О принятии решений в проектах и эвристике репрезентативности

[psilonsk]

Так уж мы устроены: оценивая какой-то объект, мы ищем в нем черты и свойства, которые соответствуют предварительно сформированным стереотипам. Т.е. мы оцениваем вероятность события по следующему принципу: стараемся найти в прошлом известное нам событие, которое похоже на оцениваемое, и считаем, что их вероятность одинакова.

Например, если гендиректор хочет нанять менеджера проекта, и у него есть стереотип, что лучший менеджер - мужчина с техническим образованием (возможно, у него есть положительный опыт работы именно с менеджером-технарем), то именно таких кандидатов и будут звать на интервью.

Эту ошибку называют ошибкой эвристики репрезентативности - предположение о том, что сходство в одном непременно ведет к сходству и во всем остальном, неверно.

Особенность (и проблема) заключается в том, что решение принимается не на основе логики и анализа, а на основе собственных ощущений - мы ищем подсказку в прошлом опыте и наших представлениях о том, как должен выглядеть правильный ответ.

Психологи проводили несложный эксперимент: человеку показывали статистику появления на свет мальчиков и девочек в роддоме в виде трех последовательностей:
1. МММДДД
2. ДМДДМД
3. ДДДДДД
и спрашивали, какая из них реальна. Человек отвечал, что вторая, а остальные никак не могут быть случайными. На самом же деле, все три варианта абсолютно равновозможны и равнослучайны.
Тут сразу вспоминается история с популярным плеером Apple Shuffle - песни в нем проигрывались в случайной последовательности, но пользователи стали жаловаться, что плеер чаще проигрывает одни композиции и реже - другие. Инженерам из Эппл пришлось сделать алгоритм проигрывания менее случайным, чтобы он выглядел более случайным. Проще изменить алгоритм, чем убедить людей, что они неправы. )

Ровно то же происходит и в ежедневной работе менеджера - он ищет в своем выборочном, узком опыте, кейсы, похожие на текущую управленческую ситуацию, и на основании этой ложной схожести принимает ошибочное решение. А решения менеджера, особенно высокого ранга, могут быть огого какими с огого какими последствиями. )