«Музей - это территория бизнеса»
Бьерн Стенверс: «Музей - это территория бизнеса»
© Amsterdam Museum
Как сделать идеальный музей? С чего стоит начать: с пересмотра концепции или с увольнения сотрудников? Какую роль играют волонтеры в развитии музея? Должен ли музей брать деньги от государства? Директор по маркетингу Музея Амстердама Бьерн Стенверс, приехавший в Россию на фестиваль «Музейный гид», рассказал «Теориям и практикам» на примере своей работы о том, как сделать идеальный музей.
- Когда вы поняли, что Музей Амстердама находится именно в той точке своего развития, когда стоит все кардинально поменять?
- Всегда, когда предстоит большая работа, проводится предварительный анализ. Я, к счастью, такими вещами не занимаюсь. Я привык решать уже поставленные задачи, и мне все равно, что это будет - модернизация музея или скажем, завода. Словом, что-либо улучшать у меня получается лучше всего. Видя такую работу, люди пытаются меня перекупить как специалиста. Таким образом, не я, а другие люди поняли, что для музея пришло время перемен. После чего они нашли меня и попросили сделать анализ ситуации с точки зрения маркетинга. Как правило, я всегда делаю такой анализ прежде, чем сказать своему работодателю «Да» и перейти на новую работу.
Приступая к работе, мы сошлись во мнении, что музей - это «террариум единомышленников». И в любом государственном музее - в России, я уверен, такая же ситуация - который существует много-много лет, есть свои традиции и устоявшийся коллектив. Коллектив, который ведет себя довольно пассивно. И один из основных минусов музея, в котором мне предложили работу - это коллектив. А основной плюс - удобное расположение музея. Музей находится в самом центре Амстердама, а это важный фактор для туристов. Вот такой я быстрый анализ провел прежде, чем согласился на работу. Я проанализировал возможности, преимущества и угрозы. Я понял, что ситуация не смертельная и с этим вполне можно работать и достигнуть заметных результатов.
- С чего вы начали свою работу?
- Я принял ряд быстрых мер, чтобы изменить ситуацию к лучшему. К этому относилась, например, отмена униформы у персонала - наши сотрудники были похожи на полицейских, а мне хотелось создать более уютную и дружескую атмосферу в музее. Мы изменили название: музей назывался Исторический музей Амстердама, а стал просто Музеем Амстердама. Став проще, мы привлекли к себе людей. Два раза мы переделывали сайт, чтобы опять же сделать его более дружелюбным.
Когда начал Бьерн Стенверс начал заниматься музеем Амстердама, он параллельно возглавил проект по туристической привлекательности города.
Также у меня были четкие планы на долгосрочную перспективу. В Голландии есть закон, по которому вы не можете просто так уволить своих сотрудников. Мы разработали стратегический план, который был назван «План-2020», в соответствии с ним к 2020 году количество сотрудников должно было сократиться со 140 до 30 человек. Мы хотели, чтобы этот процесс был максимально естественным. Люди стареют, уходят на пенсию, и мы не заменяем этих работников другими. Это, конечно, медленный процесс, но и безболезненный. Параллельно с этим мы начали накалять ситуацию в коллективе. Мы задавали им новые цели, задачи, пускали в ход проекты, которые они должны были осуществить в максимально короткий срок. Как-то мы собрали всех работников и попросили их составить план индивидуального развития. Их это очень напугало, а все потому, что люди, работающие в государственных музеях и не помышляют о таких вещах в обычной ситуации. Тогда мы увидели любопытную вещь - молодежь принесла планы профессионального развития на следующий же день - они попытались выжать из этой ситуации максимум пользы. Они говорили нам, что хотят учиться там-то и там-то, пройти стажировку в таких-то отделах, выучить еще один иностранный язык.
Я уже говорил, что коллектив нашего музея насчитывал 140 человек, но я забыл сказать, что помимо них у нас было около 20 студентов-практикантов из университета Амстердама. Мы поддержали всех, кто хотел развиваться. Молодые люди внесли ажиотаж в работу музея: они хотели успеть все и делали свою работу быстро и с драйвом. Сейчас у нас около 50 волонтеров и, в нашем понимании, волонтеры - это не те, кто подметает пол, а те, кто работает наравне с сотрудниками. И работать они должны хорошо и эффективно. Конечно, какая-то часть их времени должна быть посвящена занятиям, они как правило пишут дипломные работы - мы тайком помогаем им писать эти дипломы, лишь бы они работали с нами подольше и занимались именно музейной работой. Надо сказать, что большая часть наших практикантов приходят не с факультетов искусств - они изучают бизнес, маркетинг. И большинству людей удивительно обнаружить человека из бизнеса в музее: они и ставят вопросы иначе, интересуются другими вещами и у них иной взгляд на явления, которыми обычные музейные работники даже и не интересуются. Благодаря нашей кадровой политике мы привлекли в музей людей, которые думают о стратегическом развитии музея, о том, каким образом музей может зарабатывать.
В итоге, у нас получился такой вот коллектив: старые сотрудники, новички, студенты-практиканты. Надо отметить, что мы не удерживали никого. Если кто-то хотел уволиться, мы даже помогали ему найти другую работу. И заключительным стал этап оценки эффективности каждого сотрудника. Мы пытались оценить эффективность каждого, чтобы понять, стоит ли он своей зарплаты, какую прибыль он приносит музею, сколько часов он поработал и какое количество из них были эффективными. Помимо этого была внедрена еще одна практика: мы стали посылать наших кураторов учить людей и популизировать знание - они читали лекции, естественно, за деньги, и часть этой платы шла в бюджет нашего музея. В общем, в кадровой политике мы сделали очень много.
- Изменения в кадровой политике - это то, с чего должен начать каждый музей, чтобы стать успешным?
- Нет, конечно, все зависит от музея. Но в данном случае самая большая угроза исходила именно от персонала. По моему мнению, без хорошей команды ни одно дело не может стать успешным. Если рассмотреть организацию как пирамиду, то в данном случае половина пирамиды уже была и надо было с ней как-то считаться. Если бы я нарастил вторую половину своей командой, то это была бы коллизия двух миров и непрекращающиеся конфликты. И поэтому вторую половину пирамиды надо было надстраивать из уже существующей. И, конечно, сложнее всего мне пришлось с более старшим поколением коллектива. И мне очень повезло, что три моих основных менеджера имели и бизнес-образование, и образование в области истории искусств. Поэтому я всегда мог сослаться на них - эти люди понимают и в бизнесе, и в искусстве. К тому же, я сам немедленно приступил к изучению истории искусств в университете - на данный момент я студент второго курса.
- Как вы считаете, музей должен существовать на государственные деньги или окупать себя сам?
- Я приведу красочный пример в ответ на ваш вопрос. В Великобритании, как и в других странах Европы, сохранилось много замков и за ними, соответственно, необходим уход. Во время правления Маргарет Тэтчер финансирование на содержание этих замков было приостановлено. После этого было принято самое худшее решение из всех возможных: были наняты консьержи, которые должны были присматривать за замками и в обмен на это могли там бесплатно жить. Консьержи жили там со своими семьями и у них не было ни обязанностей, ни определенных часов работы. Теперь давайте подумаем, что происходит, если плохо образованный человек с маленькой зарплатой живет со своей семьей в огромном роскошном замке? Конечно, начинают пропадать вещи, ломаться мебель - постепенно все приходит в запустение. Сейчас, 20-30 лет спустя, закрывая глаза на пропавший антиквариат, замки требуют огромных вложений - большинство из них нуждается в масштабной реставрации. Я не могу назвать точные цифры, но реставрация обойдется государству примерно в два раза дороже, если бы все это время финансирование содержания замков продолжалось. Очевидно, это было глупое решение.
У музея есть основная коллекция. И она принадлежит либо государству, либо знатным семьям. Поэтому будет честно, если расходы на содержание коллекции возьмут на себя ее владельцы. Помимо основной коллекции, есть эксплуатационная часть - та часть музея, где располагается экспозиция и куда приходят люди. Именно на этой части музея и можно заработать деньги. И не маленькие, если вы, так же как и Музей Амстердама, не платите за аренду помещения. Деньги можно заработать на плате за вход, на сувенирных лавках, кафе. И с течением времени именно эта часть музейной работы должна стать основной бизнес-моделью. Я верю, что это возможно. Хотя, конечно, это требует упорной работы. Также, будучи умным и хитрым, можно также заработать и на коллекционной части музея - например, на организациях выставок в других странах.
Подводя итог, можно сказать, что нормально, если государственное финансирование будет меньшим, чем 100 %. Конечно, нельзя сократить финансирование в один день в два раза - такие изменения вводятся с течением времени. Благодаря печальному примеру политики Маргарет Тэтчер правительства государств понимают, что экономить на сохранении своих коллекций не стоит.
- По вашим словам, можно сделать вывод, что музеи становятся территорией бизнеса. Вне этой модели в будущем музеи уже не выживут?
- Вы знаете, история показывает, что у нас всегда происходит синусоидальное движение: централизация и децентрализация тех или иных объектов или явлений. И через эти циклы истории музеи тоже проходят. Я думаю, что сейчас мы пытаемся вернуть музеи в русла прибыльности, и в будущем я вижу оптимальное сочетание небольшого финансирования со стороны государства и самостоятельного зарабатывания денег музеем. Хотя кто знает, что произойдет через 200 лет? И если посмотреть на историю России, то мы увидим, что царская семья любила собирать коллекции, а в большевистское время все было наоборот. Сейчас все возвращается на круги своя. И все это произошло всего лишь за 100 лет. Поэтому мы никогда не узнаем, как будут развиваться отношения между музеем и государством.
- Если музей сотрудничает с частными организациями или фондами, то он становится более эффективным?
- Да, если вы имеете в виду свое государство, то вполне возможно (смеется). Интересно то, что в такой ситуации музейщикам приходится прислушиваться и к представителям бизнеса, и к государству - в таком случае очень тяжело сохранять объективность. Я думаю, что любое влияние - пусть то влияние бизнеса или государства - это пагубное влияние. Самое лучшее, если вы в своей работе сможете поставить бизнес и правительство в конкурентные отношения. Таким образом, музей не станет инструментом или игрушкой в руках правительства. То же самое можно сказать и о компаниях. Многие компании на Западе поддерживают музеи, но это все приобретает примитивные формы - они просто хотят гигантскую табличку со своим именем на музее. Специфика музейной работы в том, что если вы хотите хороший интересный и для сотрудников, и для посетителей музей, нужно постоянно двигаться. Ошибаться, учиться на своих ошибках, перенимать чужой опыт. Надо сказать, что вы никогда не найдете четко прописанного рецепта успеха. Для каждого музея это свой путь, который он должен найти и пройти самостоятельно.
http://theoryandpractice.ru/posts/2836-bern-stenvers-muzey--eto-territoriya-biznesa
© Amsterdam Museum
Как сделать идеальный музей? С чего стоит начать: с пересмотра концепции или с увольнения сотрудников? Какую роль играют волонтеры в развитии музея? Должен ли музей брать деньги от государства? Директор по маркетингу Музея Амстердама Бьерн Стенверс, приехавший в Россию на фестиваль «Музейный гид», рассказал «Теориям и практикам» на примере своей работы о том, как сделать идеальный музей.
- Когда вы поняли, что Музей Амстердама находится именно в той точке своего развития, когда стоит все кардинально поменять?
- Всегда, когда предстоит большая работа, проводится предварительный анализ. Я, к счастью, такими вещами не занимаюсь. Я привык решать уже поставленные задачи, и мне все равно, что это будет - модернизация музея или скажем, завода. Словом, что-либо улучшать у меня получается лучше всего. Видя такую работу, люди пытаются меня перекупить как специалиста. Таким образом, не я, а другие люди поняли, что для музея пришло время перемен. После чего они нашли меня и попросили сделать анализ ситуации с точки зрения маркетинга. Как правило, я всегда делаю такой анализ прежде, чем сказать своему работодателю «Да» и перейти на новую работу.
Приступая к работе, мы сошлись во мнении, что музей - это «террариум единомышленников». И в любом государственном музее - в России, я уверен, такая же ситуация - который существует много-много лет, есть свои традиции и устоявшийся коллектив. Коллектив, который ведет себя довольно пассивно. И один из основных минусов музея, в котором мне предложили работу - это коллектив. А основной плюс - удобное расположение музея. Музей находится в самом центре Амстердама, а это важный фактор для туристов. Вот такой я быстрый анализ провел прежде, чем согласился на работу. Я проанализировал возможности, преимущества и угрозы. Я понял, что ситуация не смертельная и с этим вполне можно работать и достигнуть заметных результатов.
- С чего вы начали свою работу?
- Я принял ряд быстрых мер, чтобы изменить ситуацию к лучшему. К этому относилась, например, отмена униформы у персонала - наши сотрудники были похожи на полицейских, а мне хотелось создать более уютную и дружескую атмосферу в музее. Мы изменили название: музей назывался Исторический музей Амстердама, а стал просто Музеем Амстердама. Став проще, мы привлекли к себе людей. Два раза мы переделывали сайт, чтобы опять же сделать его более дружелюбным.
Когда начал Бьерн Стенверс начал заниматься музеем Амстердама, он параллельно возглавил проект по туристической привлекательности города.
Также у меня были четкие планы на долгосрочную перспективу. В Голландии есть закон, по которому вы не можете просто так уволить своих сотрудников. Мы разработали стратегический план, который был назван «План-2020», в соответствии с ним к 2020 году количество сотрудников должно было сократиться со 140 до 30 человек. Мы хотели, чтобы этот процесс был максимально естественным. Люди стареют, уходят на пенсию, и мы не заменяем этих работников другими. Это, конечно, медленный процесс, но и безболезненный. Параллельно с этим мы начали накалять ситуацию в коллективе. Мы задавали им новые цели, задачи, пускали в ход проекты, которые они должны были осуществить в максимально короткий срок. Как-то мы собрали всех работников и попросили их составить план индивидуального развития. Их это очень напугало, а все потому, что люди, работающие в государственных музеях и не помышляют о таких вещах в обычной ситуации. Тогда мы увидели любопытную вещь - молодежь принесла планы профессионального развития на следующий же день - они попытались выжать из этой ситуации максимум пользы. Они говорили нам, что хотят учиться там-то и там-то, пройти стажировку в таких-то отделах, выучить еще один иностранный язык.
Я уже говорил, что коллектив нашего музея насчитывал 140 человек, но я забыл сказать, что помимо них у нас было около 20 студентов-практикантов из университета Амстердама. Мы поддержали всех, кто хотел развиваться. Молодые люди внесли ажиотаж в работу музея: они хотели успеть все и делали свою работу быстро и с драйвом. Сейчас у нас около 50 волонтеров и, в нашем понимании, волонтеры - это не те, кто подметает пол, а те, кто работает наравне с сотрудниками. И работать они должны хорошо и эффективно. Конечно, какая-то часть их времени должна быть посвящена занятиям, они как правило пишут дипломные работы - мы тайком помогаем им писать эти дипломы, лишь бы они работали с нами подольше и занимались именно музейной работой. Надо сказать, что большая часть наших практикантов приходят не с факультетов искусств - они изучают бизнес, маркетинг. И большинству людей удивительно обнаружить человека из бизнеса в музее: они и ставят вопросы иначе, интересуются другими вещами и у них иной взгляд на явления, которыми обычные музейные работники даже и не интересуются. Благодаря нашей кадровой политике мы привлекли в музей людей, которые думают о стратегическом развитии музея, о том, каким образом музей может зарабатывать.
В итоге, у нас получился такой вот коллектив: старые сотрудники, новички, студенты-практиканты. Надо отметить, что мы не удерживали никого. Если кто-то хотел уволиться, мы даже помогали ему найти другую работу. И заключительным стал этап оценки эффективности каждого сотрудника. Мы пытались оценить эффективность каждого, чтобы понять, стоит ли он своей зарплаты, какую прибыль он приносит музею, сколько часов он поработал и какое количество из них были эффективными. Помимо этого была внедрена еще одна практика: мы стали посылать наших кураторов учить людей и популизировать знание - они читали лекции, естественно, за деньги, и часть этой платы шла в бюджет нашего музея. В общем, в кадровой политике мы сделали очень много.
- Изменения в кадровой политике - это то, с чего должен начать каждый музей, чтобы стать успешным?
- Нет, конечно, все зависит от музея. Но в данном случае самая большая угроза исходила именно от персонала. По моему мнению, без хорошей команды ни одно дело не может стать успешным. Если рассмотреть организацию как пирамиду, то в данном случае половина пирамиды уже была и надо было с ней как-то считаться. Если бы я нарастил вторую половину своей командой, то это была бы коллизия двух миров и непрекращающиеся конфликты. И поэтому вторую половину пирамиды надо было надстраивать из уже существующей. И, конечно, сложнее всего мне пришлось с более старшим поколением коллектива. И мне очень повезло, что три моих основных менеджера имели и бизнес-образование, и образование в области истории искусств. Поэтому я всегда мог сослаться на них - эти люди понимают и в бизнесе, и в искусстве. К тому же, я сам немедленно приступил к изучению истории искусств в университете - на данный момент я студент второго курса.
- Как вы считаете, музей должен существовать на государственные деньги или окупать себя сам?
- Я приведу красочный пример в ответ на ваш вопрос. В Великобритании, как и в других странах Европы, сохранилось много замков и за ними, соответственно, необходим уход. Во время правления Маргарет Тэтчер финансирование на содержание этих замков было приостановлено. После этого было принято самое худшее решение из всех возможных: были наняты консьержи, которые должны были присматривать за замками и в обмен на это могли там бесплатно жить. Консьержи жили там со своими семьями и у них не было ни обязанностей, ни определенных часов работы. Теперь давайте подумаем, что происходит, если плохо образованный человек с маленькой зарплатой живет со своей семьей в огромном роскошном замке? Конечно, начинают пропадать вещи, ломаться мебель - постепенно все приходит в запустение. Сейчас, 20-30 лет спустя, закрывая глаза на пропавший антиквариат, замки требуют огромных вложений - большинство из них нуждается в масштабной реставрации. Я не могу назвать точные цифры, но реставрация обойдется государству примерно в два раза дороже, если бы все это время финансирование содержания замков продолжалось. Очевидно, это было глупое решение.
У музея есть основная коллекция. И она принадлежит либо государству, либо знатным семьям. Поэтому будет честно, если расходы на содержание коллекции возьмут на себя ее владельцы. Помимо основной коллекции, есть эксплуатационная часть - та часть музея, где располагается экспозиция и куда приходят люди. Именно на этой части музея и можно заработать деньги. И не маленькие, если вы, так же как и Музей Амстердама, не платите за аренду помещения. Деньги можно заработать на плате за вход, на сувенирных лавках, кафе. И с течением времени именно эта часть музейной работы должна стать основной бизнес-моделью. Я верю, что это возможно. Хотя, конечно, это требует упорной работы. Также, будучи умным и хитрым, можно также заработать и на коллекционной части музея - например, на организациях выставок в других странах.
Подводя итог, можно сказать, что нормально, если государственное финансирование будет меньшим, чем 100 %. Конечно, нельзя сократить финансирование в один день в два раза - такие изменения вводятся с течением времени. Благодаря печальному примеру политики Маргарет Тэтчер правительства государств понимают, что экономить на сохранении своих коллекций не стоит.
- По вашим словам, можно сделать вывод, что музеи становятся территорией бизнеса. Вне этой модели в будущем музеи уже не выживут?
- Вы знаете, история показывает, что у нас всегда происходит синусоидальное движение: централизация и децентрализация тех или иных объектов или явлений. И через эти циклы истории музеи тоже проходят. Я думаю, что сейчас мы пытаемся вернуть музеи в русла прибыльности, и в будущем я вижу оптимальное сочетание небольшого финансирования со стороны государства и самостоятельного зарабатывания денег музеем. Хотя кто знает, что произойдет через 200 лет? И если посмотреть на историю России, то мы увидим, что царская семья любила собирать коллекции, а в большевистское время все было наоборот. Сейчас все возвращается на круги своя. И все это произошло всего лишь за 100 лет. Поэтому мы никогда не узнаем, как будут развиваться отношения между музеем и государством.
- Если музей сотрудничает с частными организациями или фондами, то он становится более эффективным?
- Да, если вы имеете в виду свое государство, то вполне возможно (смеется). Интересно то, что в такой ситуации музейщикам приходится прислушиваться и к представителям бизнеса, и к государству - в таком случае очень тяжело сохранять объективность. Я думаю, что любое влияние - пусть то влияние бизнеса или государства - это пагубное влияние. Самое лучшее, если вы в своей работе сможете поставить бизнес и правительство в конкурентные отношения. Таким образом, музей не станет инструментом или игрушкой в руках правительства. То же самое можно сказать и о компаниях. Многие компании на Западе поддерживают музеи, но это все приобретает примитивные формы - они просто хотят гигантскую табличку со своим именем на музее. Специфика музейной работы в том, что если вы хотите хороший интересный и для сотрудников, и для посетителей музей, нужно постоянно двигаться. Ошибаться, учиться на своих ошибках, перенимать чужой опыт. Надо сказать, что вы никогда не найдете четко прописанного рецепта успеха. Для каждого музея это свой путь, который он должен найти и пройти самостоятельно.
http://theoryandpractice.ru/posts/2836-bern-stenvers-muzey--eto-territoriya-biznesa