Международные стандарты управления.
Сразу говорю - это про управление компаниями. Если кто-то увидит здесь про политику - это случайно, и давайте об этом не сегодня...
Компании - это деньги. Как правило, чужие, и как правило, доверенные наемным менеджерам. Потому управление компаниями - это очень серьезно, и менеджмент можно уверенно называть «наукой».
Когда 20 лет меня угораздило «зависнуть» в университете чужой страны. Больше всего интереса вызвал курс противодействия преступлениям в бизнесе. В своей стране я о таком тогда только догадывался. И когда сталкивался - часто не знал, как реагировать. Потому что видел такие части бизнеса, где умение (извините) пи@Еть и пИ@ить - были обязательной частью деловой культуры...
Там оказалось, что этот вопрос имеет сто лет практики и зафиксированные (в учебниках) аргументированные судебные решения. Это интересно и важно, потому что управление страной - очень похоже на управление компаниями. Один человек - один голос, и тоже выборные должности, декларируемая прозрачность, возможности коррупции, высокая оплата, требования сменяемости…
Странное дело, ключевые вопросы управления компаниями - на русский язык практически не транслируются…
Во всяком случае - в том виде, как они были определены в английских учебниках. Можно прочесть много книг про абсолютно бестолковые, бесполезные (и часто вредные) «фишки» вроде торговли на бирже, валютных фьючерсов, кросс курсов, индексов, про регистрацию прав, про изысканные формы учета... Но про управление компаниями - почти ничего - увы... Между тем, в любом университетской учебнике по корпоративному праву (Company Law) ТАМ - четверть учебника занимают обязанности директоров (Directors duties). Там это важная часть системы. Потому что быть директором - это не только принимать ответственные решения и отвечать перед акционерами - в каком-то бизнесе. Это еще конкретный стандарт твоей работы - перед Обществом.
Однако для той «хрени», которую стали строить в нашей стране четверть века назад под видом «рынка» - оттуда не берут почти ничего. До сих пор…
Понятно, что на русском языке существуют статьи и рекомендации (в т.ч. международных консультантов). Они по верхушкам. Про обязанности директоров на русском языке ничего. Словно опыт эффективного управления компаниями на русском языке - никому не нужен.
Почему это интересно и важно? Во-первых, потому что нас интересует успешная экономика здесь, а не успешный экспорт капитала и имущества - туда, где есть история успеха.
Во-вторых, потому что, по сути, государство - это большая корпорация. И некоторые принципы регулирования работы компаний- применимы гораздо шире, чем только для компаний.
Понятно, что там менеджмент - это часть Прецедентного права. А у нас Прецедентного права нет. Отсюда - вроде бы, невозможность его применять. Но - это же культура, традиции, опыт... Но при переводе экономики на русские релдьсы - одна из ключевых областей бизнеса - странным образом потерялась...
«Анекдот в тему.
Упали с небоскреба брюнетка и блондинка.
Брюнетка упала и разбилась....
…
- Постойте, а как же блондинка?
- а блондинка потерялась...»
Вот и получилось, что русский бизнес оказался в положении блондинки. Он потерял самое важное - историю успеха, опыт работы над ошибками, систему опоры на кадры, ответственность, делегирование.
В большинстве книг по корпоративному управлению обязанности управляющего, директора, менеджера - определены достаточно конкретно Duties of skills, care and diligence. Упрощенно их русский перевод можно свести к обязанностям директоров проявлять профессиональные умения, должный уровень заботы и конкретность в работе. Всего одно предложение. Но тому то, как понимать эти обязанности на практике - посвящены тысячи страниц.
Duty of skills - «профессиональные навыки».
Грубо говоря, skills - это набор знаний, которые менеджер должен получить, подтверждать и применять. К примеру, в число обязательных требований к менеджеру входит соответствующее образование и умение самостоятельно читать - абсолютно любую отчетность. Он должен уметь делать профессиональное конкретное суждение - даже по совершенно незнакомой компании, только на основании ее отчетности. Обязательно - без использования каких-то подсказок. Независимо от болтовни и демагогии - только по цифрам.
Не надо смотреть на сложные KPI, важны конкретные результаты в денежной форме. Различные «степени удовлетворенности», «показатели правильности», «рейтинги успеха», «скорость конвейера», «полнота цикла» - это ни о чем. И если отчеты по какой-то компании - сводятся к этим показателям - настоящего менеджера это должно насторожить: там врут.
Требование читать и понимать отчетность, проще обесценивать, сравнивать с работой бухгалтера. Но для директора под этим требованием понимается знание основ - и владение основными сценариями поведения. Подготовленный менеджер должен сам понять, какие проблемы встали перед компанией, и что нужно делать в подобной ситуации руководителю. Это требование устанавливает перед менеджером не только определенный порог знаний - но и определенный порог опыта.
А если ему «втирают» про радостные лица и синее небо, удовлетворенности, полноту и скорости - менеджер должен быть предельно осторожным.... Или даже начинать «махать шашкой» - уже с порога.
Зачем иметь этот навык? Когда правила в Компании не помогают ей - директор имеет право (а иногда и должен) пойти на их нарушение. Как? Если у него есть разумное профессиональное суждение, как должно быть - он должен это делать. Аргументированно. Взять риски на себя. И не прятаться за регламенты. На кого опираться? В любой компании есть профессионалы. Часто это исполнители на более низком уровне, чем директора. И нелепо ожидать, что решение профессиональных вопросов - будет решено на уровне директора. То есть - там, где знаний по профессии требуется меньше.
Этот стандарт устанавливает само умение управлять. И то, что этот навык нужно подтверждать результатами... ))
Стандарт «Заботы».
Что понимается под «care» («заботой») в обязанностях менеджера: он должен делать то, что должен делать любой подобный менеджер в подобной ситуации. К примеру, он обязательно должен посещать совещания, заседания, быть в курсе всех дел компании, посещать производство, быть на прямой связи с работниками и другими руководителями, быть в курсе процессов.
Интересно, что слово «care», которое используют в учебниках, обычно относится к заботе о людях. Вообще в британском праве юридические лица обладают теми же правами, что и физические. Это сильно отличает наш подход к бизнесу - от английского. Здесь часто юридическая форма - невнятная оболочка, которую можно менять, как перчатки - сколько угодно часто. Там понятия «бизнеса» и его юридической формы - почти не отделимы.
Использование английских слов в пояснениях - не блажь. Это сделано для того, чтобы подчеркнуть разницу или более широкое толкование слова - чем то, которое может дать русский эквивалент. У этого слова в английском «поле» - ассоциации с заботой о ребенке или престарелом человеке. Отсюда - в понятие «заботы» входит опека, внимание, контроль... То, что делает менеджер со своей компанией - должно походить на заботу о ребенке.
В понятие «заботы» входит так же то, что менеджер обязан избегать конфликтов интересов. В отечественной бизнес-модели, как правило успешный менеджер - это тот, кто успешно проявил себя в том или ином личном проекте. У нас - наоборот: премьером и начальником налоговой могут назначить человека с очень странным опытом и откровенно коррупционным послужным списком.
Обязанность избегать конфликта интересов - предписывает правильно раскрыть личные конфликты перед компанией. И сделать все, чтобы этот конфликт не влиял на его работу. Это касается не только подписания договоров с аффилированными лицами, найма на работу аффилированных лиц, любых альтернативных доходов с компании - кроме тех, которые оговорены его должностными обязанностями.
Это связано - с тем, что работа директора и проявление «заботы» требует определенных «настроек» в голове. Грубо говоря - управление частным бизнесом - требует «настроек» для управления 10-20 людьми. У корпоративного бизнеса, где часто требуется управлять более 1000 человек - обязательно должны быть другие «настройки».
Если проявлять «заботу» должным образом и там - и там, то менеджеру придется часто менять свои персональные «настройки». Обычный человек или рехнется в таких ситуациях (и не сможет проявлять «заботу» должным образом) - или будет проявлять «заботу» как формальность, как внешнее поведение «на публику».
Люди, у которых есть «бизнес» в других сферах бывают полезны - для любой компании. Но им лучше быть на «освобожденных» позициях - независимыми директорами при Советах директоров. Которые собираются раз в месяц, квартал, смотрят на итоги работы менеджеров - и дают рекомендации - или применяют меры.
То есть, имеешь бизнес-интересы - ради Б-га... Только пойми, что необходима граница между основным и малым. И надо вести себя соответственно. Иначе наказание. Какое? Человек нарушает основные Обязанности директоров, которые (благодаря судебным решениям) там все равно, что закон.
За этими правилами и требованиями - не блажь, а столетняя практика, в том числе, при разрешении конфликтов, когда для определения виновных приходилось использовать суды и арбитражи.
Ведь довольно просто установить, что к примеру, «нельзя воровать». Но - где находится грань, которая определяет «нельзя»?? Ведь «воровство» может происходить и там, где менеджер занимает должность, не вкладывая в работу того обязательного минимума, который должен соответствовать этой должности (и этой зарплате). И если «воровство» может быть в плохой работе и украденном у компании времени - лучше знать, как решали подобный вопрос другие компании, оказавшиеся в подобных ситуациях. Если грабли существуют - лучше знать о них, чтобы лишний раз не наступать.
Интересно, что в обязанности «заботы» входит также создание своей смены, обеспечение своей заменимости, подбор кадров. То есть, нарушением этого принципа является любые действия менеджера, укрепляющие зависимость компании - от его действий. Строго говоря, менеджер, который за 20 лет не подготовил себе преемника, и который замыкает работу своей компании - исключительно под себя - плохой менеджер. И есть десятки судебных решений об этом...
Ведь когда оказывается, что директору какой-то компании нет альтернативы - часто это означает и то, что директор (по разным причинам и разными способами) злоупотребляет своими полномочиями. И акционеры обязаны (через независимых директоров) знать о такой опасности. И принимать меры, останавливающие подобного директора.
Сам директор, который осознает внутри себя этот конфликт - должен быть предельно осмотрителен. Потому что не понимание и не урегулирование этого конфликта может привести его к провалам по всем направлениям. Грубо говоря, если ведет какой-то директор свой личный бизнес - велик риск того, что он станет им тоже плохо управлять. Потому что полезет управлять мелким бизнесом - как директор большой корпорации. И компания надорвется. Кто виноват? Тот, кто не смог провести границу между своим и чужим.
Кстати, любопытно, но сокращение персонала - в корпоративных рамках само по себе считается вредным действием.
Как?
Многократные судебные решения установили, что персонал - это основной ресурс компании. Он может (и должен) быть реализован.
А сокращение - это признак не способности менеджмента реализовать ресурсы. Это основной признак плохой работы менеджера... И когда какая-то компания переходит с пятиднейвной недели - на четырехдневную - это глупость ее начальника.
Иногда вспоминаешь то, чему тебя учили в университетах - и видишь: половину наших «эффективных менеджеров» в условиях рыночной экономики ждали бы - дисквалификация или сразу - казенный дом.
Объяснить что такое diligence (конкретика) наиболее сложно. Самое простое объяснение - у любого действия менеджера должна быть цена и результат. У бухгалтерского учета есть интересное определение: это «запись всех значимых действий компании». Если деятельность менеджера невозможно выразить/ объяснить бухгалтерскими цифрами - значит, он занимается бесполезной (пардон) хренью.
Результатами работы менеджера должны быть не сотрясения воздуха, не публичные появления (если это не входит в его прямые обязанности). Результаты его работы должны иметь конкретный перечень, цифры, объем. Который бы подчеркивал, что это - именно «Его» и именно «Работа».
В это требование (к слову) входит обязанность менеджера контролировать свою харизму, и не позволять ей давить на профессиональные суждения других людей.
В экономической литературе можно встретить более свободное/ мобильное определение - что является хорошей работой директора и наилучшей бизнес-стратегией. Не документ, не цифра, не конкретика.... а общее состояние компании. В какой-то степени, это оправдано. Ведь реальный бизнес всегда про то, что наиболее эффективная стратегия на любом рынке - это мобильный набор сценариев реагирования (бизнес-стратегий) по основным направлениям + принципы своего стратегического позиционирования на рынках + команда, нацеленная на результат, а не на формальный документ.
А если корпоративные принципы управления - сведены к исполнению формального документа, у которого означены цели, ресурсы, исполнители... Тогда управление сведется к тому, что между исполнителями будет несколько «ниш», где будут убытки и потери. И никто ни за что не отвечает....
Бюрократия - это не самоцель, а просто определенный порядок. Работать в корпоративных рамках - всегда намного проще, чем думать своей головой, оценивать риски и принимать решения, требующие компетенций и риска. Когда «процедура» начинает душить здравый смысл - бюрократия перестает быть полезной. Именно из-за нее компании теряют самый ценный ресурс - мозги и мотивацию.
Любая стратегия, когда она спущена сверху - то она быстро и как правило - становится формальностью, элементом бюрократии. Суть правильной стратегии - в том, что ее невозможно «спустить», навязать сверху. В нее должны поверить «внизу». Там ее должны «купить» и внедрять. Без этого самая красивая идея опускается до уровня болтовни и очковтирательства.
Часто применительно к гибкой стратегии используют понятие «Agile». С английского - подвижный, маневренный, гибкий, проворный, быстрый. Но это понятие у нас - тоже стараются поставить в рамки жестких инструкций и регламентов. А для эффективной стратегии - должны быть не рамки регламентов, а рамки здравого смысла.
Чтобы гибко реагировать по существу, а не по форме.
И тут надо понимать - откуда возникла Agile - там. Из рамок, из обязанностей. А если база другая, прецедентов нет, нет обязанностей у менеджеров, то любые Agile формы на русском языке - это просто возможность более красиво (еще раз - пардон) пи@Еть и пИ@ить.
чтобы вводить Agile - надо иметь базу для него. Чтобы вводить консультирование по вопросам управления - нужно иметь базу, с которой консультируют. А если базы нет, то без конкретики, без «основы» - любые внешние консультанты - это «детский сад» с пафосным бряцаньем модными словами - вообще без понимания конкретики.
Если кто-то увидел здесь про власть и политику, про нелепые телодвижения наверху, про бестолковую суету и отчеты ни о чем, неисполнение очевидных обязанностей, и идиотские реформы и пафосные проекты (вроде медицины, полиции, бюджета и борьбы с коррупцией) - извините...
Здесь про бизнес. Где полезный опыт управления, как блондинка - «потерялся», а плохое - плавает вокруг…
Здесь больше про то, что быть словоблудом и харизматиком - это 3-5% всей работы. Быть жестким - еще 3-5%. Остальное в работе менеджера - это мозги, ответственность, опыт, знание своего дела - от низов - и до винтика, прецеденты, грамотные коммуникации, информационные потоки, делегирование, умение слушать и слышать.
В отсутствие этого - многие не понимают, что быть менеджером - и быть брехливым говном - не одно и то же....
Компании - это деньги. Как правило, чужие, и как правило, доверенные наемным менеджерам. Потому управление компаниями - это очень серьезно, и менеджмент можно уверенно называть «наукой».
Когда 20 лет меня угораздило «зависнуть» в университете чужой страны. Больше всего интереса вызвал курс противодействия преступлениям в бизнесе. В своей стране я о таком тогда только догадывался. И когда сталкивался - часто не знал, как реагировать. Потому что видел такие части бизнеса, где умение (извините) пи@Еть и пИ@ить - были обязательной частью деловой культуры...
Там оказалось, что этот вопрос имеет сто лет практики и зафиксированные (в учебниках) аргументированные судебные решения. Это интересно и важно, потому что управление страной - очень похоже на управление компаниями. Один человек - один голос, и тоже выборные должности, декларируемая прозрачность, возможности коррупции, высокая оплата, требования сменяемости…
Странное дело, ключевые вопросы управления компаниями - на русский язык практически не транслируются…
Во всяком случае - в том виде, как они были определены в английских учебниках. Можно прочесть много книг про абсолютно бестолковые, бесполезные (и часто вредные) «фишки» вроде торговли на бирже, валютных фьючерсов, кросс курсов, индексов, про регистрацию прав, про изысканные формы учета... Но про управление компаниями - почти ничего - увы... Между тем, в любом университетской учебнике по корпоративному праву (Company Law) ТАМ - четверть учебника занимают обязанности директоров (Directors duties). Там это важная часть системы. Потому что быть директором - это не только принимать ответственные решения и отвечать перед акционерами - в каком-то бизнесе. Это еще конкретный стандарт твоей работы - перед Обществом.
Однако для той «хрени», которую стали строить в нашей стране четверть века назад под видом «рынка» - оттуда не берут почти ничего. До сих пор…
Понятно, что на русском языке существуют статьи и рекомендации (в т.ч. международных консультантов). Они по верхушкам. Про обязанности директоров на русском языке ничего. Словно опыт эффективного управления компаниями на русском языке - никому не нужен.
Почему это интересно и важно? Во-первых, потому что нас интересует успешная экономика здесь, а не успешный экспорт капитала и имущества - туда, где есть история успеха.
Во-вторых, потому что, по сути, государство - это большая корпорация. И некоторые принципы регулирования работы компаний- применимы гораздо шире, чем только для компаний.
Понятно, что там менеджмент - это часть Прецедентного права. А у нас Прецедентного права нет. Отсюда - вроде бы, невозможность его применять. Но - это же культура, традиции, опыт... Но при переводе экономики на русские релдьсы - одна из ключевых областей бизнеса - странным образом потерялась...
«Анекдот в тему.
Упали с небоскреба брюнетка и блондинка.
Брюнетка упала и разбилась....
…
- Постойте, а как же блондинка?
- а блондинка потерялась...»
Вот и получилось, что русский бизнес оказался в положении блондинки. Он потерял самое важное - историю успеха, опыт работы над ошибками, систему опоры на кадры, ответственность, делегирование.
В большинстве книг по корпоративному управлению обязанности управляющего, директора, менеджера - определены достаточно конкретно Duties of skills, care and diligence. Упрощенно их русский перевод можно свести к обязанностям директоров проявлять профессиональные умения, должный уровень заботы и конкретность в работе. Всего одно предложение. Но тому то, как понимать эти обязанности на практике - посвящены тысячи страниц.
Duty of skills - «профессиональные навыки».
Грубо говоря, skills - это набор знаний, которые менеджер должен получить, подтверждать и применять. К примеру, в число обязательных требований к менеджеру входит соответствующее образование и умение самостоятельно читать - абсолютно любую отчетность. Он должен уметь делать профессиональное конкретное суждение - даже по совершенно незнакомой компании, только на основании ее отчетности. Обязательно - без использования каких-то подсказок. Независимо от болтовни и демагогии - только по цифрам.
Не надо смотреть на сложные KPI, важны конкретные результаты в денежной форме. Различные «степени удовлетворенности», «показатели правильности», «рейтинги успеха», «скорость конвейера», «полнота цикла» - это ни о чем. И если отчеты по какой-то компании - сводятся к этим показателям - настоящего менеджера это должно насторожить: там врут.
Требование читать и понимать отчетность, проще обесценивать, сравнивать с работой бухгалтера. Но для директора под этим требованием понимается знание основ - и владение основными сценариями поведения. Подготовленный менеджер должен сам понять, какие проблемы встали перед компанией, и что нужно делать в подобной ситуации руководителю. Это требование устанавливает перед менеджером не только определенный порог знаний - но и определенный порог опыта.
А если ему «втирают» про радостные лица и синее небо, удовлетворенности, полноту и скорости - менеджер должен быть предельно осторожным.... Или даже начинать «махать шашкой» - уже с порога.
Зачем иметь этот навык? Когда правила в Компании не помогают ей - директор имеет право (а иногда и должен) пойти на их нарушение. Как? Если у него есть разумное профессиональное суждение, как должно быть - он должен это делать. Аргументированно. Взять риски на себя. И не прятаться за регламенты. На кого опираться? В любой компании есть профессионалы. Часто это исполнители на более низком уровне, чем директора. И нелепо ожидать, что решение профессиональных вопросов - будет решено на уровне директора. То есть - там, где знаний по профессии требуется меньше.
Этот стандарт устанавливает само умение управлять. И то, что этот навык нужно подтверждать результатами... ))
Стандарт «Заботы».
Что понимается под «care» («заботой») в обязанностях менеджера: он должен делать то, что должен делать любой подобный менеджер в подобной ситуации. К примеру, он обязательно должен посещать совещания, заседания, быть в курсе всех дел компании, посещать производство, быть на прямой связи с работниками и другими руководителями, быть в курсе процессов.
Интересно, что слово «care», которое используют в учебниках, обычно относится к заботе о людях. Вообще в британском праве юридические лица обладают теми же правами, что и физические. Это сильно отличает наш подход к бизнесу - от английского. Здесь часто юридическая форма - невнятная оболочка, которую можно менять, как перчатки - сколько угодно часто. Там понятия «бизнеса» и его юридической формы - почти не отделимы.
Использование английских слов в пояснениях - не блажь. Это сделано для того, чтобы подчеркнуть разницу или более широкое толкование слова - чем то, которое может дать русский эквивалент. У этого слова в английском «поле» - ассоциации с заботой о ребенке или престарелом человеке. Отсюда - в понятие «заботы» входит опека, внимание, контроль... То, что делает менеджер со своей компанией - должно походить на заботу о ребенке.
В понятие «заботы» входит так же то, что менеджер обязан избегать конфликтов интересов. В отечественной бизнес-модели, как правило успешный менеджер - это тот, кто успешно проявил себя в том или ином личном проекте. У нас - наоборот: премьером и начальником налоговой могут назначить человека с очень странным опытом и откровенно коррупционным послужным списком.
Обязанность избегать конфликта интересов - предписывает правильно раскрыть личные конфликты перед компанией. И сделать все, чтобы этот конфликт не влиял на его работу. Это касается не только подписания договоров с аффилированными лицами, найма на работу аффилированных лиц, любых альтернативных доходов с компании - кроме тех, которые оговорены его должностными обязанностями.
Это связано - с тем, что работа директора и проявление «заботы» требует определенных «настроек» в голове. Грубо говоря - управление частным бизнесом - требует «настроек» для управления 10-20 людьми. У корпоративного бизнеса, где часто требуется управлять более 1000 человек - обязательно должны быть другие «настройки».
Если проявлять «заботу» должным образом и там - и там, то менеджеру придется часто менять свои персональные «настройки». Обычный человек или рехнется в таких ситуациях (и не сможет проявлять «заботу» должным образом) - или будет проявлять «заботу» как формальность, как внешнее поведение «на публику».
Люди, у которых есть «бизнес» в других сферах бывают полезны - для любой компании. Но им лучше быть на «освобожденных» позициях - независимыми директорами при Советах директоров. Которые собираются раз в месяц, квартал, смотрят на итоги работы менеджеров - и дают рекомендации - или применяют меры.
То есть, имеешь бизнес-интересы - ради Б-га... Только пойми, что необходима граница между основным и малым. И надо вести себя соответственно. Иначе наказание. Какое? Человек нарушает основные Обязанности директоров, которые (благодаря судебным решениям) там все равно, что закон.
За этими правилами и требованиями - не блажь, а столетняя практика, в том числе, при разрешении конфликтов, когда для определения виновных приходилось использовать суды и арбитражи.
Ведь довольно просто установить, что к примеру, «нельзя воровать». Но - где находится грань, которая определяет «нельзя»?? Ведь «воровство» может происходить и там, где менеджер занимает должность, не вкладывая в работу того обязательного минимума, который должен соответствовать этой должности (и этой зарплате). И если «воровство» может быть в плохой работе и украденном у компании времени - лучше знать, как решали подобный вопрос другие компании, оказавшиеся в подобных ситуациях. Если грабли существуют - лучше знать о них, чтобы лишний раз не наступать.
Интересно, что в обязанности «заботы» входит также создание своей смены, обеспечение своей заменимости, подбор кадров. То есть, нарушением этого принципа является любые действия менеджера, укрепляющие зависимость компании - от его действий. Строго говоря, менеджер, который за 20 лет не подготовил себе преемника, и который замыкает работу своей компании - исключительно под себя - плохой менеджер. И есть десятки судебных решений об этом...
Ведь когда оказывается, что директору какой-то компании нет альтернативы - часто это означает и то, что директор (по разным причинам и разными способами) злоупотребляет своими полномочиями. И акционеры обязаны (через независимых директоров) знать о такой опасности. И принимать меры, останавливающие подобного директора.
Сам директор, который осознает внутри себя этот конфликт - должен быть предельно осмотрителен. Потому что не понимание и не урегулирование этого конфликта может привести его к провалам по всем направлениям. Грубо говоря, если ведет какой-то директор свой личный бизнес - велик риск того, что он станет им тоже плохо управлять. Потому что полезет управлять мелким бизнесом - как директор большой корпорации. И компания надорвется. Кто виноват? Тот, кто не смог провести границу между своим и чужим.
Кстати, любопытно, но сокращение персонала - в корпоративных рамках само по себе считается вредным действием.
Как?
Многократные судебные решения установили, что персонал - это основной ресурс компании. Он может (и должен) быть реализован.
А сокращение - это признак не способности менеджмента реализовать ресурсы. Это основной признак плохой работы менеджера... И когда какая-то компания переходит с пятиднейвной недели - на четырехдневную - это глупость ее начальника.
Иногда вспоминаешь то, чему тебя учили в университетах - и видишь: половину наших «эффективных менеджеров» в условиях рыночной экономики ждали бы - дисквалификация или сразу - казенный дом.
Объяснить что такое diligence (конкретика) наиболее сложно. Самое простое объяснение - у любого действия менеджера должна быть цена и результат. У бухгалтерского учета есть интересное определение: это «запись всех значимых действий компании». Если деятельность менеджера невозможно выразить/ объяснить бухгалтерскими цифрами - значит, он занимается бесполезной (пардон) хренью.
Результатами работы менеджера должны быть не сотрясения воздуха, не публичные появления (если это не входит в его прямые обязанности). Результаты его работы должны иметь конкретный перечень, цифры, объем. Который бы подчеркивал, что это - именно «Его» и именно «Работа».
В это требование (к слову) входит обязанность менеджера контролировать свою харизму, и не позволять ей давить на профессиональные суждения других людей.
В экономической литературе можно встретить более свободное/ мобильное определение - что является хорошей работой директора и наилучшей бизнес-стратегией. Не документ, не цифра, не конкретика.... а общее состояние компании. В какой-то степени, это оправдано. Ведь реальный бизнес всегда про то, что наиболее эффективная стратегия на любом рынке - это мобильный набор сценариев реагирования (бизнес-стратегий) по основным направлениям + принципы своего стратегического позиционирования на рынках + команда, нацеленная на результат, а не на формальный документ.
А если корпоративные принципы управления - сведены к исполнению формального документа, у которого означены цели, ресурсы, исполнители... Тогда управление сведется к тому, что между исполнителями будет несколько «ниш», где будут убытки и потери. И никто ни за что не отвечает....
Бюрократия - это не самоцель, а просто определенный порядок. Работать в корпоративных рамках - всегда намного проще, чем думать своей головой, оценивать риски и принимать решения, требующие компетенций и риска. Когда «процедура» начинает душить здравый смысл - бюрократия перестает быть полезной. Именно из-за нее компании теряют самый ценный ресурс - мозги и мотивацию.
Любая стратегия, когда она спущена сверху - то она быстро и как правило - становится формальностью, элементом бюрократии. Суть правильной стратегии - в том, что ее невозможно «спустить», навязать сверху. В нее должны поверить «внизу». Там ее должны «купить» и внедрять. Без этого самая красивая идея опускается до уровня болтовни и очковтирательства.
Часто применительно к гибкой стратегии используют понятие «Agile». С английского - подвижный, маневренный, гибкий, проворный, быстрый. Но это понятие у нас - тоже стараются поставить в рамки жестких инструкций и регламентов. А для эффективной стратегии - должны быть не рамки регламентов, а рамки здравого смысла.
Чтобы гибко реагировать по существу, а не по форме.
И тут надо понимать - откуда возникла Agile - там. Из рамок, из обязанностей. А если база другая, прецедентов нет, нет обязанностей у менеджеров, то любые Agile формы на русском языке - это просто возможность более красиво (еще раз - пардон) пи@Еть и пИ@ить.
чтобы вводить Agile - надо иметь базу для него. Чтобы вводить консультирование по вопросам управления - нужно иметь базу, с которой консультируют. А если базы нет, то без конкретики, без «основы» - любые внешние консультанты - это «детский сад» с пафосным бряцаньем модными словами - вообще без понимания конкретики.
Если кто-то увидел здесь про власть и политику, про нелепые телодвижения наверху, про бестолковую суету и отчеты ни о чем, неисполнение очевидных обязанностей, и идиотские реформы и пафосные проекты (вроде медицины, полиции, бюджета и борьбы с коррупцией) - извините...
Здесь про бизнес. Где полезный опыт управления, как блондинка - «потерялся», а плохое - плавает вокруг…
Здесь больше про то, что быть словоблудом и харизматиком - это 3-5% всей работы. Быть жестким - еще 3-5%. Остальное в работе менеджера - это мозги, ответственность, опыт, знание своего дела - от низов - и до винтика, прецеденты, грамотные коммуникации, информационные потоки, делегирование, умение слушать и слышать.
В отсутствие этого - многие не понимают, что быть менеджером - и быть брехливым говном - не одно и то же....