Process Improvement - overhead или образ жизни? Часть II. Продолжение.
В продолжение темы Process Improvement - overhead или образ жизни? о том, является ли process improvement одной из регулярных рабочих обязанностей сотрудников (даже по умолчанию) или это явный overhead, нетипичная активность, которая обязательно должна иметь дополнительное материальное стимулирование...
Обсудили еще раз эту тему с коллегами. Как я надеюсь, поняли точку зрения друг друга, как и причины, по которым эти точки у нас разные. А потом... Потом я случайно наткнулся на статью, которая во-первых сильно резонирует с моим мнением по данной проблеме, во-вторых, в которой фактически написан ответ на возникший, но незаданный, в ходе нашего обсуждения типично русский вопрос - "Кто виноват?" и "Что делать?".
Знаете, есть такой способ - сформулировать вопрос, взять ЛЮБУЮ книгу, сильно-сильно думать о своем вопросе, листая книгу и... почувствовав НЕЧТО, остановиться на случайной странице и прочитать на ней ответ на этот вопрос.
Итак, статья: "Двойная мишень", группа авторов, "Вестник McKinsey", #11, 2005. Позволю себе под катом привести несколько последовательных цитат. Полностью текст статьи можно прочесть на сайте "Вестника McKinsey" (после бесплатной регистрации).
"<...> многим руководителям трудно выполнять сразу две задачи - вдохновлять подчиненных, чтобы они выдвигали новые идеи, и управлять текущей деятельностью.
Как ни странно, но, похоже, чтобы убедить людей одновременно думать о развитии новых направлений и успешно заниматься существующими проектами, нужно поменьше полагаться на вознаграждение по результатам.
За редким исключением при нынешних системах вознаграждения менеджеры могут заниматься либо текущими задачами, либо развитием и воплощением новых идей, но не двумя этими делами одновременно.
«В нашей компании инновационные инициативы очень приветствуются - после 23.30».
Конечно, не все сотрудники и даже не все менеджеры должны распределять свое время на решение обеих задач.Как раз наоборот: очень выгодно, когда одни сотрудники занимаются первой задачей, а другие - второй. Поэтому в некоторых компаниях за эти два вида деятельности отвечают разные подразделения.
Цель разделительного принципа - возложить ответственность за обеспечение будущего роста и сегодняшней эффективности на руководство более высокого уровня: топ-менеджеры, а иногда и генеральный директор должны отбирать идеи, достойные воплощения, способствовать реализации многообещающих идей, следить за эффективным использованием ресурсов и избавляться от устаревших направлений.
На самом деле этот принцип нежизнеспособен, если только речь не идет о самых мелких компаниях.
В более крупных организациях топ- менеджеры слишком далеки от народа, они не знают, что происходит там, где рождаются идеи, а потому не могут судить, что хорошо и чтоплохо, и правильно мотивировать сотрудников.
Многие руководители считают, что нелогично меньше стимулировать повседневную работу. Но за редким исключением система слабых стимулов, поощряющих работу на текущий момент и на перспективу, может оказаться более действенной, чем сбалансированная система сильных или набор плохо сочетаемых стимулов, обычный во многих организациях.
Поэтому вряд ли сбалансированная система сильных стимулов подойдет для большинства компаний, гораздо перспективнее выглядит сбалансированная система слабых стимулов. Правда, в этом случае у сотрудников не будет веских причин работать в поте лица и прилагать дополнительные усилия, столь необходимые компаниям. Но решить эту проблему можно - за счет корпоративной культуры.
Сотрудники компании с сильной мотивирующей культурой видят явное соответствие между своими собственными интересами и долгосрочными интересами организации.
Там же, где сотрудники не чувствуют связи между собственными интересами и интересами организации, не обойтись без сильных стимулов, чтобы заставить их работать так, как нужно компании.
В личной жизни людям обычно удается найти компромисс между работой на сегодня и на будущее (это может быть планирование обучения детей или покупки новой квартиры). Преследуя свои интересы, они делают правильный выбор, поскольку знают, что им самим предстоит либо расплачиваться за свои действия, либо пожинать плоды успеха.
<...> чем сильнее корпоративная культура, при которой совпадают интересы сотрудников и организации, тем вероятнее, что люди сами, без каких-либо стимулов сумеют распределить свое время и усилия, так же как делают это в личной жизни.
Некоторые организации постепенно развили такую культуру. Среди их основных ценностей - высокое качество обслуживания клиентов, справедливость, внимание к проблемам сотрудников и открытый доступ к информации.
Очень важно, что при такой культуре у сотрудников появляется ощущение принадлежности к компании и они идентифицируют себя с ней.
Хотя мы не совсем понимаем, как компаниям удается создать такую культуру, наше исследование показало, что сбалансированные слабые стимулы помогают им добиваться успехов и в области инноваций, и в текущей деятельности."