В Госплане понимали, что для разных работ нужны разные люди.
Всё, что цитируется ниже Байбаков и его кадровики понимали отлично. Почему и добивались реальных успехов, несмотря на абсолютную неэффективность экономики, построенной по коммунистическим фантазмам.
"Какими бы исключительными качествами и опытом не обладает конкретный руководитель, но если у него нет предрасположенности к стратегической деятельности, то стратегический менеджмент необходимо делегировать другим. Нет никакого смысла развивать свои слабые качества стратегического лидера, поскольку как их не развивай - результаты всё равно будут значительно хуже, чем у прирождённых стратегов. В больших коллективах слабые функции первых лиц нужно не развивать, а компенсировать за счет тех, у кого эти функции являются сильными Но для этого обычно недостаточно полномочий HR-департамента. Руководитель сам должен знать свои сильные и слабые качества и с учетом этого подбирать своё ближнее окружение и делегировать полномочия. Спросите любого топа, разбирается ли он в людях? Естественно он ответит, что разбирается. А затем попросите его составить список своих слабых функций. Не недостатков в квалификации или образовании, а врождённых не предрасположенностей. Часть руководителей заявит, что существенных слабых функций у них просто нет. Например, что он является одновременно и тактическим и стратегическим менеджером, что в принципе невозможно, как невозможно, как невозможно быть одновременно близоруким и дальнозорким.
Приписывание себе противоположных сильных качеств является настолько распространённым, что давно стало частью корпоративной культуры. Откройте практически любое описание вакансии среднего и высокого управленческого уровня - практически гарантированно там увидите хотя бы одну пару противоположных качеств, которыми в принципе нельзя обладать одновременно. А ведь они составлялись профессионалами из HR. Что же тогда говорить о топах! Те из них, кто всё-таки напишет о своих слабых функциях, укажут две, максимум три. Большинство согласится с тем, что наши недостатки являются продолжением достоинств и чем больше развиты сильные функции, чем более острыми являются слабые. Но конкретно в себе большинство людей вообще, и топов, частности, их просто не замечают! Об осознанной компенсации, следовательно, речи вообще не идёт. Но если руководитель так плохо разбирается в себе, то, как он может говорить, что разбирается в людях? Тем более, что в большинстве компаний, тема слабых функций руководителей и собственников является табу.
Это кандидату в менеджеры по продажам могут предложить тесты с сотней вопросов да ещё с использованием детектора лжи, а не кандидату в топы, которого обычно подбирают по опыту прошлой работы и рекомендациям. В результате, большинство современных топов не предрасположены к стратегической деятельности настолько, что никакое обучение этого уже не исправит. Единственный выход - организовать стратегический процесс на уровне коллектива, где первую скрипку будут играть другие люди, способные компенсировать эту слабую функцию первого лица. А сделать это без какой-либо концепции психологической дифференциации людей невозможно".(с)
"Какими бы исключительными качествами и опытом не обладает конкретный руководитель, но если у него нет предрасположенности к стратегической деятельности, то стратегический менеджмент необходимо делегировать другим. Нет никакого смысла развивать свои слабые качества стратегического лидера, поскольку как их не развивай - результаты всё равно будут значительно хуже, чем у прирождённых стратегов. В больших коллективах слабые функции первых лиц нужно не развивать, а компенсировать за счет тех, у кого эти функции являются сильными Но для этого обычно недостаточно полномочий HR-департамента. Руководитель сам должен знать свои сильные и слабые качества и с учетом этого подбирать своё ближнее окружение и делегировать полномочия. Спросите любого топа, разбирается ли он в людях? Естественно он ответит, что разбирается. А затем попросите его составить список своих слабых функций. Не недостатков в квалификации или образовании, а врождённых не предрасположенностей. Часть руководителей заявит, что существенных слабых функций у них просто нет. Например, что он является одновременно и тактическим и стратегическим менеджером, что в принципе невозможно, как невозможно, как невозможно быть одновременно близоруким и дальнозорким.
Приписывание себе противоположных сильных качеств является настолько распространённым, что давно стало частью корпоративной культуры. Откройте практически любое описание вакансии среднего и высокого управленческого уровня - практически гарантированно там увидите хотя бы одну пару противоположных качеств, которыми в принципе нельзя обладать одновременно. А ведь они составлялись профессионалами из HR. Что же тогда говорить о топах! Те из них, кто всё-таки напишет о своих слабых функциях, укажут две, максимум три. Большинство согласится с тем, что наши недостатки являются продолжением достоинств и чем больше развиты сильные функции, чем более острыми являются слабые. Но конкретно в себе большинство людей вообще, и топов, частности, их просто не замечают! Об осознанной компенсации, следовательно, речи вообще не идёт. Но если руководитель так плохо разбирается в себе, то, как он может говорить, что разбирается в людях? Тем более, что в большинстве компаний, тема слабых функций руководителей и собственников является табу.
Это кандидату в менеджеры по продажам могут предложить тесты с сотней вопросов да ещё с использованием детектора лжи, а не кандидату в топы, которого обычно подбирают по опыту прошлой работы и рекомендациям. В результате, большинство современных топов не предрасположены к стратегической деятельности настолько, что никакое обучение этого уже не исправит. Единственный выход - организовать стратегический процесс на уровне коллектива, где первую скрипку будут играть другие люди, способные компенсировать эту слабую функцию первого лица. А сделать это без какой-либо концепции психологической дифференциации людей невозможно".(с)