Задачка-водокачка № 14
Вы - менеджер небольшого аналитического отдела в компании среднего размера, в вашем подчинении восемь человек. Компания работает с крупными торговыми сетями, предоставляя им самые разные услуги, и ваш отдел - один из ключевых поставщиков этих услуг.
Работая в компании четыре года, вы как менеджер добились многого - отдел хорошо справляется с задачами, руководство довольно. Вы создали его почти с нуля. Не жалея сил, обучали сотрудников и вправе гордиться результатами - они настоящие профи. Вы следите за их развитием, регулярно проводите для них тренинги, вовремя даете обратную связь.
Вы - образец дисциплинированного человека. Важность этого качества вы усвоили еще в школе, когда серьезно занимались спортивной гимнастикой, и потому уверены, что оно - ключ к успеху в работе, так что в вашем отделе царит культ дисциплины, которая, пожалуй, даже жестче, чем во всей компании. Сотрудники отдела обязаны приходить на работу в 9:00 и ни минутой позже. Уходить раньше 18:00 тоже нельзя. Нет-нет, вы не зверствуете, стараетесь быть гибким и готовы пойти сотруднику навстречу, например, отпустить его пораньше, если ему надо, просто ваша последовательная работа с людьми дала результат - они сами стараются не отпрашиваться и усердно трудятся.
Вас, наверное, можно сравнить с учительницей советской закалки, «строгой, но справедливой». В отделе царит спокойная рабочая атмосфера, текучки нет, если не считать недавно уволившуюся сотрудницу - ее мужу предложили работу за рубежом, так что вы теперь вынуждены искать ей замену.
И вы быстро ее находите.
Новую сотрудницу зовут Наталья, она недавно переехала с семьей в ваш город, купила квартиру. На серии интервью Наталья продемонстрировала отличные знания, а в разговоре показалась вам приятным и доброжелательным человеком. Наталья приступила к работе, и вы быстро поняли, что вам достался настоящий клад - она решает поставленные задачи быстрее и качественнее любого вашего сотрудника, да и в коллективе она быстро адаптировалась.
Проблема пришла оттуда, откуда вы ее не ждали.
Оказалось, что Наталья никогда не приходит в офис вовремя, а уходит тогда, когда ей вздумается. Сначала вы списывали это на адаптационный период, но, спустя несколько недель, понимаете, что адаптация тут ни при чем. Удивительно, но Наталья, несмотря на сокращенное время работы, выполняет примерно на 25% задач больше, чем самый лучший сотрудник вашего отдела.
Вы не идиот, и не стали бы рассматривать эту ситуацию как проблему, но все не так просто. Видя, что Наталье сходят с рук ее нарушения графика работы, остальные сотрудники начали думать, что тоже могут перейти на более свободный график. Сначала, один, потом другой стали позже приходить и раньше уходить. Но они-то не так эффективны, как Наталья!
Вы решаете поговорить с «нарушительницей». Вы хвалите ее за отличную работу, а потом мягко сообщаете ей, что дисциплина и соблюдение графика - важная составляющая корпоративной культуры компании и отдела, тем более в условиях нестабильности экономики, и вы просите Наталью соблюдать эти правила. Но Наталья как будто вас не понимает - она интересуется, есть ли претензии к скорости и качеству ее работы. Вы честно отвечаете, что очень ей довольны. «Тогда в чем вопрос-то?», - недоумевает Наталья. Вы говорите о работе всего отдела, но она просит не делать ваши проблемы ее проблемами. Вы понимаете, что аргументы исчерпаны.
Но проблема-то осталась. И вы стараетесь ее решить. Например, даете Наталье больше задач, но до какого-то момента она спокойно со всем справляется, а когда число ее проектов становится близким к десяти, при том что у остальных сотрудников их не больше трех, вы понимаете, что это не метод.
Вы начинаете нервничать, а в это время производительность отдела падает, рабочая атмосфера рушится. Вы предпринимаете еще несколько попыток поговорить с Натальей, придумывая новые и новые выходы из ситуации - вплоть до того, что вы готовы дать ей полномочия руководителя и своего заместителя, раз она такая талантливая. Но Наталья спокойно отвечает, что ей это неинтересно, единственное, что ей нравится - решать задачи. Да, и не надо ждать, что она уволится, ее все устраивает: и отдел, и вы как руководитель, и задачи, и город, и компания.
А тут еще и вы влезли в долги, и вам никак не нужны встряски в жизни в ближайшее время.
Ваши действия?
A. Ничего не надо делать. Пусть будет так, как будет. Само рассосется.
B. Увы, даже с прекрасным сотрудником надо расстаться, если он не вписывается в коллектив. Наталью надо уволить, а отделу объяснить, что правила игры, общие для компании, никто не отменял.
C. Что ж, всегда приходит время что-то менять. Надо перейти на новую схему работы, постепенно отказываясь от жесткой дисциплины в пользу гибкости. Будет трудно, возможно, вы потеряете значительную часть сотрудников, которые будут не готовы к новым условиям работы, и даже получите конфликт с руководством, но меняться пора.
D. Даже Акелла однажды промахнулся. Надо просто немного подождать, пока Наталья сделает серьезную ошибку в работе, и вот тогда вы надавите на нее и вернете все в правильное русло.
E. Проблему надо эскалировать руководству - это ведь не только правила отдела, это еще и правила компании нарушаются. Пусть они помогают и решать эту проблему.
F. Изолировать Наталью от коллектива, договорившись, что она скажет всем, что теперь будет работать на полставки. Пусть как можно реже появляется в офисе. Остальных сотрудников прижать и вернуть на верный путь.
G. Я знаю лучший вариант решения проблемы и расскажу о нем в комментариях.
Комментарии к этой задаче открыты. Ответы принимаются до вечера пятницы.
Работая в компании четыре года, вы как менеджер добились многого - отдел хорошо справляется с задачами, руководство довольно. Вы создали его почти с нуля. Не жалея сил, обучали сотрудников и вправе гордиться результатами - они настоящие профи. Вы следите за их развитием, регулярно проводите для них тренинги, вовремя даете обратную связь.
Вы - образец дисциплинированного человека. Важность этого качества вы усвоили еще в школе, когда серьезно занимались спортивной гимнастикой, и потому уверены, что оно - ключ к успеху в работе, так что в вашем отделе царит культ дисциплины, которая, пожалуй, даже жестче, чем во всей компании. Сотрудники отдела обязаны приходить на работу в 9:00 и ни минутой позже. Уходить раньше 18:00 тоже нельзя. Нет-нет, вы не зверствуете, стараетесь быть гибким и готовы пойти сотруднику навстречу, например, отпустить его пораньше, если ему надо, просто ваша последовательная работа с людьми дала результат - они сами стараются не отпрашиваться и усердно трудятся.
Вас, наверное, можно сравнить с учительницей советской закалки, «строгой, но справедливой». В отделе царит спокойная рабочая атмосфера, текучки нет, если не считать недавно уволившуюся сотрудницу - ее мужу предложили работу за рубежом, так что вы теперь вынуждены искать ей замену.
И вы быстро ее находите.
Новую сотрудницу зовут Наталья, она недавно переехала с семьей в ваш город, купила квартиру. На серии интервью Наталья продемонстрировала отличные знания, а в разговоре показалась вам приятным и доброжелательным человеком. Наталья приступила к работе, и вы быстро поняли, что вам достался настоящий клад - она решает поставленные задачи быстрее и качественнее любого вашего сотрудника, да и в коллективе она быстро адаптировалась.
Проблема пришла оттуда, откуда вы ее не ждали.
Оказалось, что Наталья никогда не приходит в офис вовремя, а уходит тогда, когда ей вздумается. Сначала вы списывали это на адаптационный период, но, спустя несколько недель, понимаете, что адаптация тут ни при чем. Удивительно, но Наталья, несмотря на сокращенное время работы, выполняет примерно на 25% задач больше, чем самый лучший сотрудник вашего отдела.
Вы не идиот, и не стали бы рассматривать эту ситуацию как проблему, но все не так просто. Видя, что Наталье сходят с рук ее нарушения графика работы, остальные сотрудники начали думать, что тоже могут перейти на более свободный график. Сначала, один, потом другой стали позже приходить и раньше уходить. Но они-то не так эффективны, как Наталья!
Вы решаете поговорить с «нарушительницей». Вы хвалите ее за отличную работу, а потом мягко сообщаете ей, что дисциплина и соблюдение графика - важная составляющая корпоративной культуры компании и отдела, тем более в условиях нестабильности экономики, и вы просите Наталью соблюдать эти правила. Но Наталья как будто вас не понимает - она интересуется, есть ли претензии к скорости и качеству ее работы. Вы честно отвечаете, что очень ей довольны. «Тогда в чем вопрос-то?», - недоумевает Наталья. Вы говорите о работе всего отдела, но она просит не делать ваши проблемы ее проблемами. Вы понимаете, что аргументы исчерпаны.
Но проблема-то осталась. И вы стараетесь ее решить. Например, даете Наталье больше задач, но до какого-то момента она спокойно со всем справляется, а когда число ее проектов становится близким к десяти, при том что у остальных сотрудников их не больше трех, вы понимаете, что это не метод.
Вы начинаете нервничать, а в это время производительность отдела падает, рабочая атмосфера рушится. Вы предпринимаете еще несколько попыток поговорить с Натальей, придумывая новые и новые выходы из ситуации - вплоть до того, что вы готовы дать ей полномочия руководителя и своего заместителя, раз она такая талантливая. Но Наталья спокойно отвечает, что ей это неинтересно, единственное, что ей нравится - решать задачи. Да, и не надо ждать, что она уволится, ее все устраивает: и отдел, и вы как руководитель, и задачи, и город, и компания.
А тут еще и вы влезли в долги, и вам никак не нужны встряски в жизни в ближайшее время.
Ваши действия?
A. Ничего не надо делать. Пусть будет так, как будет. Само рассосется.
B. Увы, даже с прекрасным сотрудником надо расстаться, если он не вписывается в коллектив. Наталью надо уволить, а отделу объяснить, что правила игры, общие для компании, никто не отменял.
C. Что ж, всегда приходит время что-то менять. Надо перейти на новую схему работы, постепенно отказываясь от жесткой дисциплины в пользу гибкости. Будет трудно, возможно, вы потеряете значительную часть сотрудников, которые будут не готовы к новым условиям работы, и даже получите конфликт с руководством, но меняться пора.
D. Даже Акелла однажды промахнулся. Надо просто немного подождать, пока Наталья сделает серьезную ошибку в работе, и вот тогда вы надавите на нее и вернете все в правильное русло.
E. Проблему надо эскалировать руководству - это ведь не только правила отдела, это еще и правила компании нарушаются. Пусть они помогают и решать эту проблему.
F. Изолировать Наталью от коллектива, договорившись, что она скажет всем, что теперь будет работать на полставки. Пусть как можно реже появляется в офисе. Остальных сотрудников прижать и вернуть на верный путь.
G. Я знаю лучший вариант решения проблемы и расскажу о нем в комментариях.
Комментарии к этой задаче открыты. Ответы принимаются до вечера пятницы.