«Железные» бизнес процессы, часть 3
Карта рабочего окружения позволяет нам понять принцип работы бизнес-процессов. Зная, как они работают, мы сможем делать правильные шаги по их изменению, чтобы достичь поставленной цели.
Составление карты рабочего окружения это, по сути, более глубокая детализация бизнес процессов, только с той разницей, что единицей анализа у нас является сотрудник, а не процесс. Понять, как работает конкретный сотрудник, какие операции он делает, на какие нормы ориентируется, что на его взгляд мешает и помогает работе, все это составляющие карты рабочего окружения. Она состоит из следующих компонентов:
Рисунок 2. Связь компонентов рабочего окружения.
На рисунке 2 изображена связь компонентов между собой. Для составления карты рабочего окружения сначала необходимо определить круг сотрудников, которые являются участниками и потребителями всех бизнес-процессов из перечня. Затем нужно провести с ними интервью и составить на его основе карту рабочего окружения каждого сотрудника. В ходе интервью нужно выявить состояние каждой компоненты рабочей среды.
Личные цели сотрудника эта основа, которая объяснит нам его отношение к работе. Это то, что мы не можем менять, а лишь выявить и взять во внимание. Выявление происходит с помощью вопросов о причине выбора данного места работы, планов на ближайшие 3-5 лет, описания идеального места работы и рекомендаций для текущего места работы. В дальнейшем при планировании плана оптимизации, нужно учесть личные цели сотрудников, чтобы, в том числе убедить их в необходимости принять новые изменения или знать, почему они оказывают сопротивление.
Мотивы сотрудника к работе определяются личными целями, возможностью их достижения, т.е. рабочими условиями и инструментами, а также списком работ. Мотив это то, что побуждает совершать действия. Например, работать, или прогуливать работу. Личная цель задает направление, в котором движется человек. Возможность достижения определяет возможность достижения личной цели и усиливает мотив к работе либо снижает его. Список работ может создать отрицательный мотив к работе, если он мешает сотруднику достичь личных целей. Зная мотивы сотрдуника, можно создавать для него эффективные управляющие воздействия. Выявление мотивов происходит с помощью вопросов об удовлетворенности работой.
Возможность достижения это связка из рабочих условий и рабочих инструментов. Возможность достижения может создать дополнительные мотивы к работе или к уклонению от нее, увеличить или уменьшить скорость выполнения работы. Рабочие условия и рабочие инструменты тесно связаны между собой и в основе их действия на сотрдуника лежит одинаковый принцип. Разница в том, что рабочие условия основаны на отношениях сотрудника с коллективом, а рабочие инструменты на персональных навыках сотрудника. Пример, два менеджера отдела закупок работают с компьютерной программой. Первый менеджер имеет большой опыт работы с программой, и она позволяет ему делать работу быстрее. Второй менеджер плохо знает программу, и она снижает его производительность. Это рабочие инструменты. На предприятии плохо поставлена работа отдела информационных технологий и при возникновении сбоев с программой специалисты не торопятся их устранять. Поэтому производительность обоих менеджеров отдела закупок ниже из-за плохого отношения к ним ИТ специалистов. Это рабочее окружение. Если личные цели и мотивы подсказывают нам способ влияния на сотрудника, то возможность достижения это способ увеличения скорости его работы. Выявление возможности достижения проводится с помощью вопросов о способах выполнения работы и приведения примеров.
Список работ частично похож на должностную инструкцию, но отражает реальные работы, которые выполняет сотрудник. Он определяет тип работы, ее состав, продолжительность по времени. На мотив он влияет в основном только в отрицательную сторону, если мешает достижению личных целей. Например, программиста попросили временно на себя взять обязанности оператора, т.е. вводить документы в базу данных. Это расходится с его личной целью стать признанным профессионалом в программировании, и он уклоняется от этих обязанностей. Управление списком работ позволяет менять нагрузку на сотрудника, в частности освободить часть времени, убрав с него лишние работы. Определить список работ можно с помощью должностной инструкции и вопросов о реальном положении дел.
Результаты работ это «кирпичики», из которых строятся бизнес процессы. Они являются следствием выполнения сотрудником списка работ. Результат характеризуется в первую очередь измеримостью. Если его нельзя измерить, то, как тогда мы проверим его наличие? Результат является продуктом труда сотрудника, теоретически то, ради чего его нанимали на работу. Результат, как и личная цель можно лишь выявить и зафиксировать. Для его изменения нужно воздействовать на остальные компоненты рабочего окружения. Определить результат можно с помощью вопросов к сотруднику о целях работы и пользе, которой она приносит, вопросов к потребителю результат и проведению измерений.
Составление карты рабочего окружения это, по сути, более глубокая детализация бизнес процессов, только с той разницей, что единицей анализа у нас является сотрудник, а не процесс. Понять, как работает конкретный сотрудник, какие операции он делает, на какие нормы ориентируется, что на его взгляд мешает и помогает работе, все это составляющие карты рабочего окружения. Она состоит из следующих компонентов:
- Список работ, которые сотрудник выполняет с определенной периодичностью. Отсюда исключаются разовые и случайные задания. Некоторым приближением списка работа является должностная инструкция.
- Рабочие инструменты. То, с помощью чего сотрудник выполняет работу. Сюда же относится комфортность применения рабочих инструментов. Например, компьютер, телефон, внешний вид, соблюдение делового этикета это все инструменты секретаря. Отчеты о работе за месяц, компьютер, ежедневные совещания это инструменты руководителя. Отчет, понимание которого требует от руководителя дополнительных затрат времени не удобен для работы и вызывает справедливое возмущение.
- Рабочие условия. Условия, в которых работает сотрудник. Сюда входит удобство рабочего места, организация перерывов на отдых и обед, отношения с коллегами, перспектива карьерного роста, удовлетворенность заработной платой.
- Результат работ. Результат, который могут потреблять другие сотрудники и клиенты предприятия. Для каждой работы из списка должен быть свой результат.
- Мотивация сотрудника к работе и достижению результата. Иначе это желание или нежелание сотрудника выполнять свою работу, достигать хорошего результата или не обращать на него внимание.
- Личные цели сотрудника. Это то, из чего возникает мотивация и ради чего сотрудник работает или уклоняет от работы.
Рисунок 2. Связь компонентов рабочего окружения.
На рисунке 2 изображена связь компонентов между собой. Для составления карты рабочего окружения сначала необходимо определить круг сотрудников, которые являются участниками и потребителями всех бизнес-процессов из перечня. Затем нужно провести с ними интервью и составить на его основе карту рабочего окружения каждого сотрудника. В ходе интервью нужно выявить состояние каждой компоненты рабочей среды.
Личные цели сотрудника эта основа, которая объяснит нам его отношение к работе. Это то, что мы не можем менять, а лишь выявить и взять во внимание. Выявление происходит с помощью вопросов о причине выбора данного места работы, планов на ближайшие 3-5 лет, описания идеального места работы и рекомендаций для текущего места работы. В дальнейшем при планировании плана оптимизации, нужно учесть личные цели сотрудников, чтобы, в том числе убедить их в необходимости принять новые изменения или знать, почему они оказывают сопротивление.
Мотивы сотрудника к работе определяются личными целями, возможностью их достижения, т.е. рабочими условиями и инструментами, а также списком работ. Мотив это то, что побуждает совершать действия. Например, работать, или прогуливать работу. Личная цель задает направление, в котором движется человек. Возможность достижения определяет возможность достижения личной цели и усиливает мотив к работе либо снижает его. Список работ может создать отрицательный мотив к работе, если он мешает сотруднику достичь личных целей. Зная мотивы сотрдуника, можно создавать для него эффективные управляющие воздействия. Выявление мотивов происходит с помощью вопросов об удовлетворенности работой.
Возможность достижения это связка из рабочих условий и рабочих инструментов. Возможность достижения может создать дополнительные мотивы к работе или к уклонению от нее, увеличить или уменьшить скорость выполнения работы. Рабочие условия и рабочие инструменты тесно связаны между собой и в основе их действия на сотрдуника лежит одинаковый принцип. Разница в том, что рабочие условия основаны на отношениях сотрудника с коллективом, а рабочие инструменты на персональных навыках сотрудника. Пример, два менеджера отдела закупок работают с компьютерной программой. Первый менеджер имеет большой опыт работы с программой, и она позволяет ему делать работу быстрее. Второй менеджер плохо знает программу, и она снижает его производительность. Это рабочие инструменты. На предприятии плохо поставлена работа отдела информационных технологий и при возникновении сбоев с программой специалисты не торопятся их устранять. Поэтому производительность обоих менеджеров отдела закупок ниже из-за плохого отношения к ним ИТ специалистов. Это рабочее окружение. Если личные цели и мотивы подсказывают нам способ влияния на сотрудника, то возможность достижения это способ увеличения скорости его работы. Выявление возможности достижения проводится с помощью вопросов о способах выполнения работы и приведения примеров.
Список работ частично похож на должностную инструкцию, но отражает реальные работы, которые выполняет сотрудник. Он определяет тип работы, ее состав, продолжительность по времени. На мотив он влияет в основном только в отрицательную сторону, если мешает достижению личных целей. Например, программиста попросили временно на себя взять обязанности оператора, т.е. вводить документы в базу данных. Это расходится с его личной целью стать признанным профессионалом в программировании, и он уклоняется от этих обязанностей. Управление списком работ позволяет менять нагрузку на сотрудника, в частности освободить часть времени, убрав с него лишние работы. Определить список работ можно с помощью должностной инструкции и вопросов о реальном положении дел.
Результаты работ это «кирпичики», из которых строятся бизнес процессы. Они являются следствием выполнения сотрудником списка работ. Результат характеризуется в первую очередь измеримостью. Если его нельзя измерить, то, как тогда мы проверим его наличие? Результат является продуктом труда сотрудника, теоретически то, ради чего его нанимали на работу. Результат, как и личная цель можно лишь выявить и зафиксировать. Для его изменения нужно воздействовать на остальные компоненты рабочего окружения. Определить результат можно с помощью вопросов к сотруднику о целях работы и пользе, которой она приносит, вопросов к потребителю результат и проведению измерений.