Inventory Kills Companies!

[sergeis]

Управление запасами - один из наиважнейших процессов в управлении логистикой, причем в независимости от уровня - стратегического, оперативного или тактического.
Почему?
В условиях все более жесткой конкуренции компании все больше внимания стали уделять рентабельности своих активов, то есть ROA. С точки зрения владельца всё абсолютно логично: зачем спрашивается вкладывать миллионы в компанию, с которых зарабатываешь мньше, чем просто положив деньги в банк? Если кто-то хочет заниматься до поры до времени благотворительностью, содержа бизнес с оборотом в сотни миллионов и рентабельностью 1%, никто не вправе ему отказывать.
Большинство же компаний рано или поздно начинают ощущать, что «что-то не совсем так». Многие даже догадываются, где это «не совсем» прячется. Точнее даже не прячется, а лежит. Мертвые деньги различных форм и размеров аккуратно (или не очень) расставлены по стеллажам вашего склада в ширину и в высоту. Команда рабочих обслуживает движение этих денег, на управление процессами часто выделяется «административный ресурс», поддерживается определенный режим хранения и т.д. Все признаки хорошего кладбища, да и только.
Сгущаю ли я краски? Не совсем. Давайте посмотрим на некоторые причины содержания запасов:
Рациональные причины:
 Буфер между различными частями цепи поставки
 Позволяют удовлетворять «неожиданный» спрос, который гораздо больше обычного
 Страховка когда поставки опаздывают
 БОЛЬШИЕ заказы и скидки
 Колебания цен на смежных рынках (нефть)
 Скупка вышедшего из ассортимента товара
 Сезооные операции
 FTL- снижение транспортных издержек
 Срочные заказы и аварийные ситуации
 Защита от инфляции

Нерациональные причины:
 Этот товар вот-вот начнет продаваться!
 Это стратегический товар
 Для него есть ВИП-клиент
 Он всегда был у нас на складе
 Была хорошая идея/ стратегия/ кампания, но…
 Спросите в отделе … / у господина ….
 …………

Где прячется проблема?

На этом рисунке отчетливо видны все «мягкие места» типичной торговой компании. Кому интересно, найдите термин cash-to-cash cycle. Определение и внимательное рассматривание иллюстрации много прояснят. Цель этого материала не в этом.
Какие семь возможностей можно и нужно использовать, чтобы заголовок статьи не имел отношения к вашей фирме?
1. Ичпользуйте все возможности имеющегося склада. Одной из эффективных стратегий по снижению расходов на содержание запасов является повышение эффективности через более продуманное использование складской площади. Особенно важно отслеживать эти процессы в ситуации. Когда имеющаяся площадь по каким-то причинам стала сдишком маленькой и начала препятствоать дальнейшему росту и развитию компании. Самые распространенные способы увеличить эффективность использования пложади - это (1) уменьшить ширину операционных коридоров (2) увеличить полезную высоту хранения. Это реализуется набором различных систме складирования, о которых с удовольстивем расскажет любая фирма по продаже складских технологий.
2. Жестко привязать размер буферного / страхового запаса к уровню обслуживания клиента. Достаточно элементарная классификация и сегсментирование запасов готовой продукции на основе их оборачиваемости похволяет применять различные уровни сервиса. Варьируя буферный запас различных товаров можно значительно сократить общий уровень ТМЗ в логистической системе / цепи поставки. Кроме того подобным образом мы уменьшаем рсик возникновения дефицита, а значит - улучшаем продажи
3. Использовать простые / классические методики. Не надо бояться использовать традиционные способы прогнозирования, а также расчета точки перезаказа, размера резервного запаса и т.д. При первом приближении с помощью ручки и карандаша (Excel тоже подойдет) можно дать достаточно точную оценку ситуации и получить результат для обеспечения нужного уровня сервиса. Тем самым избавитья от излишков запасов и уменьшить головную боль возвратов.
4. Периодически проводить переоценку портфеля продукции. Подробный анализ всего Item Master-a с точки зрения выручки и прибыльности может оказаться поначалу громоздкой и неподъемной задачей. Эти усилия, онако, как правило оправдываются. Важно здесь найти реальную себестоимость (COGS) запасов, а также совокупные издержки, связанные с их хранением. ABC Activity Based Costing (ни в коем случае не путать с ABC- анализом) и TCO Total Cost of Ownership - вот две концепции, которые помогут в решении этоих проблем.
5. Уменьшение цикла закупки / производственного цикла. Отжимание более коротких сроков поставки у партнеров, более оперативная обработка сырья зачастую дает одноразовый, но вполне ощутимый эффектна результаты менеджмента запасов.
6. Закупка больших партий. Искусство логистики - это умение видеть мозаику целиком, а не отдельные её кусочки. Важно уметь предвидеть и анализировать возможные последствия решений по запасам с точки зрения базы общих логистическихз расходов фирмы. Очень часто закупочная стартегия фирмы основывается лишь на закупочных ценах. Для получения хорошей цены практически всегда необходимо соглашаться с относительно большим минимальным размером закупаемой партии. Подобные действия иногда ничем другим как скрытаю диверсия назвать нельзя, поскольку резко взлетевные расходы на хранение даю пробоину в другой части ситемы.
7. Обмен прогнозами спроса. Неуверенность в завтрашнем дне очень часто толкает менеджеров и закупщиков на искусственное увеличение резервных запасов. Критически важным здесь ставновится перидический обмен информацие между партнерами цепи поставки. Элементарный обмен данными по прогнозу спроса помогает вовремя подгнотовиться к резким скачкам спроса. Ключевое слово здесь Партнер, а не конкурент. Постарайтесь как можно меньше использовать словосочетание «корпоративная тайна», ведь в конечном итоге рещает конкурентноспособнеость не вашей фирмы и даже не вас вместе с партнерами. Сегодня конкурируют цепи поставок. Поэтому работайте с вашими поставщиками, клиентами, клиентами ваших клиентов и т.д. Только в этом случае жизненно необходимая информация об изменениях будет достигать вас вовремя.
Ищите синергию, тогда у Вас и Вашего бизнеса всё обязательно получится.