Метод освоенного объема для IT менеджеров (часть первая)
Для того что бы успешно сдать экзамен PMP, надо решить множество задач на экзамене, а для этого надо уметь быстро считать и анализировать данные. Пожалуй самая большая «расчетная» область в экзамене, это расчет стоимости и анализ на основе полученных данных ситуации на проекте. Ключевая методика которая применяется для расчетов это «метод основанного объема» - Earned Value Management .Несмотря на то, что формулы представлены как в PMBoK, так и во множестве учебников, метод вызывает наибольшие трудности на экзамене.
Что бы успешно сдать, судя по рекомендациям надо понять суть расчетов, как бы всю «соль» анализа. Подготавливаясь к экзамену, обнаружил что на русском практически нет внятных объяснений, особенно с примерами из проектов разработки ПО.
Поэтому здесь представлен пример из области разработки ПО на обсуждение (может кто то дополнит или поправит мои расчеты и анализ), а заодно озвучиваю сложности применения «метода освоенного объема» в проектах разработки ПО (тоже кстати выношу на обсуждение).
Проведение анализа по методу освоенного объема, требует двух этапов, на первом мы рассчитываем показатели на дату анализа и анализируем положение на проекте.
На втором этапе мы даем прогноз к ходу проекта на будущее.
Итак коллеги, поехали! J
Есть проект - разработка ПО, мы упростим его по перечню работ ради наглядности
Он состоит из четырех работ:
- Сбор требований - 1 неделя
- Разработка - 2 недели
- Тестирование -1 неделя
- Багфиксинг - 1 неделя
Общая длительность проекта = 5 недель, предположим рейты у нас везде одинаковые и стоимость одной человеко-недели =300$, итого общий бюджет проекта =1500$
Предположим в конце второй недели нам надо провести анализ работ по проекту - это красная линия на графике выше.
Согласно методу освоенного объема, нам на первом этапе анализа надо вычислить следующие показатели:
- PV ( Planned Value) - плановый объём
- EV (Earned Value) - освоенный объём
- AC (Actual Cost) - фактическая стоимость
Эти показатели исчисляются в денежном эквиваленте, и тут мы сталкиваемся с первой сложностью применения метода в проектах разработки ПО. Дело в том, что не всегда в проектах руководители проектах, ведут учет стоимости, то есть бюджета. Очень часто PM учитывает только трудозатраты и в специальных отчетах их отправляет в финансовый отдел, где уже и производят хитрый анализ в деньгах.
Но вернемся к расчетам:
Итак PV, это сколько на конец второй недели мы потратили по плану = 300$ за сбор требований + 50% от стоимости разработки (300$) = 600$
Далее вычисляем ключевой показатель, от которого потом «пляшут» все расчеты - EV, это реально выполненный объём работ, в денежных единицах. Дл его вычисления нам надо знать % выполненных работ.
Тут мы встречаемся со второй сложностью, а именно сложно понять % для таких активностей как сбор требований или разработка. Сколько % на данный момент написано кода от запланированного, влечет вопрос а сколько строчек кода изначально планировалось? Но мы пока не будем подробно вникать в проблему, просто ее озвучим J
Предположим мы все таки можем сказать % выполненных работ, и сбор требований у нас выполнен на 100%, разработка на 30%.
EV = 1*300+0,3*600 = 480$
Далее нам надо посчитать, а сколько мы реально затратили на работу, это в денежном эквиваленте есть - AC
Предположим реально у нас длительность сбора требований была не 1 человеко-неделя, а 1,5 человеко-недели, а разработку мы начали даже раньше окончания сбора требований и трудозатраты на момент анализа = 1 человеконеделя.
AC = (1,5+1)*300 = 750$
Теперь мы можем провести первый раунд анализа, который ответит нам в каком состоянии находится проект на момент его анализа. Для этого нам надо вычислить следующие четыре показателя:
- CV (Cost Variance) отклонение по стоимости = EV − AC
- SV (Schedule Variance) - отклонение по срокам = EV − PV
- CPI (Сost Perfomance Index) - индекс выполнения стоимости = EV / AC
- SPI (Schedule Performance Index) - индекс выполнения сроков,= EV / PV
Как видим, все формулы начинаются с EV - это маркер который все рекомендуют запомнить на экзамен, что бы потом быстро вспомнить формулы.
Для нашего примера:
- CV (Cost Variance) = 480$− 750$ = - 270$
- SV (Schedule Variance) - отклонение по срокам = 480$ - 600$= - 120$
- CPI (Сost Perfomance Index) - индекс выполнения стоимости = 480$/750$= 0,64
- SPI (Schedule Performance Index) - индекс выполнения сроков= 480$/600$ = 0,8
Итак получили какие то циферки, а что дальше?
А дальше есть такие правила:
Стоимостной анализ:
Если: EV>AC тогда CV>0, CPI>1
мы экономим бюджет
Если: EV=AC тогда CV=0, CPI=1
мы в рамках бюджета
Если: EV
мы вылезаем из бюджета.
Анализ графика работ:
Если: EV>PV тогда SV>0, SPI>1
мы опережаем график
Если: EV=PV тогда SV=0, SPI=1
мы в графике
Если: EV
мы отстаем от графика
Визуально это можно представить так:
У нас в примере к сожалению не все радужно, так как EV
Про прогноз к ходу проекта на будущее мы поговорим во второй серии.
Бонус для тех кто прочел до конца:
Click to view