Комитет
Многие недалекие люди считают существование головных офисов излишней роскошью, а сотрудников их - бездельниками, жизнь которых полна довольством и сытостью, а боли и страданий, наоборот полностью лишена. Так вот, заявляю с полной откровенностью - это не так. Да, мы, как говорится, не сеем, не пашем, не строим, удачные нововведения рождаются в нашем коллективном разуме не так, чтоб очень часто, а о построении эффективной стратегии совместного использования активов и речи не идет, однако польза есть от всякой твари, в том числе и от нас. Мы - звонкий бубен шамана, принимающий на себя удар безумия акционеров, правительственных чиновников и прочей нежити. Мы - чуткая стая птиц, своим криком предупреждающая о приближении хищника. Мы - дельфийский оракул, способный по остаткам в шредере узнать истинные намерения вышестоящих инстанций и сформулировать их незаданные вопросы. Мы - трансформатор напряжения, от запредельно высокого до приемлемого, короче мы - это группа невротиков, стоящая на страже вашего здоровья и уже за одно это нас можно жалеть или хотя бы терпеть, что, впрочем, обычно и происходит. В нашей работе есть много чудного, в частности одним из любимейших видов синхронного психоза для нас являются заседания и комиссии. Вот и сегодня мы (я и моя коллега) пришли на работу в состоянии «как перед шантажом выше среднего» - нам предстояло посетить комитет по аудиту и представить на его суд отчет по карте рисков Компании.
Я подозреваю, что не многие счастливцы слышали про существование карт рисков, и еще меньшее количество знает их потаенный смысл, поэтому рискну дать несколько пояснений. Вот представьте, что вы аудитор крупной компании или представитель акционера или советник, то есть человек, который ни черта в производственной и/или финансовой деятельности не понимает, и тем не менее должен давать своим нанимателям какой-то обзор ее деятельности, показывать динамику развития и вообще изображать жизнь. Как же вам выполнить то, что от вас ожидают не сев при этом в лужу? Выхода на самом деле 2: первый, посвятить жизнь, но разобраться во всем самому досконально, второй, попросить людей, непосредственно контролирующих какие-то процессы , рассказать о своих проблемах (рисках), о показателях, отражающих их глубину, и путях минимизации потерь. Дальше остается только следить насколько тщательно менеджмент следует собственным рекомендациям, да делать контрольные замеры. Второй путь и называется, в общем и целом риск-менеджментом (его частью). Он, как мы видим существенно проще первого варианта, однако тоже требует умственных затрат, причем с обеих сторон..
В нашей ситуации никто особенно не потратился: мы - потому что считаем, что наши проблемы - это наши проблемы и нефиг лезть, они - потому что считают, что наши проблемы - это наши проблемы и ну их к черту. Тем не менее мы регулярно встречаемся и дискутируем, вот на такую содержательную дискуссию мы сегодня и направлялись. Наш вопрос стоял в повестке третьим, и когда мы вошли в зал, на тарелках с закусками красовались существенные проплешины, большая часть воды «виши» была выпита и члены комиссии уже начали судорожно листать документы в попытках понять сколько еще им предстоит мучиться. Менеджмент мстительно намекал на какие-то дополнительные к повестке дня срочные вопросы , в общем, создалась рабочая обстановка.
Секретарь комитета объявила пункт повестки дня, заботливо помогла всем неспособным сосредоточиться найти в своей папке соответствующую презентацию, включила слайдоскоп и наш вице-президент зазудел по бумажке доклад. Мы сидели позади него и синхронно шевелили губами, нервно переглядываясь, когда он позволял себе отклониться от написанного нами текста более чем на два слова. Остальные присутствующие казалось были погружены в собственные мысли и нами не интересовались.
- В общем, все, что запланировано выполняется. Существенных отклонений нет . Подробная информация приведена в приложении - внезапно скомкал доклад вп, видимо чувствуя, что его номер не производит на публику должного впечатления.
- Если есть вопросы, прошу - он сделал неопределенный жест рукой, то ли приглашая всех, действительно задавать вопросы, то ли показывая неуместность подобных действий после его замечательного доклада.
Присутствующие встряхнули лицами и напряженно замолчали, обратив взоры на председателя комиссии.
- Спасибо за содержательный подробный отчет. Я думаю, у нас скопилось множество вопросов по данной теме - сказал тот, и вернул заинтересованный взгляд своим коллегам.
Повисла неловкая пауза, точно отражающая степень заинтересованности обеих сторон. Наконец, слово взял самый молодой член комитета - аудитор нашего первого акционера. Победно оглядев коллег и замерший менеджмент нашей компании, он придвинул к себе микрофон:
- Вот тут мы сейчас говорили о рисках, так?
Мы настороженно кивнули. Он приободрился.
- Так вот я считаю надо переходить от слов к делу. Создавать реальные планы по их снижению, активнее работать с данной темой. Вот скажите мне, что делает менеджмент в этом направлении?
Так как доклад был полностью посвящен именно ответу на данный вопрос, мы потрясенно молчали. Наконец, вице пришел в себя:
- Мы понимаем всю актуальность и важность эффективного риск-менеджмента, поэтому разработали и утвердили совместно с вами все необходимые планы еще в январе текущего года. Этих планов мы неукоснительно придерживаемся, подробные отчеты вы можете найти в приложении к докладу.
- Да, я вижу, в приложении, но хочется, чтобы это было Вашей ежедневной практикой.
Наши серьезно закивали головами. Аудитор придирчиво нас осмотрел, и то ли удовлетворившись увиденным, то ли в облегчении, что он свой вопрос уже задал, отвалился на спинку кресла. Аудитор второго акционера, не желая отставать от коллеги, поднял руку и прокашлялся:
- Максим очень верно расставил акценты. Я со своей стороны позволю лишь развить некоторые детали. Когда мы говорим о риск-менеджменте, мы должны понимать, что основные усилия необходимо сосредоточить только на нескольких наиболее приоритетных направлениях. Рисуя дерево возможностей компании, принято отсекать ветви с минимальными вероятностными характеристиками - это общемировая практика и мы все должны ее придерживаться.. Однако оставлять без внимания вероятные события мы не имеем права, именно для этого, я так полагаю, мы и собираемся периодически, что бы вместе, так сказать сверить часы. Говоря кратко, наша перцепция совокупности процессов должна базироваться не только на когнитивном анализе области вероятных решений, но и на данных стохастического моделирования.
Он замолчал, раздавленный весом собственного высказывания. И так как мы еще с прошлого докладчика кивали головами, Председатель посчитал и этот диалог завершенным.
- А я вот что скажу, - внезапно взорвал наметившееся взаимопонимание глава департамента учета и контроля акционера номер один, - я не понимаю, как мы можем вести диалог в отсутствии лица, ответственного за ключевой участок. Это делает всю беседу бессодержательной.
- Мы думали, что присутствие Президента компании и всех вице-президентов - является достаточным, - неуверенно подал голос руководитель протокола.
- Проблемы надо обсуждать с теми, кто находится ближе к земле, если так можно сказать, - милостиво пояснил возмутитель спокойствия, - этот подход мы называем FEGA (ударение на последнем слоге) forming of elaborated government approach. Это наша новая разработка. В детали вдаваться не буду, но key point заключается в необходимости непосредственного контакта лиц принимающих решения с владельцами процессов.
- У нас все владельцы процессов здесь, - вступил в разговор Президент, - Я, и мои заместители по направлениям, вице-президенты, полностью контролируем деятельность компании.
- Все это так, однако, вы можете дать только helicopter view, а вопросы из нашей повестки дня являются слишком серьезными, чтобы пренебрегать деталями. Я уже неоднократно обращал внимание на то, что когда мы обсуждаем проблемы перехода от российского учета к ГААП, целесообразно слушать не только финансового директора, но и непосредственного руководителя соответствующего подразделения.
Мы с коллегой удивленно переглянулись. Никаких намеков на системы налогового учета в нашей презентации не было. Видимо и остальные присутствующие были несколько обескуражены неожиданным поворотом темы, поскольку в зале повисла неловкая пауза.
- Руководитель департамента ГААП придет на следующий вопрос повестки дня, который как раз полностью посвящен интересующей Вас теме, - быстрее всех сориентировался наш вице, чем еще раз доказал свое природное право руководить нами.
- Очень странно, что он не присутствует так же на данном пункте, ведь он его непосредственно касается. Вот же у вас на первой странице карта рисков. Вот риск под названием «проект перехода». Между прочим, я вижу, что он даже отнесен в раздел ключевых.
Мы заерзали, вице откашлялся и твердым голосом заявил:
- Это риск переработки. Имеется ввиду срыв проекта перехода на выпуск топлива евро 4, евро 5. Все пояснения и развернутые названия рисков приведены на следующей странице. Вообще, наша карта рисков не меняется уже два года.
-А где риск ГААП? - пропустил мимо ушей последнее замечание мистер «скандалист».
Вице начал багроветь.
- На карте, которую мы с вами утвердили на комитете три месяца назад, данного риска нет, - поторопился ответить Президент
- Я так и думал! Требую внести этот риск на карту. Напоминаю менеджменту, что это ваша задача следить за актуальностью карты рисков и предпринимать все необходимые шаги для того, чтобы данный инструмент использовался эффективно, а не был простой формальностью.
В это время в зал зашел, срочно вызванный в процессе склоки секретарем комитета, директор департамента ГААП - Денис Муромцев.
- Ну вот! - обрадовался наш обличитель, - наконец мы все сможем адресно задать интересующие нас вопросы. Коллеги прошу!
Комитет вперил взоры в Дениса. Тот нервно затанцевал на месте, не зная, чем может грозить такое внимание.
Вопреки ожиданиям, сам пламенный оратор задавать какие-либо вопросы не стал, зато слово взял до этого момента тихо шуршавший листами презентации экспат акционера номер 2. Переводчик в будке встрепенулся. Присутствующие потянулись к наушникам.
- Я сейчас хочу выступить от имени руководства нашей компании и предупредить дочернее общество относительно недобросовестного поставщика, - запел он с сильным австралийским акцентом, - Свое заявление я делаю в рамках обсуждения риска коррупция и мошенничество. Вы знаете, как далеко наша компания продвинулась в данном направлении. Борьба с неэтичным поведением в бизнесе была и остается нашим приоритетом, и мы рады, что наше дочернее общество движется параллельным нам курсом. И сегодня мне поручено поделиться с вами важной информацией. Мы полностью прекратили работу с компанией - тут он назвал одного из крупных поставщиков добычных услуг, скажем, компанией «А» . Причиной такого решения явились результаты внутренней проверки. Мы выяснили, что руководство этого холдинга использует неэтичные методы в работе. Неэтичные подходы к заключению договоров, являлись каждодневной практикой А, на протяжении длительного времени. Мы предполагаем, что данная компания ведет себя неэтично не только в отношении нас. Поэтому мы предупреждаем вас о данном факте и призываем сделать выводы.
Произнося данную речь, он в упор смотрел на Дениса. Видимо именно это мешало тому преодолеть 2 метра, оставшиеся до кресел. Так что он продолжал мяться посреди комнаты, и естественно постепенно все взгляды сфокусировались именно на нем. Поэтому, когда экспат закончил свою обличительную речь, Денис осознал - он должен что-то ответить. К сожалению, его английский не позволил ему в деталях разобраться в раненых чувствах акционеров. Однако слова unethical он понял и решил избрать их за отправную точку.
- Я бы хотел подчеркнуть, что если раньше у нас в учет е и встречались некоторые недочеты, - заспешил он, - то к настоящему времени мы проделали большую работу и теперь наши подходы отвечают самым высоким требованиям, в том числе и этическим.
Экспат удивленно поднял брови, а на помощь Денису поспешил Президент.
- Мы, безусловно, учтем в работе вашу информацию. Хотим заверить, что для нашей компании борьба с коррупцией и мошенничеством так же является приоритетной, и мы крайне негативно относимся к контрагентам, которые позволяют себе неэтичное бизнес-поведение.
Денис перевел дух и уже было снова двинулся к ряду кресел, однако был фактически сбит с ног экспатом другого акционера - темпераментным южным человеком.
-Это вы сами неэтично себя ведете, - взял он верхние ноты, - Нашей компании тоже есть чем поделиться с дочерним обществом, однако мы не позволяем себе давать прямые указания и рекомендации. Это противоречит всем нашим договоренностям.
- В данном случае неэтичным было бы скрывать от бизнес-сообщества открытые нами факты, и тем самым подвергать в том числе наше дочернее общество известному риску, - парировал тот, - Вот, пожалуйста, человек, ответственный за данное направление в компании, наверняка предпочитает узнавать о случаях неэтичного поведения контрагентов из третьих рук и заранее, чем постфактум, когда все контракты уже заключены.
Он ткнул пальцем в Дениса.
- Вы лучше спросите, считает ли он этичным такое прямое вмешательство акционеров в производственную деятельность компании, - отбил мяч его оппонент и тоже уставился на Муромцева.
Осознав себя в центре скандала , тем более страшного, поскольку абсолютно непонятного Денис повел себя мудро:
- Я полностью согласен, и считаю данную проблему достойной всестороннего рассмотрения, - каркнул он в лицо своим обидчикам и проворно ринулся на кресло позади своего вице-президента.
Экспаты удовлетворенно кивнули головами и заняли свои места. Так как больше желающих высказаться не нашлось, слово снова взял Председатель:
- Я рад, что с каждым новым комитетом, наши заседания становятся все более плодотворными для обеих сторон. Суммируя нашу дискуссию по данному вопросу, я хотел бы сформулировать наше решение следующим образом. Во-первых, необходимо отметить, что менеджментом была проделана большая работа и комитет принимает во внимание представленный на рассмотрение отчет. В то же время, мы просим менеджмент доработать карту рисков с учетом высказанных замечаний и особенное внимание обратить на риск срыва проекта перехода на выпуск топлива евро 4, евро 5, вокруг которого развернулась такая бурная дискуссия. Я, честно говоря, не понимаю, какие могут быть здесь споры. Это решение правительства, мы его должны выполнять, вот и все, не взирая ни на проблемы наших поставщиков, ни на сложности бухгалтерского учета. К следующему заседанию, прошу подготовить расширенный доклад по данному риску. И учтите, мы будем разбирать его очень детально.
PS В тот день было рассмотрено 7 вопросов. Встречаемся мы с траурной периодичностью - раз в 40 дней. Еще есть заседания Совета Директоров, Правления, рабочие группы… А вы говорите, Москва.
Я подозреваю, что не многие счастливцы слышали про существование карт рисков, и еще меньшее количество знает их потаенный смысл, поэтому рискну дать несколько пояснений. Вот представьте, что вы аудитор крупной компании или представитель акционера или советник, то есть человек, который ни черта в производственной и/или финансовой деятельности не понимает, и тем не менее должен давать своим нанимателям какой-то обзор ее деятельности, показывать динамику развития и вообще изображать жизнь. Как же вам выполнить то, что от вас ожидают не сев при этом в лужу? Выхода на самом деле 2: первый, посвятить жизнь, но разобраться во всем самому досконально, второй, попросить людей, непосредственно контролирующих какие-то процессы , рассказать о своих проблемах (рисках), о показателях, отражающих их глубину, и путях минимизации потерь. Дальше остается только следить насколько тщательно менеджмент следует собственным рекомендациям, да делать контрольные замеры. Второй путь и называется, в общем и целом риск-менеджментом (его частью). Он, как мы видим существенно проще первого варианта, однако тоже требует умственных затрат, причем с обеих сторон..
В нашей ситуации никто особенно не потратился: мы - потому что считаем, что наши проблемы - это наши проблемы и нефиг лезть, они - потому что считают, что наши проблемы - это наши проблемы и ну их к черту. Тем не менее мы регулярно встречаемся и дискутируем, вот на такую содержательную дискуссию мы сегодня и направлялись. Наш вопрос стоял в повестке третьим, и когда мы вошли в зал, на тарелках с закусками красовались существенные проплешины, большая часть воды «виши» была выпита и члены комиссии уже начали судорожно листать документы в попытках понять сколько еще им предстоит мучиться. Менеджмент мстительно намекал на какие-то дополнительные к повестке дня срочные вопросы , в общем, создалась рабочая обстановка.
Секретарь комитета объявила пункт повестки дня, заботливо помогла всем неспособным сосредоточиться найти в своей папке соответствующую презентацию, включила слайдоскоп и наш вице-президент зазудел по бумажке доклад. Мы сидели позади него и синхронно шевелили губами, нервно переглядываясь, когда он позволял себе отклониться от написанного нами текста более чем на два слова. Остальные присутствующие казалось были погружены в собственные мысли и нами не интересовались.
- В общем, все, что запланировано выполняется. Существенных отклонений нет . Подробная информация приведена в приложении - внезапно скомкал доклад вп, видимо чувствуя, что его номер не производит на публику должного впечатления.
- Если есть вопросы, прошу - он сделал неопределенный жест рукой, то ли приглашая всех, действительно задавать вопросы, то ли показывая неуместность подобных действий после его замечательного доклада.
Присутствующие встряхнули лицами и напряженно замолчали, обратив взоры на председателя комиссии.
- Спасибо за содержательный подробный отчет. Я думаю, у нас скопилось множество вопросов по данной теме - сказал тот, и вернул заинтересованный взгляд своим коллегам.
Повисла неловкая пауза, точно отражающая степень заинтересованности обеих сторон. Наконец, слово взял самый молодой член комитета - аудитор нашего первого акционера. Победно оглядев коллег и замерший менеджмент нашей компании, он придвинул к себе микрофон:
- Вот тут мы сейчас говорили о рисках, так?
Мы настороженно кивнули. Он приободрился.
- Так вот я считаю надо переходить от слов к делу. Создавать реальные планы по их снижению, активнее работать с данной темой. Вот скажите мне, что делает менеджмент в этом направлении?
Так как доклад был полностью посвящен именно ответу на данный вопрос, мы потрясенно молчали. Наконец, вице пришел в себя:
- Мы понимаем всю актуальность и важность эффективного риск-менеджмента, поэтому разработали и утвердили совместно с вами все необходимые планы еще в январе текущего года. Этих планов мы неукоснительно придерживаемся, подробные отчеты вы можете найти в приложении к докладу.
- Да, я вижу, в приложении, но хочется, чтобы это было Вашей ежедневной практикой.
Наши серьезно закивали головами. Аудитор придирчиво нас осмотрел, и то ли удовлетворившись увиденным, то ли в облегчении, что он свой вопрос уже задал, отвалился на спинку кресла. Аудитор второго акционера, не желая отставать от коллеги, поднял руку и прокашлялся:
- Максим очень верно расставил акценты. Я со своей стороны позволю лишь развить некоторые детали. Когда мы говорим о риск-менеджменте, мы должны понимать, что основные усилия необходимо сосредоточить только на нескольких наиболее приоритетных направлениях. Рисуя дерево возможностей компании, принято отсекать ветви с минимальными вероятностными характеристиками - это общемировая практика и мы все должны ее придерживаться.. Однако оставлять без внимания вероятные события мы не имеем права, именно для этого, я так полагаю, мы и собираемся периодически, что бы вместе, так сказать сверить часы. Говоря кратко, наша перцепция совокупности процессов должна базироваться не только на когнитивном анализе области вероятных решений, но и на данных стохастического моделирования.
Он замолчал, раздавленный весом собственного высказывания. И так как мы еще с прошлого докладчика кивали головами, Председатель посчитал и этот диалог завершенным.
- А я вот что скажу, - внезапно взорвал наметившееся взаимопонимание глава департамента учета и контроля акционера номер один, - я не понимаю, как мы можем вести диалог в отсутствии лица, ответственного за ключевой участок. Это делает всю беседу бессодержательной.
- Мы думали, что присутствие Президента компании и всех вице-президентов - является достаточным, - неуверенно подал голос руководитель протокола.
- Проблемы надо обсуждать с теми, кто находится ближе к земле, если так можно сказать, - милостиво пояснил возмутитель спокойствия, - этот подход мы называем FEGA (ударение на последнем слоге) forming of elaborated government approach. Это наша новая разработка. В детали вдаваться не буду, но key point заключается в необходимости непосредственного контакта лиц принимающих решения с владельцами процессов.
- У нас все владельцы процессов здесь, - вступил в разговор Президент, - Я, и мои заместители по направлениям, вице-президенты, полностью контролируем деятельность компании.
- Все это так, однако, вы можете дать только helicopter view, а вопросы из нашей повестки дня являются слишком серьезными, чтобы пренебрегать деталями. Я уже неоднократно обращал внимание на то, что когда мы обсуждаем проблемы перехода от российского учета к ГААП, целесообразно слушать не только финансового директора, но и непосредственного руководителя соответствующего подразделения.
Мы с коллегой удивленно переглянулись. Никаких намеков на системы налогового учета в нашей презентации не было. Видимо и остальные присутствующие были несколько обескуражены неожиданным поворотом темы, поскольку в зале повисла неловкая пауза.
- Руководитель департамента ГААП придет на следующий вопрос повестки дня, который как раз полностью посвящен интересующей Вас теме, - быстрее всех сориентировался наш вице, чем еще раз доказал свое природное право руководить нами.
- Очень странно, что он не присутствует так же на данном пункте, ведь он его непосредственно касается. Вот же у вас на первой странице карта рисков. Вот риск под названием «проект перехода». Между прочим, я вижу, что он даже отнесен в раздел ключевых.
Мы заерзали, вице откашлялся и твердым голосом заявил:
- Это риск переработки. Имеется ввиду срыв проекта перехода на выпуск топлива евро 4, евро 5. Все пояснения и развернутые названия рисков приведены на следующей странице. Вообще, наша карта рисков не меняется уже два года.
-А где риск ГААП? - пропустил мимо ушей последнее замечание мистер «скандалист».
Вице начал багроветь.
- На карте, которую мы с вами утвердили на комитете три месяца назад, данного риска нет, - поторопился ответить Президент
- Я так и думал! Требую внести этот риск на карту. Напоминаю менеджменту, что это ваша задача следить за актуальностью карты рисков и предпринимать все необходимые шаги для того, чтобы данный инструмент использовался эффективно, а не был простой формальностью.
В это время в зал зашел, срочно вызванный в процессе склоки секретарем комитета, директор департамента ГААП - Денис Муромцев.
- Ну вот! - обрадовался наш обличитель, - наконец мы все сможем адресно задать интересующие нас вопросы. Коллеги прошу!
Комитет вперил взоры в Дениса. Тот нервно затанцевал на месте, не зная, чем может грозить такое внимание.
Вопреки ожиданиям, сам пламенный оратор задавать какие-либо вопросы не стал, зато слово взял до этого момента тихо шуршавший листами презентации экспат акционера номер 2. Переводчик в будке встрепенулся. Присутствующие потянулись к наушникам.
- Я сейчас хочу выступить от имени руководства нашей компании и предупредить дочернее общество относительно недобросовестного поставщика, - запел он с сильным австралийским акцентом, - Свое заявление я делаю в рамках обсуждения риска коррупция и мошенничество. Вы знаете, как далеко наша компания продвинулась в данном направлении. Борьба с неэтичным поведением в бизнесе была и остается нашим приоритетом, и мы рады, что наше дочернее общество движется параллельным нам курсом. И сегодня мне поручено поделиться с вами важной информацией. Мы полностью прекратили работу с компанией - тут он назвал одного из крупных поставщиков добычных услуг, скажем, компанией «А» . Причиной такого решения явились результаты внутренней проверки. Мы выяснили, что руководство этого холдинга использует неэтичные методы в работе. Неэтичные подходы к заключению договоров, являлись каждодневной практикой А, на протяжении длительного времени. Мы предполагаем, что данная компания ведет себя неэтично не только в отношении нас. Поэтому мы предупреждаем вас о данном факте и призываем сделать выводы.
Произнося данную речь, он в упор смотрел на Дениса. Видимо именно это мешало тому преодолеть 2 метра, оставшиеся до кресел. Так что он продолжал мяться посреди комнаты, и естественно постепенно все взгляды сфокусировались именно на нем. Поэтому, когда экспат закончил свою обличительную речь, Денис осознал - он должен что-то ответить. К сожалению, его английский не позволил ему в деталях разобраться в раненых чувствах акционеров. Однако слова unethical он понял и решил избрать их за отправную точку.
- Я бы хотел подчеркнуть, что если раньше у нас в учет е и встречались некоторые недочеты, - заспешил он, - то к настоящему времени мы проделали большую работу и теперь наши подходы отвечают самым высоким требованиям, в том числе и этическим.
Экспат удивленно поднял брови, а на помощь Денису поспешил Президент.
- Мы, безусловно, учтем в работе вашу информацию. Хотим заверить, что для нашей компании борьба с коррупцией и мошенничеством так же является приоритетной, и мы крайне негативно относимся к контрагентам, которые позволяют себе неэтичное бизнес-поведение.
Денис перевел дух и уже было снова двинулся к ряду кресел, однако был фактически сбит с ног экспатом другого акционера - темпераментным южным человеком.
-Это вы сами неэтично себя ведете, - взял он верхние ноты, - Нашей компании тоже есть чем поделиться с дочерним обществом, однако мы не позволяем себе давать прямые указания и рекомендации. Это противоречит всем нашим договоренностям.
- В данном случае неэтичным было бы скрывать от бизнес-сообщества открытые нами факты, и тем самым подвергать в том числе наше дочернее общество известному риску, - парировал тот, - Вот, пожалуйста, человек, ответственный за данное направление в компании, наверняка предпочитает узнавать о случаях неэтичного поведения контрагентов из третьих рук и заранее, чем постфактум, когда все контракты уже заключены.
Он ткнул пальцем в Дениса.
- Вы лучше спросите, считает ли он этичным такое прямое вмешательство акционеров в производственную деятельность компании, - отбил мяч его оппонент и тоже уставился на Муромцева.
Осознав себя в центре скандала , тем более страшного, поскольку абсолютно непонятного Денис повел себя мудро:
- Я полностью согласен, и считаю данную проблему достойной всестороннего рассмотрения, - каркнул он в лицо своим обидчикам и проворно ринулся на кресло позади своего вице-президента.
Экспаты удовлетворенно кивнули головами и заняли свои места. Так как больше желающих высказаться не нашлось, слово снова взял Председатель:
- Я рад, что с каждым новым комитетом, наши заседания становятся все более плодотворными для обеих сторон. Суммируя нашу дискуссию по данному вопросу, я хотел бы сформулировать наше решение следующим образом. Во-первых, необходимо отметить, что менеджментом была проделана большая работа и комитет принимает во внимание представленный на рассмотрение отчет. В то же время, мы просим менеджмент доработать карту рисков с учетом высказанных замечаний и особенное внимание обратить на риск срыва проекта перехода на выпуск топлива евро 4, евро 5, вокруг которого развернулась такая бурная дискуссия. Я, честно говоря, не понимаю, какие могут быть здесь споры. Это решение правительства, мы его должны выполнять, вот и все, не взирая ни на проблемы наших поставщиков, ни на сложности бухгалтерского учета. К следующему заседанию, прошу подготовить расширенный доклад по данному риску. И учтите, мы будем разбирать его очень детально.
PS В тот день было рассмотрено 7 вопросов. Встречаемся мы с траурной периодичностью - раз в 40 дней. Еще есть заседания Совета Директоров, Правления, рабочие группы… А вы говорите, Москва.