Процессное управление, как метод управления организацией. Часть 1
Менеджмент, как наука и отдельная профессия, появился примерно в начале 20-го века.
Менеджмент начался с того, что управленцы поняли, что сотрудников нужно не просто “ставить на работу”, а нужно их работу организовывать с научной точки зрения.
Именно менеджер должен продумать оптимальный способ выполнения того или иного труда специалистом. Проанализировать, изучить и на основе полученных данных придумать наиболее производительный способ выполнения работы. Именно об этом пишет в своей книге “Принципы научного менеджмента” в 1911 году Фредерик Тейлор.
Руководитель организации должен продумать и создать оптимальный способ достижения целей организации.
С тех пор прошло много лет и методы организации значительно улучшились и развились. Одним из самых молодых и самых эффективных методов менеджмента является процессное управление.
Представлять работу сотрудников в виде процесса начали уже давно. Кто-то считает, что это начали делать в 80-х годах, кто-то находит примеры еще в 1920 году.
Процессное управление начало появляться тогда, когда компании осознали, что сущетсвующие системы управления, которые строились вокруг функций, значительно сдают свои позиции, и в первую очередь необходимостью постоянной подпитки высококвалифицированными кадрами. Когда компании начали глобализироваться и выводить производства и отделы в малоразвитые регионы(Азия), они увидели, что не достаточно передавать функции. Специалистов, способных эффективно и самостоятельно обслуживать функции не хватало.
Как все происходит при функциональной системе управления.
У руководителя есть функция логистики и для обслуживания этой функции он создавал отдел и наполнял его высококвалифицированными и опытными специалистами - от руководителя до кладовщика. Ему достаточно было расписать функции, поставить цели, установить показатели, точки контроля и систему мотивации. И все. Выпускники модных школ бизнеса и просто опытные специалисты самостоятельно исполняли свою функцию. Если не справлялись, то происходило увольнение. Покупатели оплачивали их высокую зарплату. В первой половине двадцатого века был бум профессионального образования в США и Европе. Это образование с трудом, но справлялось с запросами организаций.
Потом произошло следующее. (Предупреждаю, что многие процессы я намеренно упрощаю и утрирую.)
Так вот, мир вокруг не стоял на месте. Конкуренция нарастала и американские компании получили потребность в специалистах по всему миру. От Индии и Китая до Бразилии и Аргентины. Одними из первых приняли удар американские автопроизводители от никем не известных японцев. Никем не принимаемые всерьез японцы потеснили столпов автобизнеса именно благодаря совершенно новому менеджменту. TPS (Toyota Production System) - это еще не процессный подход, но очень похожий по смыслу с восточным уклоном способ организации бизнеса.
Главное в этом подходе то, что менеджеры организовывали работу специалистов таким образом, чтобы не рассчитывать на то, что сотрудник сам сможет найти оптимальный способ выполнить свою функцию, а продумать и создать для него таким образом процесс, чтобы он его выполнял наиболее оптимальным способом и не мог совершить ошибку.
Посмотрите какая уже пропасть. Руководители не рассчитывали, что дипломы сотрудников защитят их от брака и от неэффективности, они вышли из кабинетов и продумали оптимальный способ выполнения работы.
Суть же процессного подхода, заключается в трех пунктах:
1. Мы представляем все повторяющиеся работы, направленные на один результат, в виде цепочки задач, называем это бизнес-процесс. ( моделируем )
2. Мы организовываем наиболее оптимальный способ чередования этих задач и делаем графическуюю модель.(оптимизируем)
3. Мы передаем сотрудникам не функции, а процессы или части процессов. (внедряем)
Таким образом, процессный подход позволяет значительно снизить затраты на персонал и снизить потребность компаний в суперспециалистах. К процессному подходу прилагаются системы поддержания компетенций, системы показателей, мотивация и многое другое. Все это вместе позволяет в короткие сроки добиваться поразительных результатов.
Примеры из моей практики.
Как было:
Моя компания до 2010 года - типичный пример компании, построенной по линейно-функциональному принципу.
Когда я создавал компанию, я прописывал структуру (набор функций), а потом набирал специалистов с опытом. Если я открывал склад, то мне нужен был начальник склада и кладовщики. Я искал кладовщиков с опытом работы и ждал, что они хорошо выполнят свою функцию. Отлично никогда не было, так как обученных профессиональных кладовщиков (ни тогда - в 2007, ни сейчас - в 2013) не хватает. Результатом были постоянные ошибки на складе, понижение качества обслуживания клиента, повышение затрат, вечные неликвиды, текучка и прочие прелести.
Как есть:
Сейчас, когда я открываю склад, я еще до найма каких-либо специалистов моделирую бизнес-процессы, ориентированные на создание внутренних продуктов. Если этот продукт - вовремя отгруженные заказы, обработанные претензии или наличие продукции на складе, то именно для производства этих КВП я и моделирую процессы.
Менеджмент начался с того, что управленцы поняли, что сотрудников нужно не просто “ставить на работу”, а нужно их работу организовывать с научной точки зрения.
Именно менеджер должен продумать оптимальный способ выполнения того или иного труда специалистом. Проанализировать, изучить и на основе полученных данных придумать наиболее производительный способ выполнения работы. Именно об этом пишет в своей книге “Принципы научного менеджмента” в 1911 году Фредерик Тейлор.
Руководитель организации должен продумать и создать оптимальный способ достижения целей организации.
С тех пор прошло много лет и методы организации значительно улучшились и развились. Одним из самых молодых и самых эффективных методов менеджмента является процессное управление.
Представлять работу сотрудников в виде процесса начали уже давно. Кто-то считает, что это начали делать в 80-х годах, кто-то находит примеры еще в 1920 году.
Процессное управление начало появляться тогда, когда компании осознали, что сущетсвующие системы управления, которые строились вокруг функций, значительно сдают свои позиции, и в первую очередь необходимостью постоянной подпитки высококвалифицированными кадрами. Когда компании начали глобализироваться и выводить производства и отделы в малоразвитые регионы(Азия), они увидели, что не достаточно передавать функции. Специалистов, способных эффективно и самостоятельно обслуживать функции не хватало.
Как все происходит при функциональной системе управления.
У руководителя есть функция логистики и для обслуживания этой функции он создавал отдел и наполнял его высококвалифицированными и опытными специалистами - от руководителя до кладовщика. Ему достаточно было расписать функции, поставить цели, установить показатели, точки контроля и систему мотивации. И все. Выпускники модных школ бизнеса и просто опытные специалисты самостоятельно исполняли свою функцию. Если не справлялись, то происходило увольнение. Покупатели оплачивали их высокую зарплату. В первой половине двадцатого века был бум профессионального образования в США и Европе. Это образование с трудом, но справлялось с запросами организаций.
Потом произошло следующее. (Предупреждаю, что многие процессы я намеренно упрощаю и утрирую.)
Так вот, мир вокруг не стоял на месте. Конкуренция нарастала и американские компании получили потребность в специалистах по всему миру. От Индии и Китая до Бразилии и Аргентины. Одними из первых приняли удар американские автопроизводители от никем не известных японцев. Никем не принимаемые всерьез японцы потеснили столпов автобизнеса именно благодаря совершенно новому менеджменту. TPS (Toyota Production System) - это еще не процессный подход, но очень похожий по смыслу с восточным уклоном способ организации бизнеса.
Главное в этом подходе то, что менеджеры организовывали работу специалистов таким образом, чтобы не рассчитывать на то, что сотрудник сам сможет найти оптимальный способ выполнить свою функцию, а продумать и создать для него таким образом процесс, чтобы он его выполнял наиболее оптимальным способом и не мог совершить ошибку.
Посмотрите какая уже пропасть. Руководители не рассчитывали, что дипломы сотрудников защитят их от брака и от неэффективности, они вышли из кабинетов и продумали оптимальный способ выполнения работы.
Суть же процессного подхода, заключается в трех пунктах:
1. Мы представляем все повторяющиеся работы, направленные на один результат, в виде цепочки задач, называем это бизнес-процесс. ( моделируем )
2. Мы организовываем наиболее оптимальный способ чередования этих задач и делаем графическуюю модель.(оптимизируем)
3. Мы передаем сотрудникам не функции, а процессы или части процессов. (внедряем)
Таким образом, процессный подход позволяет значительно снизить затраты на персонал и снизить потребность компаний в суперспециалистах. К процессному подходу прилагаются системы поддержания компетенций, системы показателей, мотивация и многое другое. Все это вместе позволяет в короткие сроки добиваться поразительных результатов.
Примеры из моей практики.
Как было:
Моя компания до 2010 года - типичный пример компании, построенной по линейно-функциональному принципу.
Когда я создавал компанию, я прописывал структуру (набор функций), а потом набирал специалистов с опытом. Если я открывал склад, то мне нужен был начальник склада и кладовщики. Я искал кладовщиков с опытом работы и ждал, что они хорошо выполнят свою функцию. Отлично никогда не было, так как обученных профессиональных кладовщиков (ни тогда - в 2007, ни сейчас - в 2013) не хватает. Результатом были постоянные ошибки на складе, понижение качества обслуживания клиента, повышение затрат, вечные неликвиды, текучка и прочие прелести.
Как есть:
Сейчас, когда я открываю склад, я еще до найма каких-либо специалистов моделирую бизнес-процессы, ориентированные на создание внутренних продуктов. Если этот продукт - вовремя отгруженные заказы, обработанные претензии или наличие продукции на складе, то именно для производства этих КВП я и моделирую процессы.