Хозяйке на заметку: страх потери в управлении проектами
Существует довольно много исследований о склонности менеджеров рисковать и попадать в разного рода ментальные ловушки и причинах, почему в проигрышной ситуации управленец упорно продолжает придерживаться неверной высокорисковой стратегии.
Одна из этих причин - страх потери (loss aversion). Суть ее хорошо отражает картинка к посту: страх проиграть (потерять ресурсы) примерно в два раза сильнее удовольствия от выигрыша.
Широко известен опыт профессора Базермана, который он много раз проделывал с первокурсниками МВА в Гарварде. Он доставал купюру в 20 долларов и предлагал студентам устроить аукцион с необычными правилами - можно повышать ставку по одному доллару за раунд, и купюру получит тот, кто даст за нее большую цену. Но тот, кто окажется вторым в аукционной гонке, не получит ничего, зато должен будет выплатить свою последнюю ставку профессору. Очевидно, что довольно быстро стоимость купюры доходила до 20 долларов, и в игре оставались только два участника с наивысшими ставками. Результат всегда был один и тот же: ставка росла до тех пор, пока не достигала уровня платежеспособности участников, и один сдавался. Обычно финальная ставка превышала выигрыш на несколько долларов, но иногда доходила до 50, 100 и более. Базерман говорит, что его рекорд - двадцатидолларовая купюра, проданная за 204 доллара. )
Торговаться до невыгодных сумм бедных студентов заставлял как раз страх потери, который подавляет способность мыслить рационально и вовремя прекратить рискованную операцию.
Итак первый вывод - люди бояться потерять сильнее, чем желают выигрыша. Умные менеджеры, дочитавшие до этого места, уже придумывают, как этот факт использовать. )
Но есть еще одно любопытное приложение к управленческим задачам. Оказывается, склонность к риску и подверженность страху потери (= нерациональным управленческим решениям) существенно зависит от того, как сформулирована управленческая задача, которую мы решаем.
Вот пример из книжки "Как мы принимаем решения" (скоро рецензия):
США готовится к вспышке необычного азиатского заболевания, от которого, как ожидается, должны погибнуть шестьсот человек. На рассмотрение экспертов представлены две программы борьбы с болезнью. Предположим, точные научные оценки результатов обеих программ таковы: если примут программу А, двести человек будут спасены. Если примут программу В, с вероятностью 33,3 % все шестьсот человек будут спасены и с вероятностью 66,6 % спасти не удастся никого. Какую из этих программ выбрали бы вы?
Когда этот вопрос задали большой выборке врачей, 72 % выбрали надежный и безопасный вариант А и только 28 % выбрали рискованную программу В. Другими словами, врачи предпочли гарантированно спасти определенное число людей, чем допустить риск того, что умрут все. Но подумайте над другим сценарием.
США готовится к вспышке необычного азиатского заболевания, от которого, согласно прогнозам, должны погибнуть шестьсот человек. Предложены две программы борьбы с болезнью. Предположим, точные научные оценки результатов обеих программ таковы: если примут программу С, умрет четыреста человек. Если примут программу D, с вероятностью 33,3 % никто не умрет, и с вероятностью 66,6 % умрут шестьсот человек. Какую из этих программ выбрали бы вы?
Когда этот сценарий был сформулирован в терминах количества умерших, а не выживших, врачи изменили свои предыдущие решения. Только 22 % проголосовали за вариант С, тогда как 78 % выбрали вариант D - более рискованную стратегию. Теперь большинство врачей [...] отвергали гарантированный выигрыш, чтобы поучаствовать в ненадежной авантюре.
Конечно, эта смена предпочтений просто смешна. Два разных вопроса описывают идентичные дилеммы: спасение одной трети населения - то же самое, что потеря двух третей. И тем не менее врачи реагировали совершенно по-разному в зависимости от того, как был сформулирован вопрос. Когда возможные результаты описывались в терминах смертей - это называется фрейм потери, - врачи неожиданно были готовы рисковать. Они настолько стремились избежать любого варианта, связанного с потерями, что были готовы рискнуть и потерять все.
Другими словами, для принимающего решение менеджера (а в проекте мы делаем это постоянно) совсем не все равно, какую задачу он решает. Так что второй вывод - не формулируйте менеджерские задачи в терминах фрейма потери. Если, конечно, у вас нет цели применять какие-то манипулятивные техники. ) Менеджер проектов ведь часто общается со спонсором, управляющим комитетом и т.д. Какое широкое поле для правильной формулировки тем для обсуждения, правда? )