Заметки на бегу: конфликт
Был у меня много лет назад, в самом начале моей менеджерской практики, такой случай. Делали мы проект по созданию некой компьютерной системы. И было у меня в этом проекте два ярких лидера. Первый был архитектором, отвечал за то, чтобы система была построена правильно. Он был интровертом, с тяжелым характером, с ним было нелегко. Второй был главным программистом, начальником группы, он раздавал низкоуровневые задачи сотрудникам и отвечал за качество их работы.
И случился между этими достойными людьми конфликт по рабочему вопросу - как правильно строить важный программный модуль. А я в то время читал запоем книжки по управлению проектами, пробовал разные методы и фишки. И потому сам был виноват в этом конфликте - увлекся всякой теорией, неправильно понял термин «командная работа» и дал возможность главному программисту залезть на территорию архитектора, не развел их сразу по разным углам ринга.
Конфликт вспыхнул, как облитые бензином дрова. Детали его не так важны, скажу лишь, что выглядело это ужасно. В результате архитектор сказал, что не будет участвовать в проекте, дескать, как-нибудь без него, раз все такие умные. Главный программист уже сам был не рад, что так вышло, но было поздно (мне повезло - он не был упертым бараном). Прошла неделя - архитектор мрачно игнорировал проект. Я был в панике и не знал, что делать. Высокое начальство, которому я пытался эскалировать проблему, сказало, чтобы я сам разбирался.
И тогда я позвонил одному знакомому, который был уже на пенсии, а до этого почти всю жизнь руководил конструкторским бюро на оборонном предприятии. Он внимательно меня выслушал, посмеялся и дал совет - не приставать к людям некоторое время, а через денек-другой, когда страсти немного поутихнут, перенести все технические совещания из отдельной комнаты, где они проходили, в такое место, где архитектор мог бы их видеть и слышать. К счастью, такое место нашлось, практически за спиной архитектора.
Я притащил доску с маркерами в комнату, где он сидел. Архитектор держался ровно два совещания, на третьем не выдержал, развернулся на стуле и стал рассказывать, как правильно это надо делать. Мы с облегчением выдохнули. Конфликт был погашен, все вернулось в нормальное русло, а я взял на заметку такой забавный метод разрешения конфликтов (хорошо работает для увлеченных своим делом людей). Он точно не хуже, чем «пойти поговорить по душам» или «пойти поругать».
Из этого конфликта, первого в моей практике, я сделал вывод (да, спасибо, Капитан Очевидность) - любой конфликт обязательно идет по нарастающей. Если первый человек начал говорить со вторым раздраженно, то второй ответит еще более раздраженно. Первый повысит голос, второй - закричит. И т.д. Происходит это из-за того, что люди получают сигнал: «Мне тоже так можно» и усиливают его.
А еще один вывод - очень важно для менеджера, предпринимателя, да и, наверное, для кого угодно, чтобы был человек, которому можно позвонить. Наверное, это самое важное.