Как достичь свободы. Свобода от деловых проблем
Отношения с деловыми партнерами зачастую становятся ловушкой. Традиционные способы организации бизнеса приводят к ограничениям, фрустрации и конфликтам интересов между партнерами, работодателем и работниками.
Предположим, вы с приятелем обнаружили, дополняющие друг друга таланты и выявили рынок для их применения. Вы можете решить стартовать бизнес, созданием партнерства или корпорации, которую в отношении 50 на 50. Далее, положим, вы придете к согласию выкладываться по полной и делить прибыть. Так вы уже совершили первую свою ошибку. Как мы уже видели ранее, партнерство - ловушка группы, которая искажает мотивации и создает проблемы, игнорируя принципы хороших отношений, который мы уже рассматривали.
Партнерство - не живая сущность с единой целью и умом. Каждый из партнеров остается отдельным индивидом с индивидуальными мотивами, талантами, целями и отношением к работе. Понимание бизнеса будет различаться, по крайней мере в отдельных аспектах. Например, согласившись выкладываться по максимуму, вы можете понимать его каждый по-своему. Даже если вы работаете одинаково прилежно, вы по факту не произведете одинаковую ценность. Так что тот, кто наиболее ценен будет до некоторой степени субсидировать второго. На деле, каждый из вас может прийти к мысли, что он более ценный партнер и что другой занимает лучшую сторону сделки.
Часто партнерство организуется для комбинации талантов в разных сферах, например, один может быть производителем, а второй - продавцом. Обе функции необходимы для бизнеса, но они не обязаны быть равными по своей ценности. Так что деление 50-50 может отставить открытой дверь для сожалений. И, как мы видели ранее, в главе, посвященной ловушке группы, если ваше вознаграждение зависит не только от вашей личной производительности, у вас нет 100% мотивации производить больше. От итого производимого у вас будет половина прибыли, а вторая половина отойдет вашему партнеру. В результате закономерной мотивацией станет производить меньше, а партнера вдохновлять производить больше.
Каждый будет действовать в соответствии со своей природой. Как и в иных типах отношений важно, чтобы никто не был зависим от методов действий другого. Каждый человек должен контролировать и оценивать свои собственные действия в аспекте личных последствий только для самого себя. Человеку следует дать возможность достижения целей, имея всякий раз дело с кем-либо, кто дает ему способ достижения собственных целей, без того, чтобы иметь дело с кем-то, чьи цели и методы в конфликте с его собственными. К сожалению, привычный способ ведения бизнеса не учитывает эти принципы. Они объединяют индивидов в группы и надеются на коллективные действия, часто вынося деловые отношения за границы общих интересов, необходимые для достижения целей. Люди пытаются достичь успеха и долгожительства отношений контрактами, которые выходят за рамки личного интереса.
Слишком много бизнесов нарушают основные принципы «хороших отношений», большинство из бизнесменов повязаны ограничениями, в которых нет необходимости. Привычный путь нуждается в огромном количестве надсмотра и контроля. Наемный работник обкладывается чрезмерными ограничениями на личное времени, чем необходимо. Если отношения структурированы так, что у каждого своя область ответственности, над которой у него полный контроль, большинство типичной головной боли моно исключить.
Пусть есть идея о продукте или сервисе, который может преуспеть на рынке. У вас нет таланта, или времени, которые необходимы, чтобы делать все самому, но это не значит, что вам требуется полагаться на партнера, или даже нуждаемость в работниках. Все что вам требуется - заключить контракт, но только на необходимое. Почему вы не можете заключить контракт на любой сервис нужный вас? Вы можете даже не знать особенности производства продукта, который планируете продвигать на рынке. Если даже так, просто найдите того, кто производит, но не делайте его своим партнером. Посмотрите сколько во сколько он оценивает производство продукта. Затем проверьте цены у других производителей, чтобы выявить альтернативы. Выберите того, кто вам обещает лучшие условия.
Можно сверяться с рынком в любое время, убеждаясь, что вы получаете лучшую цену и условия именно от своего поставщика, но вы не можете это сделать с партнером. Вы можете приобретать любые услуги по тому же принципу. Возможно вы даже не представляете, как вести бизнес, найдите того, кто знает, а потом еще одного и возможно еще. Посмотрите - что может каждый из них предложить и по какой цене. Выберите лучшего для управления бизнесом и платите ему на основе прибыльности предприятия.
Если вам нужен продавец вашего продукта, найдите его и платите ему на основе продаж. Не платите ему за время, которое он проводит в офисе. Если вам нужен бухгалтер, все что вы хотите от него - адекватный учет ваших финансов. Определите в какой информации вы нуждаетесь и платите ему за информацию, не за время. Платите ему за то, что вы желаете получить и позвольте ему определять сколько времени ему нужно, чтобы выполнить работу. Если вы оплачиваете результат, а не время, вы получаете три важных преимущества: (1) - точное понимание во сколько каждая вещь или услуга вам обходится (и легко сравниваете альтернативы); (2) - вы больше не контролируете время индивида, все что требуется - проверить результат; (3) - каждый поставщик имеет равную вашей мотивацию касаемо своего сервиса или продукта - он получает максимальную прибыль выполняя наиболее ценное.
Очень важно, не пытаться создавать групповые стимулы. Не обещайте платить кому-либо на основе чистой прибыли всего бизнеса. Он не контролирует количество чистой прибыли своим собственным трудом. У него слабый стимул улучшать его. Единственным исключением может быть управляющий, нанятый для управления бизнесом. Он может быть в позиции, которая определяет прибыль, ему можно платить на этой основе прибыльности всего бизнеса. В этом случае работник будет применять все свои творческие способности для обнаружения более эффективных способов выполнения работ. Большинство людей не так уж глупы, просто большинство работников не имеют реальных стимулов для приложения ума. Часто они сохраняют свою умственную энергию для хобби, личных отношений и прочей активности вне офиса. По факту, с привычной системой компенсации, работник часто использует собственную инициативу, размышляя как работать меньше, не теряя работу. С правильной системой, эта умственная энергия может быть пойти на благо дела.
Другое преимущество этой системы в том, что она позволяет начать вам с меньшим количеством капитала, а следовательно - с меньшим риском. Вы платите за что-либо по мере возникновения нужды; нет еженедельного счета, вам требуется меньше постоянных активов.
Даже если у вас недостаточно денег, чтобы начать, можно платить проценты по занятому капиталу, но вы не обязаны приглашать партнера. Очень рискованно приглашать инвестора в качестве партнера. Если бизнес преуспеет, вы еще очень долго будете продолжать делить прибыль. Даже если это решение вы примете с удовольствием, вы можете пожалеть о нем пятью годами позже. И участие в партнерстве всегда оставляет открытой дверь для совместных решений и споров. В чем бы вы не нуждались - услуги, деньги, совет - вы можете платить на основе личного обмена.
Очевидно, эта система может породить множество вопросов, которые потребуют отдельную книгу. Существует целая наука о методах компенсации в бизнесе. Но вы вероятно можете выработать очень эффективную для самого себя, если будете придерживаться трех базовых принципов:
- Действуйте с каждым на индивидуальной основе. Убедитесь, что его компенсация зависит только от его ценности для вас.
- Заключайте контракт только на то что вам нужно. Определите желаемый результат и платите только за эти результаты. Если он их обеспечит, нет необходимости беспокоиться как он использует собственное время - это не ваша задача.
- Не пытайтесь увековечить отношения контрактом. Если любой контракт необходим, заключайте его на наименьший разумный период времени уместный на практике, с условием расторжения по краткому уведомлению. Старайтесь избегать любых ситуаций в которых вы, или кто-то еще обязан выполнять услуги больше положенного времени, диктуемое его интересом. Сложно ожидать хороший результат, если индивид больше не хочет участвовать.
Мне приходилось видеть прибыльные бизнесы, оперирующих в таком ключе. Владельцы избегают привычных проблем, которые бизнесмены считают само собой разумеющимися. Работники (поставщики) более привержены работе и нуждаются в минимуме супервизии, а затраты всегда ясно видимы.
Я уже упоминал как избежал налогов, трансформировав работников в независимых, работающих по контракту. Бизнес терял деньги быстро и мог пойти на дно. После увольнения всех работников (включая меня) и заключения контракта на каждый необходимый сервис, дело пошло на лад. Продолжившие работать со мной стали получать за отработанный час больше, и я оказался способен сократить свое рабочее время вдвое. Ничто не поменялось, кроме системы компенсации, это единственное изменение обеспечило преимущество.
Если даже у вы не владелец бизнеса, вы будете даже в лучшей позиции, если действуете как независимый поставщик услуги, а не как работник. Вы можете заключать договор с компаниями на выполнение специфического сервиса на основе рыночных цен. В дополнение к налоговым преимуществам, вы можете выбирать свои собственные рабочие часы, зарабатывать больше, иметь больше свободного времени. Если вы избежите типичных установок, которые большинство работников и работодателей принимают как само собой разумеющееся, вы можете заработать больше денег не жертвуя свободой.
[Продолжение] Свобода от незащищенности