Скорость принятия решений
Оправданны ли решения, принимаемые водиночку? Иногда да. В случае острых критических ситуаций. Когда нет времени ни на сбор информации, ни на анализ ситуации, а цена вопроса - жизнь.
Слава Богу, такие ситуации в бизнесе редки. Обычно, у нас есть время "на подумать и посоветоваться". Думаю, не надо доказывать, что ни один руководитель не способен держать в голове всю вводную информацию, подкреплять её самостоятельно сделанным анализом, расчётом возможностей и рисков. Всё же руководитель - живой человек с вполне естественными ограничениями. Именно поэтому решения вырабатываются и принимаются коллегиально.
В бюрократических системах этот процесс выглядит, как цепочка последовательных действий - сначала Проект Решения посмотрит бухгалтер, потом юрист, потом производственник, потом финансист (набор может быть разным, в зависимости от задачи)... И каждый будет думать минимум день, а чаще неделю. В лучшем случае (если вас не заставят бегать кругами) через месяц получим визу Главного Начальника. При современных темпах жизни такая медлительность смерти подобна.
В активных структурах вопрос сначала прорабатывается параллельно разными функциональными подразделениями. По мере готовности, руководители этих подразделений собираются вместе и в живом обсуждении принимают решение. Именно в этом месте чаще всего возникают проблемы. "В товарищах согласья нет".
Здесь очень помогают знания социальной психологии. Дело в том, что команда управленцев - это "малая группа" (от 3-х до 15-и человек). И она живет и действует по определенным законам. В своём развитии "малая группа" проходит несколько этапов в определенной последовательности (перескакивания невозможны!): разобщенная группа, конфликтная группа, сплачивающаяся группа, результативная группа, команда. На разных этапах проявляются негативные групповые эффекты: от противопоставления "мы-они", до эффекта социальной лени (уменьшения личного вклада каждого).
Скорость принятия решений напрямую зависит от того, на каком этапе развития находится "команда управленцев".
Слава Богу, такие ситуации в бизнесе редки. Обычно, у нас есть время "на подумать и посоветоваться". Думаю, не надо доказывать, что ни один руководитель не способен держать в голове всю вводную информацию, подкреплять её самостоятельно сделанным анализом, расчётом возможностей и рисков. Всё же руководитель - живой человек с вполне естественными ограничениями. Именно поэтому решения вырабатываются и принимаются коллегиально.
В бюрократических системах этот процесс выглядит, как цепочка последовательных действий - сначала Проект Решения посмотрит бухгалтер, потом юрист, потом производственник, потом финансист (набор может быть разным, в зависимости от задачи)... И каждый будет думать минимум день, а чаще неделю. В лучшем случае (если вас не заставят бегать кругами) через месяц получим визу Главного Начальника. При современных темпах жизни такая медлительность смерти подобна.
В активных структурах вопрос сначала прорабатывается параллельно разными функциональными подразделениями. По мере готовности, руководители этих подразделений собираются вместе и в живом обсуждении принимают решение. Именно в этом месте чаще всего возникают проблемы. "В товарищах согласья нет".
Здесь очень помогают знания социальной психологии. Дело в том, что команда управленцев - это "малая группа" (от 3-х до 15-и человек). И она живет и действует по определенным законам. В своём развитии "малая группа" проходит несколько этапов в определенной последовательности (перескакивания невозможны!): разобщенная группа, конфликтная группа, сплачивающаяся группа, результативная группа, команда. На разных этапах проявляются негативные групповые эффекты: от противопоставления "мы-они", до эффекта социальной лени (уменьшения личного вклада каждого).
Скорость принятия решений напрямую зависит от того, на каком этапе развития находится "команда управленцев".