Востребован ли мониторинг возможностей и угроз?
В последнее время в России набирает популярность такое явление, как мониторинг возможностей и угроз. Воспользовавшись простейшим запросом в Интернете, можно найти не один десяток компаний, которые предоставляют такие услуги. Означает ли это, что топ- менеджмент Российских компаний осознал важность мониторинга для обеспечения стратегического превосходства компании? Увы, нет: кто-то считает эту работу пустой тратой времени, а кто-то вообще не понимает, каким образом это скажется на положении компании на рынке.
Положение частично выправляется благодаря книгам и статьям специалистов по конкурентной разведке, но до появления значимого спроса на эти услуги еще далеко.
Впрочем, такая ситуация характерна не только для России. Прочитав книгу Бенджамина Джилада, я убедился, что и на Западе ситуация аналогична:
[i] Мониторинг рисков - коллективная работа. Один человек, каким бы знающим он ни был и какое бы высокое положение ни занимал, не может с этим справиться. В то же время мониторинг рисков не является беспорядочной работой. Для того чтобы быть эффективным, он требует координации. Потребность в координации работы группы лиц, занимающихся мониторингом существенных рисков, означает, что к решению этой проблемы должны привлекаться некоторые организационные ресурсы. Увы, здесь большинство западных компаний терпят неудачу. Причина? Их исполнительные директора не представляют, что делать.
Это суровое обвинение. Исполнительные директора являются умными и знающими людьми (несмотря на отклонения от этого правила), держащими в руках громадную власть. Если они захотят сдвинуть горы, они их сдвинут. Как же так происходит, что они не могут организовать в своих компаниях наблюдение за рисками, которые способны разрушить их карьеры, лишить их контроля как за доходами, так и за подчиненными и, самое главное, подорвать благосостояние акционеров?
Объяснение лежит в причудливом парадоксе. В опросе, проведенном Accenture и Conferenc Board в 2001 г., результаты которого приводились в официальном издании CI Magazine, Общества профессионалов конкурентной разведки (Society of Competitive Intelligence Professionals), 506 исполнительных директоров (CTJ) из Северной Америки, Европы и стран Тихоокеанского бассейна ответили на вопрос о своих стратегических интересах. Ниже перечислены наиболее популярные интересы, и процентная доля руководителей, выбравших их4:
* Первое место: 41% руководителей в наибольшей степени интересовались признаками типа и уровня конкуренции.
* Второе место: 38% руководителей в наибольшей степени интересовались воздействием Интернета.
* Третье место: 37% руководителей в наибольшей степени интересовались консолидацией в их отраслях. [/i]
Полностью текст главы "Разведовательный мониторинг" можно прочитать здесь
Кроме того, он размещен на сайте Маркетинг и конкурентная разведка
Положение частично выправляется благодаря книгам и статьям специалистов по конкурентной разведке, но до появления значимого спроса на эти услуги еще далеко.
Впрочем, такая ситуация характерна не только для России. Прочитав книгу Бенджамина Джилада, я убедился, что и на Западе ситуация аналогична:
[i] Мониторинг рисков - коллективная работа. Один человек, каким бы знающим он ни был и какое бы высокое положение ни занимал, не может с этим справиться. В то же время мониторинг рисков не является беспорядочной работой. Для того чтобы быть эффективным, он требует координации. Потребность в координации работы группы лиц, занимающихся мониторингом существенных рисков, означает, что к решению этой проблемы должны привлекаться некоторые организационные ресурсы. Увы, здесь большинство западных компаний терпят неудачу. Причина? Их исполнительные директора не представляют, что делать.
Это суровое обвинение. Исполнительные директора являются умными и знающими людьми (несмотря на отклонения от этого правила), держащими в руках громадную власть. Если они захотят сдвинуть горы, они их сдвинут. Как же так происходит, что они не могут организовать в своих компаниях наблюдение за рисками, которые способны разрушить их карьеры, лишить их контроля как за доходами, так и за подчиненными и, самое главное, подорвать благосостояние акционеров?
Объяснение лежит в причудливом парадоксе. В опросе, проведенном Accenture и Conferenc Board в 2001 г., результаты которого приводились в официальном издании CI Magazine, Общества профессионалов конкурентной разведки (Society of Competitive Intelligence Professionals), 506 исполнительных директоров (CTJ) из Северной Америки, Европы и стран Тихоокеанского бассейна ответили на вопрос о своих стратегических интересах. Ниже перечислены наиболее популярные интересы, и процентная доля руководителей, выбравших их4:
* Первое место: 41% руководителей в наибольшей степени интересовались признаками типа и уровня конкуренции.
* Второе место: 38% руководителей в наибольшей степени интересовались воздействием Интернета.
* Третье место: 37% руководителей в наибольшей степени интересовались консолидацией в их отраслях. [/i]
Полностью текст главы "Разведовательный мониторинг" можно прочитать здесь
Кроме того, он размещен на сайте Маркетинг и конкурентная разведка