О принятии решений в проектах и групповом мышлении Джениса
В работе проектного менеджера нередко возникает ситуация, когда сложно принять важное решение. Распространенная практика в этом случае - собрать команду и постараться принять это решение вместе, сделать этот процесс коллективным.
Хочу предостеречь от злоупотребения этим способом принятия решений - особенно если речь идет о решениях по серьезным проектным рискам.
В психологии (а любой менеджер должен время от времени почитывать что-нибудь из этой сферы, хотя бы по социальной психологии) есть такой термин: "групповое мышление Джениса". До 70-х годов прошлого века среди экспертов в области управления бытовало мнение, что группы склонны принимать более консервативные решения, чем их члены по отдельности. Считалось, что группа принимает решение, основанное на усредненнном мнении ее членов, и, благодаря этому, любые "экстремистские" взгляды сглаживаются. Однако исследования Джеймса Стоунера и, позднее, Йеля Джениса доказали обратное - группы склонны принимать куда более смелые решения, чем отдельные люди.
Было доказано, что групповое обсуждение усиливает любую имеющуюся предвзятость членов группы. При групповом мышлении (этот термин ввел Дженис) возникает опасная иллюзия консенсуса, и качество принятого решения может быть очень низким, а его последствия - катастрофическими для проекта.
Питательной средой для развития опасных форм группового мышления являются:
=> Яркий лидер - это проявляется в проектах, где менеджер не просто грамотный управленец, но и харизматичный "вождь", в этом случае он может стать инициатором для формирования группового мышления.
=> Привлекательность членства в группе. Вспомните рассуждения ДеМарко о кристаллизации команд (например, о команде тестеров, носивших одинаковые черные майки и поддерживавших свою элитарность и закрытость внутри компании), о том, как команда достигает небывалой производительности в этом состоянии. Цена кристаллизации - риск возникновения группового мышления.
=> Закрытость группы и отсутствие критики со стороны. Опять же, любимая тема большинства исследователей командной работы в проектах. Считается, что изоляция - разумный способ оградить проект от бюрократических препятствий, и это так, но параллельно мы создаем условия для появления группового мышления.
=> Однородность группы, сплоченность, одинаковая мотивированность, схожие ценности и, как следствие, сильное групповое давление внутри коллектива. Психологическое сходство в условиях стресса, связанного с принятием сложного решения, вызывает побочный эфект - уверенность, что есть только один вариант решения, безо всяких альтернатив. Вот вам негативные последствия сплоченного коллектива - он не может мыслить критически.
Если бы речь шла только о проектах создания коммерческих продуктах, это было бы еще полбеды. Но последствия группового мышления гораздо серьезнее. Утверждается, что к ним относятся катастрофа "Челленджера", вторжение в Ирак, провальная операция в заливе Кочинос (исследования импортные, поэтому и примеры американские).
Очевидно, что лекарство от группового мышления - создание разнородной по составу проектной команды, поддержка в ней разумного уровня инакомыслия и столь же разумная степень открытости команды для взгляда и критики со стороны. Любопытно, что отчасти это решено в матричной оргструктуре, где крайне сложно создать что-то, напоминающее команду. ))