Как не ошибиться в выборе лишних сотрудников ?
Автор: Ксения Сухотина, Генеральный Директор компании «РБС-человеческие ресурсы», Москва.
Ксения Сухотина окончила социологический факультет МГУ им. М.В.Ломоносова, Парижский Университетский Колледж, имеет степень MBA по программе «Стратегический менеджмент» Московской международной высшей школы бизнеса «Мирбис». С 2000 года ведет преподавательскую деятельность, читает курс «Управление персоналом», «Стратегия управления человеческими ресурсами» программ MBA и MA в Московской международной школе бизнеса «Мирбис». Автор нескольких методик по оценке персонала, тренинговых программ и курсов обучения, а также многочисленных публикаций по теме «Управление персоналом». «РБС-человеческие ресурсы» www.rbsys.ru
Сегодня компании сокращают, в первую очередь, персонал, который напрямую не приносит денег (см. Какие категории сотрудников относятся к непроизводственному персоналу). В докризисное время компании не очень заботились о повышении производительности труда и корреляции показателей эффективности с темпами роста численности. Когда деловая активность на рынках, объемы производства и потребительская активность упали, компаниям пришлось сокращать раздутый штат. «Непроизводственный персонал» выполняет в компании обслуживающие функции и не является ключевым для существования бизнес. Поэтому соответствующие штатные единицы первыми пошли «под нож» в ходе борьбы за повышение производительности (а где-то - только за снижение издержек). Сокращая сотрудников, важно не ошибиться с выбором кандидатур. Предлагаемый алгоритм действий поможет выявить действительно лишних в компании сотрудников.
Какие категории сотрудников относятся к непроизводственному персоналу
К категории «непроизводственный персонал» можно отнести работников, деятельность которых не приносит прямой прибыли: административные сотрудники (секретари, офис-менеджеры, административно-хозяйственный персонал), бухгалтерия, финансисты (если речь не идет об инвестиционной банковской деятельности), экономисты, юристы, менеджеры по персоналу, IT-специалисты, водители, курьеры, складские работники, логисты, служба безопасности (если речь не идет о специализированных компаниях). Результат работы таких сотрудников нельзя померить в денежном выражении, как, например, результат работы менеджера по продажам.
Шаг 1. Формализация требований к персоналу
Когда результаты работы сложно измерить в финансовом или в каком-либо другом цифровом выражении, оценка эффективности обещает быть субъективной. Чтобы не попасть в плен ярлыков («Вася у нас такой замечательный!»), полезность каждого сотрудника нельзя оценивать, руководствуясь только личными симпатиями. Вместо этого старайтесь понять, насколько нужны конкретная категория персонала и конкретный сотрудник для дальнейшего развития бизнеса.
Например, в связи с изменившимся спросом Вы планируете открыть новое направление деятельности, отказавшись от нескольких старых. Вероятно, Вам понадобятся люди хорошо знающие, во-первых, новый продукт, а, во-вторых, технологии работы, принятые в компании (бизнес-процессы). Кроме этого, вероятно, Вам нужны люди, которые смогут справиться с возросшей нагрузкой и адаптироваться к новым условиям работы (если в результате реорганизации на оставшихся сотрудников легла дополнительная нагрузка). Рассуждая подобным образом, Вы сможете формализовать требования к персоналу, который нужен компании в ближайшем будущем.
Шаг 2. Анализ личных дел
Поручите своим кадровикам проверить, насколько каждый сотрудник соответствует требованиям компании по формальным характеристикам (образование, опыт работы, результативность).
Шаг 3. Экспертная оценка результативности и мотивации
Оценить результативность «непроизводственного персонала» можно по данным из нескольких источников. Во-первых, непосредственный руководитель сотрудника может дать ему характеристику: качественно ли выполняет порученную работу, часто ли делает ошибки, насколько быстро выполняет задания, нуждается ли в постоянном контроле, предлагает ли сам варианты решения возникающих проблем, легко ли находит общий язык коллегами и пр. Во-вторых, если в компании составляются планы на определенный период (квартал, месяц) с перечнем задач, подзадач и ответственных за каждую подзадачу людей, можно собрать сведения о выполнении задач интересующими Вас работниками (с указанием количества, сложности поручений). Попросите своего секретаря или кадровика свести эти данные или просто распечатать планы за несколько периодов и выделить соответствующие строчки маркером. В-третьих, Вы можете использовать отзывы сотрудников, мнению которых доверяете.
Определить мотивацию сотрудников помогут личные беседы. Провести их могут специалисты службы персонала либо Вы сами. Спрашивать человека о его мотивах напрямую не всегда эффективно. Имеет смысл задавать проективные вопросы, предлагая сотруднику оценить не себя, а людей вообще. Людям свойственно судить о других по себе, поэтому ответы на проективные вопросы дадут великолепное представление о самом отвечающем (см. Примеры проективных вопросов). Постарайтесь выяснить, что думает человек о своей специальности, конкретных должностных обязанностях, коллективе, продукте компании, ее бизнес-процессах, о положении, в котором компания оказалась в результате экономического кризиса, о перспективах компании, спросите, какие пути для стабилизации видит работник, что именно он лично может сделать для достижения этой цели.
Примеры проективных вопросов
Если человек при ответе на вопросы несколько раз упоминает деньги, то возложить на него дополнительную нагрузку без увеличения зарплаты будет сложно. Если деньги в ответах на вопросы не упоминаются вообще, то нужно иметь ввиду, что при потере интереса к работе человек может перестать эффективно работать. Если понятно, что для сотрудника важен карьерный рост, то не стоит оставлять его в компании на «тупиковой» должности: человек быстро потеряет интерес к работе.
Шаг 4. Выбор кандидатов на увольнение
Попросите кадровиков подготовить сводные таблицы, в которых будет отражена собранная информация и результаты личных бесед со всеми интересующими Вас сотрудниками. Такие таблицы помогут при принятии решения, если, например, стоит задача выбрать одного из двух или трех сотрудников, занимающих одинаковые должности (см. табл. 1).
Таблица 1
Сводная таблица для выбора лишнего сотрудника
Критерий
Бухгалтер 1
Бухгалтер 2
Образование
Высшее, экономическое
Высшее, экономическое
Дополнительное образование
Нет
Получает второе высшее (управление финансами)
Возраст
38 лет
30 лет
Общий стаж работы по специальности
17 лет
10 лет
Стаж работы в компании
4 года
2,5 года
Характеристика непосредственного руководителя
Исполнительна, все делает качественно и в срок. За пределы своих обязанностей не выходит, новые функции берет не всегда с охотой, хотя и их делает качественно. Иногда устраивает чаепития с несколькими сотрудницами из других отделов
Работу выполняет качественно и в срок. Любит брать на себя новые функции. Учится по вечерам, но все успевает. Очень хорошие отношения со всем коллективом компании, к ней часто обращаются сотрудники с вопросами по оформлению документов
Впечатления кадровика после беседы
Ценит надежность, стабильность. Сама надежный исполнитель, свою работу знает от и до.
Нацелена на рост, профессиональный и карьерный. Хороший специалист. Обучаема. Общительна. Интересуется жизнью компании.
Решение
Если в компании есть потребность в стабильном работнике бухгалтерии, нужно сохранить этого сотрудника
Если руководство компании заинтересовано в бухгалтере с потенциалом к развитию и карьерному росту, бухгалтер 2 является более подходящей кандидатурой. Безусловно, в ситуации ограниченных ресурсов кризиса, инициативный сотрудник, готовый взять на себя дополнительные функции более предпочтителен.
Ксения Сухотина окончила социологический факультет МГУ им. М.В.Ломоносова, Парижский Университетский Колледж, имеет степень MBA по программе «Стратегический менеджмент» Московской международной высшей школы бизнеса «Мирбис». С 2000 года ведет преподавательскую деятельность, читает курс «Управление персоналом», «Стратегия управления человеческими ресурсами» программ MBA и MA в Московской международной школе бизнеса «Мирбис». Автор нескольких методик по оценке персонала, тренинговых программ и курсов обучения, а также многочисленных публикаций по теме «Управление персоналом». «РБС-человеческие ресурсы» www.rbsys.ru
Сегодня компании сокращают, в первую очередь, персонал, который напрямую не приносит денег (см. Какие категории сотрудников относятся к непроизводственному персоналу). В докризисное время компании не очень заботились о повышении производительности труда и корреляции показателей эффективности с темпами роста численности. Когда деловая активность на рынках, объемы производства и потребительская активность упали, компаниям пришлось сокращать раздутый штат. «Непроизводственный персонал» выполняет в компании обслуживающие функции и не является ключевым для существования бизнес. Поэтому соответствующие штатные единицы первыми пошли «под нож» в ходе борьбы за повышение производительности (а где-то - только за снижение издержек). Сокращая сотрудников, важно не ошибиться с выбором кандидатур. Предлагаемый алгоритм действий поможет выявить действительно лишних в компании сотрудников.
Какие категории сотрудников относятся к непроизводственному персоналу
К категории «непроизводственный персонал» можно отнести работников, деятельность которых не приносит прямой прибыли: административные сотрудники (секретари, офис-менеджеры, административно-хозяйственный персонал), бухгалтерия, финансисты (если речь не идет об инвестиционной банковской деятельности), экономисты, юристы, менеджеры по персоналу, IT-специалисты, водители, курьеры, складские работники, логисты, служба безопасности (если речь не идет о специализированных компаниях). Результат работы таких сотрудников нельзя померить в денежном выражении, как, например, результат работы менеджера по продажам.
Шаг 1. Формализация требований к персоналу
Когда результаты работы сложно измерить в финансовом или в каком-либо другом цифровом выражении, оценка эффективности обещает быть субъективной. Чтобы не попасть в плен ярлыков («Вася у нас такой замечательный!»), полезность каждого сотрудника нельзя оценивать, руководствуясь только личными симпатиями. Вместо этого старайтесь понять, насколько нужны конкретная категория персонала и конкретный сотрудник для дальнейшего развития бизнеса.
Например, в связи с изменившимся спросом Вы планируете открыть новое направление деятельности, отказавшись от нескольких старых. Вероятно, Вам понадобятся люди хорошо знающие, во-первых, новый продукт, а, во-вторых, технологии работы, принятые в компании (бизнес-процессы). Кроме этого, вероятно, Вам нужны люди, которые смогут справиться с возросшей нагрузкой и адаптироваться к новым условиям работы (если в результате реорганизации на оставшихся сотрудников легла дополнительная нагрузка). Рассуждая подобным образом, Вы сможете формализовать требования к персоналу, который нужен компании в ближайшем будущем.
Шаг 2. Анализ личных дел
Поручите своим кадровикам проверить, насколько каждый сотрудник соответствует требованиям компании по формальным характеристикам (образование, опыт работы, результативность).
Шаг 3. Экспертная оценка результативности и мотивации
Оценить результативность «непроизводственного персонала» можно по данным из нескольких источников. Во-первых, непосредственный руководитель сотрудника может дать ему характеристику: качественно ли выполняет порученную работу, часто ли делает ошибки, насколько быстро выполняет задания, нуждается ли в постоянном контроле, предлагает ли сам варианты решения возникающих проблем, легко ли находит общий язык коллегами и пр. Во-вторых, если в компании составляются планы на определенный период (квартал, месяц) с перечнем задач, подзадач и ответственных за каждую подзадачу людей, можно собрать сведения о выполнении задач интересующими Вас работниками (с указанием количества, сложности поручений). Попросите своего секретаря или кадровика свести эти данные или просто распечатать планы за несколько периодов и выделить соответствующие строчки маркером. В-третьих, Вы можете использовать отзывы сотрудников, мнению которых доверяете.
Определить мотивацию сотрудников помогут личные беседы. Провести их могут специалисты службы персонала либо Вы сами. Спрашивать человека о его мотивах напрямую не всегда эффективно. Имеет смысл задавать проективные вопросы, предлагая сотруднику оценить не себя, а людей вообще. Людям свойственно судить о других по себе, поэтому ответы на проективные вопросы дадут великолепное представление о самом отвечающем (см. Примеры проективных вопросов). Постарайтесь выяснить, что думает человек о своей специальности, конкретных должностных обязанностях, коллективе, продукте компании, ее бизнес-процессах, о положении, в котором компания оказалась в результате экономического кризиса, о перспективах компании, спросите, какие пути для стабилизации видит работник, что именно он лично может сделать для достижения этой цели.
Примеры проективных вопросов
- Что стимулирует людей к эффективной работе?
- Что именно ценят люди в работе?
- Почему может вынудить человека уволиться?
- Какие черты характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?
- Что делает работу коллектива наиболее продуктивной?
Если человек при ответе на вопросы несколько раз упоминает деньги, то возложить на него дополнительную нагрузку без увеличения зарплаты будет сложно. Если деньги в ответах на вопросы не упоминаются вообще, то нужно иметь ввиду, что при потере интереса к работе человек может перестать эффективно работать. Если понятно, что для сотрудника важен карьерный рост, то не стоит оставлять его в компании на «тупиковой» должности: человек быстро потеряет интерес к работе.
Шаг 4. Выбор кандидатов на увольнение
Попросите кадровиков подготовить сводные таблицы, в которых будет отражена собранная информация и результаты личных бесед со всеми интересующими Вас сотрудниками. Такие таблицы помогут при принятии решения, если, например, стоит задача выбрать одного из двух или трех сотрудников, занимающих одинаковые должности (см. табл. 1).
Таблица 1
Сводная таблица для выбора лишнего сотрудника
Критерий
Бухгалтер 1
Бухгалтер 2
Образование
Высшее, экономическое
Высшее, экономическое
Дополнительное образование
Нет
Получает второе высшее (управление финансами)
Возраст
38 лет
30 лет
Общий стаж работы по специальности
17 лет
10 лет
Стаж работы в компании
4 года
2,5 года
Характеристика непосредственного руководителя
Исполнительна, все делает качественно и в срок. За пределы своих обязанностей не выходит, новые функции берет не всегда с охотой, хотя и их делает качественно. Иногда устраивает чаепития с несколькими сотрудницами из других отделов
Работу выполняет качественно и в срок. Любит брать на себя новые функции. Учится по вечерам, но все успевает. Очень хорошие отношения со всем коллективом компании, к ней часто обращаются сотрудники с вопросами по оформлению документов
Впечатления кадровика после беседы
Ценит надежность, стабильность. Сама надежный исполнитель, свою работу знает от и до.
Нацелена на рост, профессиональный и карьерный. Хороший специалист. Обучаема. Общительна. Интересуется жизнью компании.
Решение
Если в компании есть потребность в стабильном работнике бухгалтерии, нужно сохранить этого сотрудника
Если руководство компании заинтересовано в бухгалтере с потенциалом к развитию и карьерному росту, бухгалтер 2 является более подходящей кандидатурой. Безусловно, в ситуации ограниченных ресурсов кризиса, инициативный сотрудник, готовый взять на себя дополнительные функции более предпочтителен.