Как правильно спасать проект
Так уж получилось, что последние пару лет я много работаю с кризисными проектами. Это проекты, в которых деньги потрачены, цели не достигнуты, все сроки много раз нарушены, менеджера уволили или он сам в ужасе сбежал, а уровень мотивации команды - ниже некуда. В общем, материализовавшийся fuck up. К сожалению, большинство таких проектов нельзя просто закрыть - все они важны для заказчика.
Есть такой термин - «точка невозврата», часто использующийся в технике, особенно в авиации. Для самолета в полете это точка на трассе, начиная с которой топлива на борту уже не хватит, чтобы вернуться на аэродром вылета или уйти на резервный. Точка невозврата достигается, например, когда самолет долго летит над океаном.
Такой термин можно применить и к управлению проектами - начиная с какого-то момента проще начать новый проект, чем пытаться спасти старый. Имеющихся ресурсов (времени, людей, денег) - главного проектного «топлива» - на изменение хода проекта уже не хватит. Кризисные проекты, как правило, точку невозврата уже прошли или очень близки к ней.
Что же делать, если вам не повезло, и вам достался кризисный проект? Во-первых, не надо унывать, это все равно бессмысленно. :-) Возможно, у вас, как у человека нового, появится свежая идея, которая позволит найти в океане островок с запасным аэродромом. Во-вторых, надо понимать, что теперь этот самолет самосвал с навозом - только ваша забота. Предыдущий менеджер сидит дома и рассылает резюме, так что его мало волнуют ваши проблемы. Скоро про этого менеджера все забудут, а неудачный проект теперь у всех будет ассоциироваться именно с вами. Поэтому в ваших интересах правильно и быстро понять суть проекта, как можно скорее взять его остатки под контроль и довести дело до конца (желательно - максимально успешного конца, а не такого конца, до которого его довел предыдущий менеджер).
Чтобы этот процесс имел хоть какие-то шансы на успех, нужно правильно начать. Как говорят по ту сторону океана, a good beginning is half the battle. Помогут правильно начать ответы на следующие вопросы:
О чем этот проект, в чем его суть? Какие проблемы будут решены, если проект будет выполнен? Достаточно небольшого описания, из которого понятно, что именно хотели сделать и какую проблему решить.
Какие бизнес-цели проект преследует, есть ли измеримые показатели этих бизнес-целей? Бизнес-цель должна быть выражена в цифрах, например: «После запуска нового сайта продажи цветных телевизоров в нашем московском магазине вырастут не менее чем на 10% в месяц (в товарных единицах)».
Кто заказчик проекта? Кто инициировал проект, кому он действительно нужен? Если проект никому не нужен, а заказчика не выявить, то такой проект и выполнять не стоит.
Кто относится к числу стейкхолдеров проекта? Самое время нарисовать матрицу поддержки и влияния. Скорее всего, на проекте уже сложилась ситуация, при которой политика отнимает большую часть сил и времени. Надо изучить карту политических сил и течений и, при необходимости, постараться ее изменить.
Каковы последствия невыполнения проекта? Бывают ситуации, когда результаты проекта уже просто неактуальны - смело можно его закрывать, деньги целее будут.
Кто спонсор проекта? С самой важной фигурой проекта нужно наладить тесный контакт и добиться поддержки.
Кто входит в управляющий комитет проекта, и проводились ли регулярные встречи комитета? Если управляющий комитет не знает ничего о проекте, эту ситуацию надо срочно менять. Проект, о котором никто не знает, никто и не поддерживает, так что неудивительно, что он в такой... Ну, вы поняли.
Кто входит в проектную команду? Вы будете смеяться, но бывают ситуации, когда люди месяцами работают в проекте и понятия об этом не имеют.
Способна ли команда справиться с задачей, можете ли вы повлиять на ее состав? Если вы работаете в матричной структуре, то вряд ли, но всегда лучше проверить.
Какова цель проекта, все ли ее понимают? Сформулированы ли критерии достижения цели? Не сформулировали и не донесли цель проекта до команды - попрощайтесь с надеждой на положительный результат.
Сформулированы ли ограничения проекта? Возможно, от вас ждут совсем не тех результатов, к которым вы идете, ожиданиями заказчика никто не управляет. Итог - разочарованный заказчик, которому невозможно сдать проект.
Определен ли состав задач проекта, есть ли план-график, достаточно подробный для выполнения этих задач? Есть ли в плане привязанные к задачам ответственные исполнители и сроки исполнения задач? Если плана нет, то вообще непонятно, как проект исполнялся. При аудите плана-графика нужно обращать внимание на следующее:
Что у нас с планом (и фактом) бюджета проекта? Хорошо бы его составить, а заодно проконтролировать, что все в порядке с оплатой счетов, расходованием средств и, главное, проект будет финансироваться.
Собственно говоря, все. Теперь можно заручиться поддержкой влиятельных стейкхолдеров и браться за дело - спасать проект. :-)
Что важно - вышеописанное можно успешно применять не только при работе с кризисными проектами, но и просто при аудите стороннего проекта, а также при приеме и передаче проекта в некризисном состоянии.
Конечно, существуют миллионы проектов, для которых выполнение этих условий необязательно. Возможно, вы вытащите гиблый проект на своей интуиции, опыте и везении. Но зачем рисковать, если можно эти риски снизить?
Есть такой термин - «точка невозврата», часто использующийся в технике, особенно в авиации. Для самолета в полете это точка на трассе, начиная с которой топлива на борту уже не хватит, чтобы вернуться на аэродром вылета или уйти на резервный. Точка невозврата достигается, например, когда самолет долго летит над океаном.
Такой термин можно применить и к управлению проектами - начиная с какого-то момента проще начать новый проект, чем пытаться спасти старый. Имеющихся ресурсов (времени, людей, денег) - главного проектного «топлива» - на изменение хода проекта уже не хватит. Кризисные проекты, как правило, точку невозврата уже прошли или очень близки к ней.
Что же делать, если вам не повезло, и вам достался кризисный проект? Во-первых, не надо унывать, это все равно бессмысленно. :-) Возможно, у вас, как у человека нового, появится свежая идея, которая позволит найти в океане островок с запасным аэродромом. Во-вторых, надо понимать, что теперь этот самолет самосвал с навозом - только ваша забота. Предыдущий менеджер сидит дома и рассылает резюме, так что его мало волнуют ваши проблемы. Скоро про этого менеджера все забудут, а неудачный проект теперь у всех будет ассоциироваться именно с вами. Поэтому в ваших интересах правильно и быстро понять суть проекта, как можно скорее взять его остатки под контроль и довести дело до конца (желательно - максимально успешного конца, а не такого конца, до которого его довел предыдущий менеджер).
Чтобы этот процесс имел хоть какие-то шансы на успех, нужно правильно начать. Как говорят по ту сторону океана, a good beginning is half the battle. Помогут правильно начать ответы на следующие вопросы:
О чем этот проект, в чем его суть? Какие проблемы будут решены, если проект будет выполнен? Достаточно небольшого описания, из которого понятно, что именно хотели сделать и какую проблему решить.
Какие бизнес-цели проект преследует, есть ли измеримые показатели этих бизнес-целей? Бизнес-цель должна быть выражена в цифрах, например: «После запуска нового сайта продажи цветных телевизоров в нашем московском магазине вырастут не менее чем на 10% в месяц (в товарных единицах)».
Кто заказчик проекта? Кто инициировал проект, кому он действительно нужен? Если проект никому не нужен, а заказчика не выявить, то такой проект и выполнять не стоит.
Кто относится к числу стейкхолдеров проекта? Самое время нарисовать матрицу поддержки и влияния. Скорее всего, на проекте уже сложилась ситуация, при которой политика отнимает большую часть сил и времени. Надо изучить карту политических сил и течений и, при необходимости, постараться ее изменить.
Каковы последствия невыполнения проекта? Бывают ситуации, когда результаты проекта уже просто неактуальны - смело можно его закрывать, деньги целее будут.
Кто спонсор проекта? С самой важной фигурой проекта нужно наладить тесный контакт и добиться поддержки.
Кто входит в управляющий комитет проекта, и проводились ли регулярные встречи комитета? Если управляющий комитет не знает ничего о проекте, эту ситуацию надо срочно менять. Проект, о котором никто не знает, никто и не поддерживает, так что неудивительно, что он в такой... Ну, вы поняли.
Кто входит в проектную команду? Вы будете смеяться, но бывают ситуации, когда люди месяцами работают в проекте и понятия об этом не имеют.
Способна ли команда справиться с задачей, можете ли вы повлиять на ее состав? Если вы работаете в матричной структуре, то вряд ли, но всегда лучше проверить.
Какова цель проекта, все ли ее понимают? Сформулированы ли критерии достижения цели? Не сформулировали и не донесли цель проекта до команды - попрощайтесь с надеждой на положительный результат.
Сформулированы ли ограничения проекта? Возможно, от вас ждут совсем не тех результатов, к которым вы идете, ожиданиями заказчика никто не управляет. Итог - разочарованный заказчик, которому невозможно сдать проект.
Определен ли состав задач проекта, есть ли план-график, достаточно подробный для выполнения этих задач? Есть ли в плане привязанные к задачам ответственные исполнители и сроки исполнения задач? Если плана нет, то вообще непонятно, как проект исполнялся. При аудите плана-графика нужно обращать внимание на следующее:
- План-график должен быть актуален. Если в мае вы видите план, который не обновлялся с января, что-то тут не так. Частота обновления плана-графика зависит от проекта (или от этапа проекта) и, как правило, варьируется от ежедневного обновления до еженедельного.
- У каждой задачи в графике есть один и только один исполнитель, причем указана конкретная фамилия. Если фамилии напротив задачи не стоит, задача не будет выполнена никогда, ведь за нее никто не отвечает. Тот же печальный итог будет, если вместо фамилии исполнителя в плане стоит несколько фамилий, «ответственное подразделение» или название компании.
- В плане-графике не должно быть задач длительностью больше трех дней. Длинные задачи имеют обыкновение не начинаться, их старт всегда откладывается из-за каких-то мелочей. Они тянутся бесконечно и обычно не завершаются. Если что-то пошло не так (вернее, когда все пошло не так), вы просто не успеете отреагировать и вернуть проект в правильное русло. Проект становится неуправляемым, а вы превращаетесь в статиста, который вынужден с тоской смотреть на длинные задачи, до завершения которых еще целый месяц. Так что длинные задачи надо разбивать на подзадачи длительностью не более трех дней.
Что у нас с планом (и фактом) бюджета проекта? Хорошо бы его составить, а заодно проконтролировать, что все в порядке с оплатой счетов, расходованием средств и, главное, проект будет финансироваться.
Собственно говоря, все. Теперь можно заручиться поддержкой влиятельных стейкхолдеров и браться за дело - спасать проект. :-)
Что важно - вышеописанное можно успешно применять не только при работе с кризисными проектами, но и просто при аудите стороннего проекта, а также при приеме и передаче проекта в некризисном состоянии.
Конечно, существуют миллионы проектов, для которых выполнение этих условий необязательно. Возможно, вы вытащите гиблый проект на своей интуиции, опыте и везении. Но зачем рисковать, если можно эти риски снизить?