(no subject)
Александр Москалюк
Из прочитанного: Inside Apple
http://ko.com.ua/iz_prochitannogo_inside_apple_105088
Журналист Адам Лашинский встречается с нынешними (а также с экс-) сотрудниками Apple в попытке найти ответ на вопрос - чем именно отличается Apple от когорты конкурентов и что делает ее не такой, как все? Именно Стив Джобс, вернувшийся в компанию после продажи ей же своего нового стартапа NeXT, личным раздражительным фактором назвал трансформацию Apple в “такую как все” заурядную компанию. Попытки дать простые односложные ответы на этот вопрос находят кучу контр-примеров - кто-то скажет, что Apple выигрывает за счет своих инвестиций в дизайн, но мало ли прогорело дизайнерских компаний; другой приведет теорию, что Apple получила фору за счет высокого уровня вертикальной интеграции, но на рынке есть также куча примеров весьма тесной интеграции с последующим банкротством компании в частности и обустроенной интегрированной инфраструктуры в целом.
Одним из основных ноу-хау Apple Лашинский называет нетерпимость компании к коллективной ответственности - несмотря на то, что поделена она, как и многие другие, на подразделения и отделы, Apple использует метод личной ответственности за проект в целом и за каждую его часть. Конкретный проект (скажем, следующий iPad) ведет не “подразделение” и не “отдел”, а конкретноDRI (directly responsible individual), которому подчиняется человек, ответственный за, скажем, календарное приложение, который работает с человеком, ответственным за интеграцию этого приложения с почтовым клиентом. Подобный подход приносит свои неудобства - сотруднику весьма трудно уйти в отпуск, если проект, за который он несет персональную ответственность, готовится к запуску, но внутри Apple это срабатывает, и отпуски часто назначаются в массовом порядке неделю после запуска.
Отсутствие коллективной ответственности за проекты порождает определенный режим секретности, который компания использует по максимуму. Как в советском анекдоте “в Америке цеховый рабочий не знает, что делают в соседнем цехе, в Германии рабочий не знает, над чем работает его сосед, а у нас я сам не знаю, че я делаю”, распределение информации внутри Apple происходит по принципу “задавай вопросы, только если ответы на них критичны для твоего проекта”. Стив Джобс неоднократно подчеркивал, что утеря секретных данных наносит компании финансовый ущерб - информация, просачивающаяся в прессу сводит на нет усилия организаторов конференций и презентаций. Кроме того, редко какой продукт, попавший в прессу на ранних стадиях разработки, впоследствии был воспринят на “ура” при официальном запуске - в процессе разработки неизбежно сталкиваешься с ограничениями, проблемами с поставками компонентов, накладками в работе партнеров, и в итоге урезаются углы и аннулируется функционал. Процесс является значительно более контролируем, когда публика не читает сверх-оптимистичные предсказания СМИ и технологических блоггеров и в итоге не расстраивается, когда выпущенный продукт не соответствует ожиданиям. Лашинский обращает внимание на интересное следствие такого подхода - сотрудники Apple не чувствуют, что работают в большой компании с кучей проектов - из-за секретности, ограниченной информации и указанием сверху следить за своим и только за своим проектом, работа в Apple воспринимается как работа в стартапе.
Следующий интересный факт - относительное отсутствие Apple в Кремниевой долине. Физически, понятное дело, компанию с капитализацией в пол-триллиона и присутствием в пол-Купертино трудно не заметить, но Apple редко проводит семинары, редко приглашает народ к себе на кампус, редко выступает спонсором мероприятий и т.д. И дело даже не в стартаперской движухе - тот же Google в редкую неделю не проводит двух-трех мероприятий для разработчиков, и при наличии свободного времени и доступа к сайту Meetup.com программист в Кремниевой долине наверняка может сконструировать свой календарь таким образом, чтобы попадать в Google каждый день, и лишь немногим реже - в Yahoo!, Facebook, Twitter, LinkedIn, AirBnb и т.д. Автор цитирует экс-сотрудника Apple, который вспоминает свое посещение одной популярной технологической конференции, где все участники с интересом общались в кулуарах, хвастаясь успехами и пытаясь вычислить, как они могут сотрудничать друг с другом, а в стороне от всей этой суеты сотрудники Apple общались между собой. Не в последнюю очередь такая манера поведения приветствовалась на уровне топ-менеджмента - из всей верхушки Apple Стив Джобс сидел в правлении Disney лишь потому, что оказался ее крупным акционером в результате поглощения Pixar, Тим Кук числился в совете директоров Nike из-за личного желания поднабраться опыта в плане глобального производства и оптимизации поставок у мастеров спортивной одежды. Внутренний документ Apple запрещал кому-либо из сотрудников занимать должности в правлении других компаний, а когда несколько вице-президентов просили Джобса сделать для них исключение, то тот отвечал неизбежным отказом, мотивируя свое решение тем, что те “и здесь едва справляются”.
Казалось бы, столь слабое моральное присутствие в Долине сможет стать поводом для децентрализации Apple, но за исключением магазинов, которые разбросаны по всему миру, и производства, которое сконцентрировано в Китае, Apple не расширяется за пределы Купертино. В культуре компании не прижились видео-звонки и собрания по телефону - все основные решения принимаются в результате личных встреч в штаб-квартире.
Масштабируются ли методы Apple на другие компании? Мнение автора - больше нет, чем да. Уведенные эппловские топ-менеджеры редко приживаются на новых местах - Рон Джонсон был уволен с поста гендиректора JC Penney через год и три месяца после перехода на новый пост, Джорджа Блэнкеншипа поперли из Tesla Motors три года спустя. Не помогают и транспланты - для того, чтобы Марк Пэйпермастер возглавил инженерное подразделение iPod/iPhone, Apple судилась с его предыдущим работодателем (IBM) в течение года. После чего уволила Пэйпермастера полгода спустя, формально - из-за проблем с антенной в iPhone 4, но реально, судя по источникам внутри компании - из-за “культурной несовместимости”.
Наличие DRI и относительно небольшого (для компании такого размера) слоя топ-менеджмента приводит к следующей проблеме - в Apple нереально трудно подняться по служебной лестнице. Из людей, приближенных к Стиву Джобсу, самый короткий корпоративный стаж числится за Бобом Мэнсфилдом - всего 15 лет. Из компании редко уходят, а примеры Рона Джонсона и Джорджа Блэнкеншипа наверняка и не способствуют текучке кадров (хотя стоит заметить, что уход и последующий стартап Тони Фаделла являются исключением из правила). Apple не требует продвижения по лестнице, считая, что если человек нашел себя в какой-то должности, которая ему подходит и нравится, то настаивать на том, чтобы он теперь занимал управляющую должность, где его таланты могут и не найти должного применения, будет глупо как для сотрудника, так и для компании и ее акционеров. Подобный подход также помог Apple избежать типичной корпоративной “игры престолов”, где в конце финансового года каждый старается перегрызть товарищу глотку ради повышения и возможности добавить приставку “старший” к своей позиции.
В целом книга читается легко - 200 страниц были прочитаны примерно за три дня. В контексте смерти Стива Джобса Лашинский также пытается оценить потенциальные риски компании и проанализировать возможные изменения, хотя Тима Кука, который провел в Apple 16 лет, трудно считать новой метлой, которая будет мести по-новому. Автор посвящает несколько глав личным портретам топ-менеджмента Apple - Тима Кука, Джонни Айва, Скотта Форсталла (книга ушла в печать до его увольнения), Тони Фаделла и др., что наделяет людей, имена которых знаешь только из онлайн-публикаций, личными качествами. Неплохая книга, автор которой решил копнуть глубже, чем большинство книг, исследующих Apple, которые не идут дальше газетных заголовков и анализа пресс-релизов.
Из прочитанного: Inside Apple
Из прочитанного: Inside Apple
http://ko.com.ua/iz_prochitannogo_inside_apple_105088
Журналист Адам Лашинский встречается с нынешними (а также с экс-) сотрудниками Apple в попытке найти ответ на вопрос - чем именно отличается Apple от когорты конкурентов и что делает ее не такой, как все? Именно Стив Джобс, вернувшийся в компанию после продажи ей же своего нового стартапа NeXT, личным раздражительным фактором назвал трансформацию Apple в “такую как все” заурядную компанию. Попытки дать простые односложные ответы на этот вопрос находят кучу контр-примеров - кто-то скажет, что Apple выигрывает за счет своих инвестиций в дизайн, но мало ли прогорело дизайнерских компаний; другой приведет теорию, что Apple получила фору за счет высокого уровня вертикальной интеграции, но на рынке есть также куча примеров весьма тесной интеграции с последующим банкротством компании в частности и обустроенной интегрированной инфраструктуры в целом.
Одним из основных ноу-хау Apple Лашинский называет нетерпимость компании к коллективной ответственности - несмотря на то, что поделена она, как и многие другие, на подразделения и отделы, Apple использует метод личной ответственности за проект в целом и за каждую его часть. Конкретный проект (скажем, следующий iPad) ведет не “подразделение” и не “отдел”, а конкретноDRI (directly responsible individual), которому подчиняется человек, ответственный за, скажем, календарное приложение, который работает с человеком, ответственным за интеграцию этого приложения с почтовым клиентом. Подобный подход приносит свои неудобства - сотруднику весьма трудно уйти в отпуск, если проект, за который он несет персональную ответственность, готовится к запуску, но внутри Apple это срабатывает, и отпуски часто назначаются в массовом порядке неделю после запуска.
Отсутствие коллективной ответственности за проекты порождает определенный режим секретности, который компания использует по максимуму. Как в советском анекдоте “в Америке цеховый рабочий не знает, что делают в соседнем цехе, в Германии рабочий не знает, над чем работает его сосед, а у нас я сам не знаю, че я делаю”, распределение информации внутри Apple происходит по принципу “задавай вопросы, только если ответы на них критичны для твоего проекта”. Стив Джобс неоднократно подчеркивал, что утеря секретных данных наносит компании финансовый ущерб - информация, просачивающаяся в прессу сводит на нет усилия организаторов конференций и презентаций. Кроме того, редко какой продукт, попавший в прессу на ранних стадиях разработки, впоследствии был воспринят на “ура” при официальном запуске - в процессе разработки неизбежно сталкиваешься с ограничениями, проблемами с поставками компонентов, накладками в работе партнеров, и в итоге урезаются углы и аннулируется функционал. Процесс является значительно более контролируем, когда публика не читает сверх-оптимистичные предсказания СМИ и технологических блоггеров и в итоге не расстраивается, когда выпущенный продукт не соответствует ожиданиям. Лашинский обращает внимание на интересное следствие такого подхода - сотрудники Apple не чувствуют, что работают в большой компании с кучей проектов - из-за секретности, ограниченной информации и указанием сверху следить за своим и только за своим проектом, работа в Apple воспринимается как работа в стартапе.
Следующий интересный факт - относительное отсутствие Apple в Кремниевой долине. Физически, понятное дело, компанию с капитализацией в пол-триллиона и присутствием в пол-Купертино трудно не заметить, но Apple редко проводит семинары, редко приглашает народ к себе на кампус, редко выступает спонсором мероприятий и т.д. И дело даже не в стартаперской движухе - тот же Google в редкую неделю не проводит двух-трех мероприятий для разработчиков, и при наличии свободного времени и доступа к сайту Meetup.com программист в Кремниевой долине наверняка может сконструировать свой календарь таким образом, чтобы попадать в Google каждый день, и лишь немногим реже - в Yahoo!, Facebook, Twitter, LinkedIn, AirBnb и т.д. Автор цитирует экс-сотрудника Apple, который вспоминает свое посещение одной популярной технологической конференции, где все участники с интересом общались в кулуарах, хвастаясь успехами и пытаясь вычислить, как они могут сотрудничать друг с другом, а в стороне от всей этой суеты сотрудники Apple общались между собой. Не в последнюю очередь такая манера поведения приветствовалась на уровне топ-менеджмента - из всей верхушки Apple Стив Джобс сидел в правлении Disney лишь потому, что оказался ее крупным акционером в результате поглощения Pixar, Тим Кук числился в совете директоров Nike из-за личного желания поднабраться опыта в плане глобального производства и оптимизации поставок у мастеров спортивной одежды. Внутренний документ Apple запрещал кому-либо из сотрудников занимать должности в правлении других компаний, а когда несколько вице-президентов просили Джобса сделать для них исключение, то тот отвечал неизбежным отказом, мотивируя свое решение тем, что те “и здесь едва справляются”.
Казалось бы, столь слабое моральное присутствие в Долине сможет стать поводом для децентрализации Apple, но за исключением магазинов, которые разбросаны по всему миру, и производства, которое сконцентрировано в Китае, Apple не расширяется за пределы Купертино. В культуре компании не прижились видео-звонки и собрания по телефону - все основные решения принимаются в результате личных встреч в штаб-квартире.
Масштабируются ли методы Apple на другие компании? Мнение автора - больше нет, чем да. Уведенные эппловские топ-менеджеры редко приживаются на новых местах - Рон Джонсон был уволен с поста гендиректора JC Penney через год и три месяца после перехода на новый пост, Джорджа Блэнкеншипа поперли из Tesla Motors три года спустя. Не помогают и транспланты - для того, чтобы Марк Пэйпермастер возглавил инженерное подразделение iPod/iPhone, Apple судилась с его предыдущим работодателем (IBM) в течение года. После чего уволила Пэйпермастера полгода спустя, формально - из-за проблем с антенной в iPhone 4, но реально, судя по источникам внутри компании - из-за “культурной несовместимости”.
Наличие DRI и относительно небольшого (для компании такого размера) слоя топ-менеджмента приводит к следующей проблеме - в Apple нереально трудно подняться по служебной лестнице. Из людей, приближенных к Стиву Джобсу, самый короткий корпоративный стаж числится за Бобом Мэнсфилдом - всего 15 лет. Из компании редко уходят, а примеры Рона Джонсона и Джорджа Блэнкеншипа наверняка и не способствуют текучке кадров (хотя стоит заметить, что уход и последующий стартап Тони Фаделла являются исключением из правила). Apple не требует продвижения по лестнице, считая, что если человек нашел себя в какой-то должности, которая ему подходит и нравится, то настаивать на том, чтобы он теперь занимал управляющую должность, где его таланты могут и не найти должного применения, будет глупо как для сотрудника, так и для компании и ее акционеров. Подобный подход также помог Apple избежать типичной корпоративной “игры престолов”, где в конце финансового года каждый старается перегрызть товарищу глотку ради повышения и возможности добавить приставку “старший” к своей позиции.
В целом книга читается легко - 200 страниц были прочитаны примерно за три дня. В контексте смерти Стива Джобса Лашинский также пытается оценить потенциальные риски компании и проанализировать возможные изменения, хотя Тима Кука, который провел в Apple 16 лет, трудно считать новой метлой, которая будет мести по-новому. Автор посвящает несколько глав личным портретам топ-менеджмента Apple - Тима Кука, Джонни Айва, Скотта Форсталла (книга ушла в печать до его увольнения), Тони Фаделла и др., что наделяет людей, имена которых знаешь только из онлайн-публикаций, личными качествами. Неплохая книга, автор которой решил копнуть глубже, чем большинство книг, исследующих Apple, которые не идут дальше газетных заголовков и анализа пресс-релизов.
Из прочитанного: Inside Apple