эта агрессия немного наиграна. Ему нравится играть в такие штуки...
- Потроллить?
- Потроллить. И нам тоже нравится потроллить. Вот. И тут мы нашли друг друга, и это взаимно. Но, тем не менее, мы играем на одном поле. И на самом деле еще неизвестно что будет, скажем, года через три. Олег первые три года развития своего бизнеса, у него тоже были всякие... Ну, я помню, что до 2013 года большинство банкиров, с кем бы я не общался, если я их спрашиваешь, они, как бы посмеивались над этой моделью.
- Нет, ну надо сказать, что сейчас многие пример Олега ставят, как я бы сказал, в пример.
- Это правда. Но два-три года назад было наоборот.
- Все понятно. Это очевидно.
- Вот. Такие вещи меняются. Удивительно, что сам Олег встал на эту тропинку такую же...
- Ну, в принципе каждый из нас решает какие-то этапы в своей жизни.
- Вообще, это видимо циклическая такая штука.
- Это нормально, да.
- Видимо, меня когда-то тоже это настигнет, и я буду троллить кого-то, кто будет запускаться только...
- Надеюсь, что не нас, например! Да. Кто ваши конкуренты, как вы считаете? Вот самые большие конкуренты.
- Ну, Тиньков, и правда, самый большой конкурент. Я думаю, что без него было бы намного скучнее и менее интересно. Вообще, мы смотрим в соц. сетях, с кем нас сравнивают обычно. И есть развилка. Это либо Тиньков, потому что и мы, и он - это директ-банк, у нас сопоставимый уровень сервиса. Либо люди говорят: " Нет. Я хочу пойти в банк с зеленой вывеской, потому что там надежно«. То есть разделение вот такое.
- Хорошо. А как вот личная история, много времени на работу тратите? На развитие продукта, ну вообще на все, про думы про Рокетбанк.
- Все время. Обычно у предпринимателя ведь нет разделения такого, что вот сейчас я думаю, сейчас я не думаю. Это все равно вот, даже в выходные думаешь, что сделать лучше. Или даже засыпаешь - думаешь, что сделать лучше. Ты можешь в любое время писать письма или отвечать на звонки, встречаться с людьми и так далее. Нет такого реально разделения. То есть я вообще живу, как бы немного асинхронно с большинством людей. У меня нет такого четкого разделения на будние дни или выходные...
- Вышел с работы - забыл. Понятно.
- Да. Пришел с работы - забыл. Такого не получается. И такого в общем-то никогда и не было.
- Ну, в этом как бы предприниматели отличаются от многих традиционных менеджеров. Поскольку что такое менеджмент? Это когда ты достаточно четко делишь. Ну если это такой достаточно обычный менеджер, назовем это так. А люди, которые живут бизнесом, они живут бизнесом.
- Но, правда, если почитать про топ-менеджеров, скажем Эпла, начинаешь понимать, что они еще большие психи в этом смысле, и что они сами вкалывают, как рабы на галерах, и своих сотрудников гоняют очень сильно.
- А вы вот как с сотрудниками? Какая культура общения внутри?
- В каждом отделе по-разному. У нас так получилось, что бизнес состоит из трех направлений. Есть разработка продукта. Есть маркетинг. И есть операционные штуки, которые... операционное - это служба поддержки, это доставка. И в каждом из этих направлений занимается один из фалдеров. И у каждого свой характер. Каждый мощная личность. И у каждого немного по-разному это складывается. Но при этом есть общий подход у всех. И я не могу сказать, что есть какой-то общий подход у всей компании. Понятно, что руководить маркетингом невозможно так же как...
- Но из формы общения внутри компании все равно складывается культура. Вот так, по-хорошему.
- Да. Но вот я про себя могу сказать, что я очень неавторитарный. Я как раз наоборот люблю делигировать и даю возможность людям развиваться.
- Но люди ошибаются! Что вы делаете в этой ситуации с ошибками?
- Все ошибаются. А почему я не ошибусь, а тот человек ошибется?
- А если он второй раз делает ту же самую ошибку?
- Ну, обычно это очень редко происходит.
- Увольняете?
- Ну... Разговариваем много.
- Вот у вас два года. Кого-то увольняли? Кто-то не справлялся?
- Конечно.
- За что?
- В большинстве случаев просто человек не подходит компании.
- Культурологически или...
- Ну, и то и другое и третье. Например, если говорить про людей, которые работают там... делают продукт или маркетинг, понятно, что там в большинстве случаев бывает культурологическое, потому что нужно чтобы команда вся работала очень слаженно, иначе просто не сможем быстро и корректно делать такой продукт. Если посмотреть на маркетинг, он у нас очень креативный. Я думаю, что любой банк, если бы узнал, какой у нас бюджет на маркетинг, сопоставил со своим, то...
- Они бы застрелили бы кого-нибудь...
- Да, придушили бы, застрелили бы. Но мы это делаем, потому что очень креативные люди там сидят внутри и могут придумать истории, которые не приходят в голову обычно при стандартном подходе. Понятно, что там с курьерами, скажем, немного другая история. Да? Там есть четкий план - вот ты должен столько-то сделать доставок в день. И там очень операционно четко нужно с этим работать, нужно... вот мы сделали приложение для курьеров, которое делает им маршрут, составляет; мы сделали сложный алгоритм, который до этого этот маршрут составляет когда с клиентом по телефону согласовывается время доставки, чтобы тут же назначить правильному курьеру. То есть там есть механика, которая как бы... там работа такая более техническая, и меньше завязана на культурологические штуки, но при этом я понимаю, что клиент, когда приезжает к человеку, это первый контакт физический с нашей компанией. И люди должны приезжать правильные, иначе впечатление будет испорчено.
- Курьеров тоже специально отбираете?
- Конечно! Иначе будет сразу испорчено впечатление.
- Но вот, так сказать, кто ваш клиент? Прямо вот как бы вы могли его описать?
- Наш клиент - это человек, который обычно живет в крупном городе, это человек, у которого есть в руке смартфон, это человек, который проводит... использует смартфон в качестве основного средства коммуникации. Вот примерно так. Когда мы начинали, у нас был достаточно высокий тариф, нужно было уплатить 290 рублей в месяц, но правда ничего больше не нужно было платить. Сейчас мы снизили вообще до нуля. То есть, если раньше про нас говорили, что это такой банк - для хипстеров, говорили про дизайн и про высокий тариф. То сейчас у нас, пожалуйста - есть тариф, вы ничего не платите, он бесплатный. А хороший дизайн - он вообще никому не мешал. Почему это обязательно хипстеры? Всем людям нравится хорошей дизайн. Хороший дизайн, с моей точки зрения, это не только красота, это функциональность! Вот у нас для того, чтобы сделать перевод другу денег, да? Нужно сделать три клика и один слайп. Мы специально сравнивали с другими банками. Там нужно делать по десять, по двадцать, дополнительно еще верифицировать, получать, звонить в колл-центр... ну, это такая сложная процедура. Скажем, для того, чтобы оплатить телефон (самая часто встречающаяся операция в мобильных банках - это оплата своего телефона), если, я не знаю каким вы пользуетесь, я уверен, что если вы попробуете сделать это в своем банке, это будет 10 кликов, вот не меньше.
- Не считал, но в принципе достаточно непростая процедура, да.
- Вот у нас два.
- Понятно. Ну потому что сумму надо вбить.
- Нет, там даже сумма изначально проставляется та, которая была в последний раз. То есть вот мы пытаемся до самых мельчайших подробностей делать очень хорошо. Вот разница в этом. Никому это не мешало! Я даже не знаю толком кто такие хипстеры, но может быть...
- Маркетологи знают!
- Ок, может быть, маркетологи знают, кто такие хипстеры. Но хороший сервис и удобное приложение - оно подходит всем людям. Все люди это ценят. Независимо от того, пьют они смузи или нет.
- Вот если бы... А что хипстеры и смузи - это как-то связано?
- Олег Тиньков, мне кажется, сделал это брендом уже.
- Серьезно? Я не знал про это! Тоже буду иметь в виду. Ну, хорошо. Если бы вот за тридцать секунд как бы вот такая «рекламная пауза от Виктора»... по поводу Рокетбанка. Почему мы... Почему вот я, как человек, должен выбрать Рокетбанк. Ну, я понимаю, что мы уже много про это говорили, но вот просто за 15-30 секунд...
- Все очень просто. Мы финансовый сервис с очень хорошими условиями, которые разгружают мозг и освобождают время для занятого городского человека.
- Хорошо, спасибо. Ну, что, будем пробовать!
- Спасибо!
- Спасибо, Виктор!
Смотрите также:
Slobodin+1. Интервью с самым молоды и успешным миллардером Америки
Что делать и что не делать в кризис - советы профессионаоного банкира на первом выпуске Slobodin+1
Понравилось?
Присоединяйся в соцсетях. И тогда нужная информация найдет Вас там, где Вам удобно:
Фейсбук
ВКонтакте
Твиттер
Инстаграм