Письмо Грега Смита о жадности в Goldman Sachs
Источник:
http://superinvestor.ru/archives/7770#more-7770
Грег Смит, бывший исполнительный директор и глава бизнеса американских деривативов в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке компании Goldman Sachs
Сегодня мой последний день в Goldman Sachs. После почти 12 лет в компании - сначала на студенческой практике, потом 10 лет в Нью-Йорке, а сейчас в Лондоне - я считаю, что проработал достаточно, чтобы понимать здешнюю культуру, здешних людей и их суть. И я могу с сожалением сказать, что на мой взгляд здешняя среда токсична и деструктивна.
Говоря простыми словами, интересы клиентов продолжают оставаться на обочине того пути, по которому идёт компания, делая деньги. Goldman Sachs - один из крупнейших и важнейших в мире инвестбанков, и он слишком интегрирован в глобальные финансы, чтобы продолжать так действовать. Фирма очень далеко ушла от того состояния, которое я застал, придя в неё сразу после колледжа. Теперь я не могу со спокойной совестью говорить, что я идентифицирую себя с тем, во что она превратилась.
Это может звучать неожиданно для скептично настроенной публики, но культура всегда была жизненно важным фактором успеха Goldman. Она вращалась вокруг командной работы, честности, скромности и приложения максимума усилий в интересах клиентов. Культура была секретным компонентом, делавшим эту компанию великой и создавала доверие к нам со стороны клиентов на протяжении 143 лет. Речь не только о зарабатывании денег - один этот процесс не позволил бы сохранять устойчивость так долго. Существовало что-то, что порождало в компании гордость за свои дела и веру в них. Мне грустно говорить, что глядя по сторонам сегодня, я не вижу следов культуры, которая позволяла мне любить свою работу много лет. Во мне больше нет ни гордости, ни веры.
Но это не всё. Более 10 лет я нанимал и обучал желающих у нас работать. Я был выбран одним из 10 человек (из более чем 30 тысяч сотрудников) для участия в нашем видео, посвящённом приёму на работу. Его показывали в каждом колледже, куда мы приезжали, по всему миру. В 2006 году я руководил летней программой обучения продажам и трейдингу в нью-йоркском офисе для 80 студентов колледжей, выбранных из тысяч претендентов.
Я осознал, что пора уходить, когда понял, что больше не могу глядя в глаза студентам говорить, что это прекрасное место для работы.
Когда напишут книги об истории Goldman Sachs, в них может быть сказано, что нынешний генеральный директор компании Ллойд Бланкфейн и президент Гэри Кон потеряли контроль над корпоративной культурой. Я искренне убеждён, что падение морали в фирме представляет собой наиболее серьёзную угрозу для её долгосрочного выживания.
По ходу моей карьеры я имел привилегию консультировать два крупнейших хеджфонда планеты, пять крупнейших управляющих компаний в США и три самых известных суверенных фонда на Ближнем Востоке и в Азии. Мои клиенты имели под управлением в общей сложности более триллиона долларов. Я всегда был горд консультировать клиентов, говоря им то, в правильности чего на самом деле уверен, даже если это приносило меньше денег моей компании. Такая точка зрения теперь абсолютно непопулярна в Goldman Sachs. Это стало вторым признаком, что пора уходить.
Как это произошло? Компания переключилась на концепцию лидерства. Под «лидерством» сейчас понимается следующее: если вы делаете для компании достаточно денег, вы становитесь влиятельным человеком.
Каковы три пути быстро стать лидером? Первый - избавиться от «топора» (над головой - СИ), что в переводе с голдмановского сленга означает убедить ваших клиентов инвестировать в акции или другие продукты, которые мы стараемся сбыть, потому что считаем, что они не принесут прибыль. Второй - «убить слона», то есть вовлечь ваших клиентов в торговлю, которая принесёт наибольшую прибыль фирме, а не им. Считайте меня старомодным, но мне не нравится продавать клиентам плохие продукты. Третий - обнаружить себя на месте, где работа заключается в торговле неликвидными непрозрачными продуктами с трёхбуквенными названиями (вероятно, имеются в виду CDS, CDO и т.п. производные бумаги - СИ).
Сегодня многие из этих лидеров обладают культурой Goldman Sachs на 0%. Я присутствовал на встречах по деривативам, на которых ни минуты не уделялось вопросу «как мы можем помочь нашим клиентам», зато всё время посвящалось обсуждению того, как мы можем забрать у них все их деньги. Если бы вы были пришельцем с Марса и присутствовали на встречах, вы бы решили, что успех и прогресс клиентов вообще не учитывается в этом процессе.
Мне становилось плохо, когда эти бессердечные люди говорили о том, как лучше выпотрошить клиентов подчистую. За последние 12 месяцев я встретил пятерых управляющих директоров, которые называли своих клиентов «маппетами», иногда даже во внутренней электронной переписке. И это после S.E.C., Fabulous Fab, Abacus, God’s work, Carl Levin, Vampire Squids (перечисление различных скандалов, связанных с перепиской и событиями вокруг Goldman - СИ)? Скромность? Честность? Всё это уничтожено. Я не знаю случаев незаконных действий, но можно ли впихивать клиентам дорогие и сложные продукты, даже если они не соответствуют их целям? Конечно. Каждый день.
Меня изумляет, как мало старших менеджеров знает простейшую истину: если клиенты потеряют доверие к тебе, они немедленно перестанут иметь с тобой дело. И это не зависит от того, насколько ты умён.
Самым частым вопросом, который я слышал от младших аналитиков по поводу деривативов, был следующий: «Как много денег мы сможем сделать на клиентах?». Это расстраивало меня, потому что это было отражением того, что они слышали от своих начальников по поводу правильного образа действий. А теперь посмотрите на 10 лет вперёд. Не надо быть академиком, чтобы понять, что младшие аналитики, тихо сидящие в углу и постоянно слышащие про «маппетов», «вырвать глаза» и «заставить платить», не станут образцовыми гражданами.
Когда же я был начинающим аналитиком, меня учили быть частью компании, изучать деривативы, понимать финансы, узнавать наших клиентов и их желания, воспринимать их цели и понимать, как помочь им эти цели достичь.
Лучшие моменты моей жизни - поступление на бесплатное обучение в Стэнфорде после учёбы в Южной Африке; выход в национальный финал для получения стипендии Rhodes; выигрыш бронзовой медали в соревнованиях по настольному теннису на Маккабиаде (известной как «Еврейская Олимпиада»). Всего этого я добился тяжёлой работой, не стараясь идти самым коротким и лёгким путём. В Goldman Sachs сегодня принято срезать дорогу, а не добиваться серьёзных успехов. Мне это не нравится.
Я надеюсь, что моя заметка разбудит Совет Директоров. Верните клиентов в фокус ваших усилий. Без клиентов вы не сможете делать деньги. Фактически, вы не сможете существовать. Избавьтесь от моральных банкротов, не важно, как много денег они приносят фирме. И верните культуру, ведь люди хотят работать ради чего-то правильного. Люди, которые работают только за деньги, в долгосрочной перспективе не могут быть опорой ни для фирмы, ни для клиентов.
http://superinvestor.ru/archives/7770#more-7770
Грег Смит, бывший исполнительный директор и глава бизнеса американских деривативов в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке компании Goldman Sachs
Сегодня мой последний день в Goldman Sachs. После почти 12 лет в компании - сначала на студенческой практике, потом 10 лет в Нью-Йорке, а сейчас в Лондоне - я считаю, что проработал достаточно, чтобы понимать здешнюю культуру, здешних людей и их суть. И я могу с сожалением сказать, что на мой взгляд здешняя среда токсична и деструктивна.
Говоря простыми словами, интересы клиентов продолжают оставаться на обочине того пути, по которому идёт компания, делая деньги. Goldman Sachs - один из крупнейших и важнейших в мире инвестбанков, и он слишком интегрирован в глобальные финансы, чтобы продолжать так действовать. Фирма очень далеко ушла от того состояния, которое я застал, придя в неё сразу после колледжа. Теперь я не могу со спокойной совестью говорить, что я идентифицирую себя с тем, во что она превратилась.
Это может звучать неожиданно для скептично настроенной публики, но культура всегда была жизненно важным фактором успеха Goldman. Она вращалась вокруг командной работы, честности, скромности и приложения максимума усилий в интересах клиентов. Культура была секретным компонентом, делавшим эту компанию великой и создавала доверие к нам со стороны клиентов на протяжении 143 лет. Речь не только о зарабатывании денег - один этот процесс не позволил бы сохранять устойчивость так долго. Существовало что-то, что порождало в компании гордость за свои дела и веру в них. Мне грустно говорить, что глядя по сторонам сегодня, я не вижу следов культуры, которая позволяла мне любить свою работу много лет. Во мне больше нет ни гордости, ни веры.
Но это не всё. Более 10 лет я нанимал и обучал желающих у нас работать. Я был выбран одним из 10 человек (из более чем 30 тысяч сотрудников) для участия в нашем видео, посвящённом приёму на работу. Его показывали в каждом колледже, куда мы приезжали, по всему миру. В 2006 году я руководил летней программой обучения продажам и трейдингу в нью-йоркском офисе для 80 студентов колледжей, выбранных из тысяч претендентов.
Я осознал, что пора уходить, когда понял, что больше не могу глядя в глаза студентам говорить, что это прекрасное место для работы.
Когда напишут книги об истории Goldman Sachs, в них может быть сказано, что нынешний генеральный директор компании Ллойд Бланкфейн и президент Гэри Кон потеряли контроль над корпоративной культурой. Я искренне убеждён, что падение морали в фирме представляет собой наиболее серьёзную угрозу для её долгосрочного выживания.
По ходу моей карьеры я имел привилегию консультировать два крупнейших хеджфонда планеты, пять крупнейших управляющих компаний в США и три самых известных суверенных фонда на Ближнем Востоке и в Азии. Мои клиенты имели под управлением в общей сложности более триллиона долларов. Я всегда был горд консультировать клиентов, говоря им то, в правильности чего на самом деле уверен, даже если это приносило меньше денег моей компании. Такая точка зрения теперь абсолютно непопулярна в Goldman Sachs. Это стало вторым признаком, что пора уходить.
Как это произошло? Компания переключилась на концепцию лидерства. Под «лидерством» сейчас понимается следующее: если вы делаете для компании достаточно денег, вы становитесь влиятельным человеком.
Каковы три пути быстро стать лидером? Первый - избавиться от «топора» (над головой - СИ), что в переводе с голдмановского сленга означает убедить ваших клиентов инвестировать в акции или другие продукты, которые мы стараемся сбыть, потому что считаем, что они не принесут прибыль. Второй - «убить слона», то есть вовлечь ваших клиентов в торговлю, которая принесёт наибольшую прибыль фирме, а не им. Считайте меня старомодным, но мне не нравится продавать клиентам плохие продукты. Третий - обнаружить себя на месте, где работа заключается в торговле неликвидными непрозрачными продуктами с трёхбуквенными названиями (вероятно, имеются в виду CDS, CDO и т.п. производные бумаги - СИ).
Сегодня многие из этих лидеров обладают культурой Goldman Sachs на 0%. Я присутствовал на встречах по деривативам, на которых ни минуты не уделялось вопросу «как мы можем помочь нашим клиентам», зато всё время посвящалось обсуждению того, как мы можем забрать у них все их деньги. Если бы вы были пришельцем с Марса и присутствовали на встречах, вы бы решили, что успех и прогресс клиентов вообще не учитывается в этом процессе.
Мне становилось плохо, когда эти бессердечные люди говорили о том, как лучше выпотрошить клиентов подчистую. За последние 12 месяцев я встретил пятерых управляющих директоров, которые называли своих клиентов «маппетами», иногда даже во внутренней электронной переписке. И это после S.E.C., Fabulous Fab, Abacus, God’s work, Carl Levin, Vampire Squids (перечисление различных скандалов, связанных с перепиской и событиями вокруг Goldman - СИ)? Скромность? Честность? Всё это уничтожено. Я не знаю случаев незаконных действий, но можно ли впихивать клиентам дорогие и сложные продукты, даже если они не соответствуют их целям? Конечно. Каждый день.
Меня изумляет, как мало старших менеджеров знает простейшую истину: если клиенты потеряют доверие к тебе, они немедленно перестанут иметь с тобой дело. И это не зависит от того, насколько ты умён.
Самым частым вопросом, который я слышал от младших аналитиков по поводу деривативов, был следующий: «Как много денег мы сможем сделать на клиентах?». Это расстраивало меня, потому что это было отражением того, что они слышали от своих начальников по поводу правильного образа действий. А теперь посмотрите на 10 лет вперёд. Не надо быть академиком, чтобы понять, что младшие аналитики, тихо сидящие в углу и постоянно слышащие про «маппетов», «вырвать глаза» и «заставить платить», не станут образцовыми гражданами.
Когда же я был начинающим аналитиком, меня учили быть частью компании, изучать деривативы, понимать финансы, узнавать наших клиентов и их желания, воспринимать их цели и понимать, как помочь им эти цели достичь.
Лучшие моменты моей жизни - поступление на бесплатное обучение в Стэнфорде после учёбы в Южной Африке; выход в национальный финал для получения стипендии Rhodes; выигрыш бронзовой медали в соревнованиях по настольному теннису на Маккабиаде (известной как «Еврейская Олимпиада»). Всего этого я добился тяжёлой работой, не стараясь идти самым коротким и лёгким путём. В Goldman Sachs сегодня принято срезать дорогу, а не добиваться серьёзных успехов. Мне это не нравится.
Я надеюсь, что моя заметка разбудит Совет Директоров. Верните клиентов в фокус ваших усилий. Без клиентов вы не сможете делать деньги. Фактически, вы не сможете существовать. Избавьтесь от моральных банкротов, не важно, как много денег они приносят фирме. И верните культуру, ведь люди хотят работать ради чего-то правильного. Люди, которые работают только за деньги, в долгосрочной перспективе не могут быть опорой ни для фирмы, ни для клиентов.