Стратегия кадровой политики
Сегодня она выстраивается по многим направлениям, чтобы обеспечить эффективную работу предприятия
Севмаш - крупнейшая оборонная верфь страны. Здесь работает более 30 тысяч человек. Из них сорок пять процентов - основные производственные рабочие - высокий показатель. Средний возраст работников - 40 лет, руководителей - 45 лет. Коллектив стабильный, высокопрофессиональный, способный выполнять самые сложные задачи. Что составляет основу кадровой политики? Какие цели она преследует? Какие приоритеты? На эти и другие вопросы отвечает начальник управления кадров Севмаша Михаил КОРЗИН.
- Михаил Геннадьевич, позади еще один рабочий год, каким он стал для кадровой службы, с чем вошли в год новый?
- Прошедший год был очень непростой. Это связано, прежде всего, с выполнением насыщенной производственной программы. Мы утвердили новую стратегию управления персоналом на период до 2025 года. Она немного отличается от предыдущей, которая была направлена, прежде всего, на увеличение численности. Несколько лет мы активно принимали работников, в том числе и неквалифицированных, сами готовили персонал; и этот прирост в отдельные годы доходил до тысячи с лишним человек. Сейчас определенной численности достигли, и наша главная задача - удержать ее, повышать квалификацию персонала.
В 2022 году по сравнению с предыдущим периодом численность кадрового состава предприятия снизилась на 400 человек. Это связано с естественной убылью - выходом на пенсию, люди увольнялись по собственному желанию, меняя место жительства и работу. В целом коллектив стабильный. Отток небольшой, все в пределах тех параметров, которые фиксировались ежегодно, даже чуть ниже. Наша задача на ближайшую перспективу оставаться в этих параметрах.
Еще один важный момент. В 2022 году Совет директоров АО «ПО «Севмаш» продлил контракт с генеральным директором предприятия, также продлены контракты с руководителями прямого подчинения генеральному директору, полномочия которых имели определенный срок действия. Это тоже был большой объем работы, тем более в условиях реорганизации нашего профильного департамента ОСК.
- Михаил Геннадьевич, давайте поговорим об инженерно-технических кадрах. До последнего времени здесь были определенные сложности. Как в этом вопросе выстраивается кадровая политика?
- Дефицит в инженерных кадрах есть, и не только у нас, но и в целом по стране. Сказываются перекосы предыдущих лет, когда в вузах готовили мало технических работников, делая ставку на специалистов в области экономики и менеджмента. Сейчас система высшего образования пытается перестраиваться. Уже несколько лет мы тесно сотрудничаем с несколькими вузами страны. Отдел технического обучения привлекает на предприятие ребят из других регионов на практику, в том числе и по трудно комплектуемым специальностям, с перспективой трудоустройства на работу. Некоторые сложности есть со специалистами популярной сейчас IT-сферы. «Айтишники» неохотно идут на предприятие по простой причине: даже наш хороший уровень зарплаты не устраивает. Будем пытаться искать другие возможности, чтобы у них было желание развиваться, расти на нашем предприятии.
Иногда происходят локальные оттоки специалистов, и в какой-то короткий период могут возникнуть сложности с укомплектованием кадрами того или иного подразделения. Например, в этом году технологи по электрооборудованию частично ушли в СПО «Арктика», где они наиболее востребованы. И сейчас подбираем персонал на освободившиеся вакансии.
- За многие годы на производстве прочно закрепилась тенденция: работники получают высшее образование, но не переходят в категорию ИТР, оставаясь на рабочих специальностях. Изменилась ли ситуация?
- Раньше, обучаясь по системе завод-втуз, ребята с первого курса оформлялись на предприятие и, как правило, в течение всей учебы оставались на рабочих специальностях. После получения диплома им предлагали либо инженерные должности, либо должности мастеров, руководителей начального уровня. Но с течением времени возник некий разрыв в заработной плате, и ребята, заканчивая учебу, имели 3-4-й квалификационные разряды по профессии. Естественно, они хорошо зарабатывали и переходить в инженеры не хотели. В ситуации, когда у многих ипотеки, кредиты, сразу теряется финансовая составляющая.
Стали менять подходы к системе обучения. На втором курсе студентов-практикантов берем на рабочие специальности, а на следующих - принимаем, как правило, техниками или помощниками мастеров. В рабочей профессии они не остаются, стремятся профессионально расти уже в среде инженерно-технических работников. Ситуация стала выправляться. Плюс ко всему на предприятии введена материальная поддержка таких специалистов, она выделяется в течение трех лет по итогам года. Будем работать в этом направлении и дальше, может, стоит что-то предусмотреть в плане социальных гарантий. Но все зависит от финансирования. В результате сейчас после окончания высших учебных заведений гораздо больший процент выпускников идет на инженерно-технические должности, чем это было лет пять-семь назад.
- Михаил Геннадьевич, инструментом эффективной управленческой политики является кадровый резерв. Известно, что на предприятии этому уделяется большое внимание.
- Кадровый резерв формируется для того, чтобы оперативно и результативно замещать руководящие должности. И каждый год у нас из кадрового резерва происходят назначения. В последнее время работа с кадровым резервом претерпела некоторые изменения. Он сейчас формируется на уровне самостоятельного структурного подразделения: на должности старших мастеров, начальников участков - внутри цеха. Что касается руководителей самостоятельных структурных подразделений, их заместителей и руководителей более высокого уровня - это наша задача. При формировании резерва проводим процедуру оценки: тестирование, собеседование. Определяем, что представляет человек, на что он способен. Порой, ему задаются неудобные вопросы - интересна его реакция.
Изменили подход к формированию резерва. Не стали привязывать конкретного резервиста к конкретной должности. Определили их по направлениям деятельности: производственная, экономическая, управленческая и т.д. Мы находимся в начале пути. Но я четко понимаю, что идем в правильном направлении. И такой подход начинает приносить результаты. Допустим, руководители раньше не обращали особого внимания на кого-то из своих подчиненных, а сейчас пробуют оставить резервиста исполнять обязанности заместителей руководителей в своих подразделениях.
Каждый год мы организуем призыв в кадровый резерв, где заявляются и самовыдвиженцы. Как правило, они послабее, чем те, кого рекомендуют руководители. Но есть интересные ребята, у них просматривается потенциал, но с ними надо работать. Думаю, что из них кто-то будет руководителем. Время покажет.
Работа с кадровым резервом длительная, скрупулезная. И это неотъемлемая часть управленческой политики, нацеленная на стабильную и эффективную работу предприятия.
- Михаил Геннадьевич, что сегодня составляет основу кадровой политики Севмаша? Какие ее новые направления используются в работе?
- Основа кадровой политики вытекает из нашей стратегии. Наша задача - сохранить тот кадровый багаж, который мы несколько лет наращивали. Повышать уровень квалификации сотрудников. К примеру, было много взято рабочих в качестве учеников; сегодня они начинают профессионально расти. Эту тенденцию будем сохранять. Продолжаем работать с приемом новых работников на восполнение естественной убыли.
В прошлом году с подачи ОСК на предприятиях судостроения прошли исследования так называемой вовлеченности. Вовлеченность - это интеллектуальное, эмоциональное состояние работника, которое его мотивирует на более четкое исполнение своих обязанностей. В конце года проведен первый этап исследования. На Севмаше опрос прошли около восьми тысяч человек. Результат получился любопытный. Выявлены некоторые проблемы, есть интересные комментарии и предложения. Мы располагаем информацией как в целом по предприятию, так и по отдельным коллективам. Некоторые подразделения неплохо выглядят, а есть которые по каким-то показателям «проваливаются». Это не значит, что руководитель плохо работает. Может, что-то в коллективе происходит, может чего-то не хватает в организационном плане. Есть некий посыл. С информацией надо работать таким образом, чтобы она принесла максимальную пользу отдельно взятому коллективу и предприятию в целом.
В этом году пройдет второй этап исследования. Особое внимание уделим проблемным вопросам в отдельных самостоятельных структурных подразделениях. Будем пытаться заглянуть глубже с тем, чтобы понять, из чего эти проблемы возникают и как на них реагировать. Информацию по подразделениям в общих чертах в ближайшее время доведем до руководителей структурных подразделений. В целом по предприятию вовлеченность на уровне 60 процентов. Находимся в нейтральной зоне, это неплохо, но есть к чему стремиться. В целом по ОСК мы чуть выше среднего уровня, что неплохо. И это как раз один из тех элементов работы с персоналом по сохранению коллектива и повышению его уровня квалификации.
Материал из газеты "Корабел"..
Подготовила Людмила ТЕЛЬТЕВСКАЯ.
Фото Олега Перова и Максима Воркункова.