Обратная сторона
В самом начале марта мы открыли большой книжный магазин. При этом в феврале наша компания показала отрицательный финансовый результат. Чистый убыток составил 336 тыс. рублей.
С сентября 2009 года мы боремся за выживание. Покупательская способность падает, растут налоги и коммунальные платежи, а кредитная нагрузка не меняется.
Мне было сложно сделать этот шаг - публично признать отрицательный результат. Как поведут себя поставщики? Они могут почувствовать риски и перестать давать товарные кредиты. Как поведет себя банк и кредиторы? Как поведут сотрудники компании? В голове было много сомнений, но все это была слабость. Надо смотреть правде в глаза.
Итак, что произошло с нашей компанией с момента последней заметки?
Осенью 2009 года закончился «школьный сезон». У нас был недостроенный магазин-склад «Карандаш» и кредит банку ВТБ24 в размере 483 тысяч рублей в месяц.
Продажи в «Карандаше», который находится далеко не в центре города, резко упали до 10-15 тысяч рублей в день. При таких продажах мы уходили в большой минус. Нам предвещали быструю смерть, так как корпоративного клиента заманить за канцтоварами на склад, казалось бы, невозможно.
К тому же после сезона у нас практически не осталось товара. В августе мы продали практически все, что у нас было. С деньгами тоже были проблемы. В самом конце августа мы заплатили нашим партнерам 2 миллиона рублей - процентов и кредитов, единоразово вытащив из оборота огромную для нас сумму.
Тут необходимо сделать отступление. На данный момент в нашей компании три учредителя - я (25%), Андрей (25%) и группа «Коммунальная энергетика» (50%). За всю историю я старался не писать о партнерах. Я мог где-то написать о них плохо, а я не хотел этого делать принципиально. О партнерах - либо хорошо либо ничего. Все, что я сейчас пишу - это объективная констатация фактов, к которой есть мое субъективное отношение. Это надо разделять. У партнеров - своя позиция, у меня - своя.
Итак, история с кредитом партнеров была следующая. В начале лета на собрании акционеров мы решили привлечь в «Бук-трейд» (наша компания) средства для закупки канцелярских товаров для школьного сезона. Поставщики в кредит товар давали очень неохотно (причины здесь). Я привлек 600 тыс., Андрей - 1 миллион. «Коммунальная энергетика» договорилась о том, что нас прокредитует третья совершенно независимая компания в размере 2-х миллионов рублей. Тогда я рассматривал нашего нового кредитора как компанию наших партнеров, на самом деле было все не так. Там были какие-то связи, но не более. Назовем ее - компания Х.
Мы заключили с компанией Х договор займа под 20% годовых со сроком возврата кредита 30 октября 2009 года. Но в начале августа наши партнеры («Коммунальная энергетика») попросили срочно оплатить им 2 миллиона рублей. Тут необходимо еще одно пояснение.
Есть два человека, которые принимают решения в группе «Коммунальная энергетика». Это своеобразный «семейный» бизнес. Первый человек - это собственно владелец активов. Второй, Василий, - управляющий бизнесом. Так вот, все дела мы вели с Василием, так как реальный владелец бизнеса, всегда отстранялся от какого-либо общения.
Василий попросил в конце августа «закрыть» им 2 миллиона рублей. Он сказал, что это крайне важно для них в виду каких-то форс-мажорных обстоятельств. Но мы должны были погасить займ компании Х только 30 октября.
Для себя я не разделял партнеров и компанию Х. «Надо помогать партнерам. Окей, нам будет тяжело, но мы закроем займ до конца августа!» - думал я - «Но мы лучше вернем деньги компании Х досрочно, ведь у нас с ними краткосрочный договор!». Но Василий настаивал на том, чтобы мы «закрыли» именно «Коммунальной энергетике», а не компании Х. А что будет, когда придет срок возврата компании Х? Что будет 30 октября? «Я решу этот вопрос!» - сказал Василий. Я был против, но Андрей тогда убедил меня пойти на встречу Василию. Мы поверили его слову.
Итак, в начале осени у нас резко упали продажи в «Карандаше», было мало товара и дефицит оборотных средств. К тому же магазины в Усинске и Воркуте ушли за черту рентабельности и стали приносить убыток.
Что делать? Как привлечь покупателей в «Карандаш», когда «школьный» сезон закончился? Ведь основные продажи осенью и зимой в канцелярской торговле составляют корпоративные клиенты. Но как заставить офисы приехать в магазин-склад, ведь они привыкли, что весь товар им доставляют до дверей? Службу доставки мы организовать не могли. Это требовало серьезных инвестиций, которых не было. И к тому же, доставка противоречила нашей концепции магазина-склада и не соответствовала нашим «розничным» бизнес-процессам.
Я принял следующее решение.
Мы оперативно закрываем бесперспективные магазины в Воркуте и Усинске. Оборудование и товар перевозим в Сыктывкар. Оборудование - используем в «Карандаше», а товар распределяется по нашим прибыльным магазинам Сыктывкара и Ухты.
Как привлечь офисы в «Карандаш»? Мы решили сделать «локомотивом» продаж офисную бумагу. Конечно, это был риск, но выбора не было.
Бумага для оргтехники - это основной расходный материал, который потребляют офисы. Мы решили продавать бумагу не просто дешево. Мы решили продавать бумагу в «Карандаше» по себестоимости! Пачка бумаги «Снегурочка» стоила в рознице от 140 до 170 рублей. Самая низкая цена для корпоративных клиентов на тот момент составляла - 115-118 рублей с доставкой. Летом мы брали бумагу оптом в розничную сеть по 110 рублей. Мы же решили продавать бумагу по 99 рублей для всех клиентов.
План был такой: необычайно низкая цена на бумагу привлечет малый и средний бизнес в «Карандаш», устроенный по принципу самообслуживания. Продажи бумаги потянут за собой продажи канцтоваров. Мы не будем иметь прибыли на продаже бумаги, но будем зарабатывать на канцелярских товарах.
Цены на канцелярские товары у нас ниже на 15-20%, чем у конкурентов, но конкуренты осуществляют доставку. Мало, кто был готов приехать за недорогими канцтоварами на склад, а вот за бумагой, как оказалось, офисы были готовы приезжать. Но если приехал за бумагой, значит можно купить и канцелярские товары.
Конкуренты, которые занимаются доставкой, принципиально не смогут держать такие же как мы низкие цены, ведь они несут дополнительные транспортные и операционные издержки на доставке. Таким образом, мы сможем занять часть корпоративного рынка. Мы сможем отвоевать клиентов, которые стремятся снизить издержки, в кризис таких клиентов становится все больше и больше…
Но где нам было взять бумагу по хорошей цене? Для того, чтобы иметь хорошую цену - надо было брать целую фуру бумаги. Стоимость фуры порядка 800 тыс. рублей. Свободных денег - нет. Нужен товарный кредит. Максимальный товарный кредит, который дают на бумагу, составляет - 21 день. Значит нам надо найти поставщика и успеть обернуть бумагу за 21 день. В итоге мы нашли бумагу и нам дали товарный кредит. Нас спасли Поставщики!
Мы запустили агрессивную рекламную кампанию.
Идея сработала. Бумага за 99 рублей оказалась - настоящим товарным «маячком» - магнитом, который привлек покупателей. Мы успели обернуть фуру бумаги за 21 день и запустили маховик продаж канцелярских товаров. К нам поехали офисы, детские сады и школы, мелкооптовые клиенты и розничные покупатели. Продажи «Карандаша» резко пошли вверх. К нам даже пришли милиционеры с запросом - почему мы так дешево продаем бумагу :) Самое интересное, что потом они же пришли через несколько месяцев покупать у нас бумагу и канцтовары.
Мы стали работать по безналичному расчету, используя розничные бизнес-процессы. Мы разработали простую схему самообслуживания корпоративных клиентов. Мы заключаем с клиентом договор на поставку канцелярских товаров с отсрочкой платежа. Клиент приезжает в «Карандаш» с доверенностью, выбирает товар, ему на кассе сканируют товар и сразу же выписывают документы на оплату по безналичному расчету. Клиент сам забирает товар, вывозит и оплачивает в течении 5 дней. Все просто и быстро. Менеджер или кладовщик практически не участвует в отгрузке - только контролирует оплату. Все это сокращает организационные издержки и дает нам возможность держать низкие цены.
Постепенно мы стали вводить в ассортимент «Карандаша» сопутствующие товары для офисов - бытовую химию и хозяйственные товары. Мы стали активно работать не только с сыктывкарскими компаниями, но с клиентами из регионов Коми, которые были готовы самостоятельно вывозить товар.
Мы боролись. Выручка росла. Но не хватало оборотных средств. У нас было слишком мало товара. Нам очень были нужны оборотные средства. Тогда я и Андрей привлекли в компанию деньги под свои личные гарантии. Я продал свою машину для пополнения наших оборотных средств. Выбора не было - только вперед двигаться.
30 октября настал срок погашения кредита компании Х. Со стороны партнеров все это время была тишина. Через несколько дней раздался звонок на мобильный. Звонил владелец, главный босс, партнеров. До этого он никогда не звонил мне. Оказывается, вопрос по кредиту компании Х решен не был. Более того, никто кроме Василия не знал о наших договоренностях. Меня обвинили в том, что я не выполняю свои обязательства - я обманул компанию Х. Я попытался объяснить ситуацию - то, что два месяца назад мы уже вернули 2 миллиона, но это не имело результата.
Партнеры стали требовать, чтобы я срочно закрыл кредит компании Х. На переговорах Василий сказал, что никаких договоренностей у нас не было. Кризис отключает у людей память.
На встречу был приглашен юрист партнеров, который стал открыто обвинять меня в том, что я обманул их, вытянул из них деньги и развалил бизнес. «Где наши деньги? Где наша прибыль?« - говорил он. Я пояснил, что все принципиальные решения принимались совместно - в том числе и главное решение о покупке помещения за 14 миллионов на кредит ВТБ.
«Я несу полную ответственность за бизнес и результаты, возможно, я совершил какие-то управленческие ошибки, возможно, я где-то нарушил устав как генеральный директор, но я делал всё для этой компании, и вкладывал всё в эту компанию. Лично я никогда ни копейки не взял из этой компании лишнего и воспользовался чем-то в корыстных целях. Есть текущая ситуация, нравится она вам или нет. Я работаю над тем, чтобы ее исправить. Вы либо помогаете мне либо мешаете». Меня никто не понял.
Мы давно не находили общий язык. И после всех этих переговоров больше его никогда не найдем.
Нам были очень нужны оборотные средства, у нас постоянно были кассовые разрывы, при этом у меня требовали погасить займ компании Х. Началась холодная война. Партнеры резко захотели финансового контроля за компанией. Я отказал им, потому что боялся за наш бизнес. Андрей поддержал меня (вместе у нас 50%). Я боялся того, что они начнут выводить деньги. Я знал, что кроме меня никто лучше не справится сегодня с оперативным управлением. Они мало что понимают в торговле и делали просто опасные предложения (например, резкое снижение товарных запасов) для высвобождения денег.
Меня обвинили меня в том, что я, как генеральный директор, не выполняю Устав. И это было отчасти правдой. В текущих условиях я просто не мог согласовывать с ними каждую сделку, как это написано в Уставе. Это просто бы парализовала работу в «военной ситуации», в которой мы находились. Но я был открыт и готов отчитаться за любое действие, ведь все было направлено на общую цель.
Партнеры инициировали ревизионную проверку нашего Общества. Я был не против. Я всегда предоставлял все данные о нашем бизнесе. В результате проверки они ничего не нашли - никаких злоупотреблений, потому что их не было. Моим партнерам, видимо, сложно представить людей, которые «не воруют».
Мы разрабатывали с Андреем разные пути выхода из ситуации. Мы предложили партнерам выкупить их долю. Мы предложили ввести четвертого акционера. Но по тем или иным причинам ни один вариант не был принят. В итоге мы находимся в одной лодке - хотим мы этого или нет. У нас нет понимания. Ситуация напоминает мне чемодан, в котором лежат наши общие ценные вещи. Я несу этот чемодан. Партнеры нам не помогают, зная, что я все равно не выкину этот чемодан, так как там и мои вещи тоже…
Мы приняли решение работать, не обращая внимания на партнеров. С конца 2009 года, я, Андрей и владелец «Коммунальной энергетики» не встречались. Об открытии магазина в Эжве партнеры узнали, по-видимому, из этого блога.
Я очень много думал о сложившейся ситуации. Я перебирал различные варианты развития событий. Я всегда ищу позицию, которая позволит смотреть на все позитивно. Я не брошу компанию, поставщиков, людей, которые со мной работают, людей, которые верят мне. Я буду бороться за эту компанию, даже если она принадлежит мне всего на 25%. А партнеры? Как к ним относиться? Они вложили серьезные деньги в компанию. Их подкосил кризис, вот они пытаются найти виноватого. Такая позиция.
Для того, чтобы выжить нам нельзя было стоять на месте. Мы имеем большую кредитную нагрузку. Либо двигаешься, либо замерзнешь. Нужно спокойно уверенно двигаться, несмотря на все. Сокращать издержки. Повышать прибыль. Как делать это на падающем рынке? Увеличивать долю рынка.
С осени 2009 года мы сделали три больших шага вперед:
1. Мы увеличили валовую прибыль «Карандаша» за счет корпоративного рынка.
2. Мы открыли большой магазин в Эжве на хороших условиях по аренде, без серьезных инвестиций. 80% торгового оборудования мы использовали из закрытых магазинов в Усинске и Воркуте.
3. Мы сократили издержки, закрыли все убыточные точки, улучшили управление компанией и ассортиментом.
Но этого мало. Нам надо двигаться дальше. Мы достигли определенного потолка продаж в «Карандаше». Нам нужно, чтобы помещение приносило больше. Как мы это сделаем? Вы скоро узнаете. Ресурсов уже не осталось. Надо рассчитывать только на собственные силы.
Я не хочу, чтобы эта заметка вселила какую-то неуверенность в сотрудников, поставщиков и банкиров (я знаю, что вы читаете этот блог ;). Я еще раз напишу, что несмотря на все корпоративные и финансовые проблемы, я буду бороться до конца. Я упертый. Иногда даже слишком. Мы выйдем из этой истории еще сильней.
Об истории с партнерами. Выношу ли я «сор из избы»? Можно назвать это так. Но я никогда не давал никому никаких обязательств о неразглашении какой-либо информации о моих взаимоотношениях с партнерами. Я никогда не обманывал партнеров и никогда не буду этого делать - «сливать» или «пилить» деньги, как это любят делать в нашей стране. По-моему, это важнее.
Правильно ли я поступаю, когда бьюсь за этот бизнес? Я все делаю для компании и буду делать. Зачем? Потому что это мой капитал, моя Команда, мои обязательства перед Поставщиками и Кредиторами, и мои слова. Я снова буду публиковать здесь все цифры. Вы увидите - выживет этот бизнес или нет? Сможет ли выбраться этот бизнес, ведь мы много и честно работали, а я не покупал «лексусов» на кредитные деньги…
Originally published at Сила Ума. Блог о развитии. You can comment here or there.