Издержки настоящего
Книги по менеджменту, написанные авторами с постсоветского пространства, встречаются нечасто, а вменяемые - и того реже. В лучшем случае, они представляют собой компиляцию классических западных трудов, да еще с вкраплением восточных практик, цитат из работ Сунь-Цзы, китайского полководца и теоретика войны (IV в. до н.э.).
Доктор экономических наук, генеральный директор “Экономико-правовой школы ФБК” (г.Москва; с 1990 г.) Сергей Пятенко предложил собственное видение современного российского (и постсоветского) менеджмента.
Он отмечает, что практика современного делового менеджмента в развитых странах Запада складывалась несколько веков. Накапливался и систематизировался управленческий опыт, вырабатывались общие подходы и принципы. История современного российского и украинского бизнеса раз в десять короче, аналогичным образом обстоит дело и с управленческим опытом.
Хотя существует довольно обоснованное мнение, например, экономиста Александра Прохорова, что система управления на постсоветском пространстве - вполне сложившееся и оригинальное явление, и особо акцентировать внимание на отсутствии преемственности между имперским, советским и новейшим управленческими опытами не стоит.
В любом случае, отмечает Сергей Пятенко, отечественный менеджмент эволюционирует быстро, зачастую в течение нескольких лет формируя то, на что первопроходцам на Западе требовались десятилетия, но сейчас перед ними открываются несколько новых направлений.
В частности, пришло время для осознания роли своего практического опыта. На одной голой теории, пусть даже самой передовой, далеко не уедешь, поэтому надо тщательнейшим образом наблюдать за окружающей действительностью.
О месте и времени
Многие теоретические труды по менеджменту просто сбивают с толку отечественного руководителя-практика. К примеру, он имеет дело с “совковой”, “интеллигентно-разгильдяйской” или банально пьющей рабочей силой, которую зачастую нужно “дрессировать” в духе жестких методов периода становления капиталистической мануфактуры.
Между тем западные теоретики предлагают передовые американские или шведские разработки по созданию производственной идиллии. Однако, вполне обоснованно полагает Сергей Пятенко, жить нужно в свое время и с учетом реалий своей страны.
Особое внимание автор обращает на процессы формирования трудовой этики на предприятии. Он отмечает, что рабочая сила (как и менеджмент) разнообразна и быстро эволюционирует. Но процесс этот крайне неравномерный.
По словам Сергея Пятенко, методы “культурно-партнерского” менеджмента, приемлемые для москвичей - выпускников экономического факультета МГУ, оказываются малоэффективными для управления рабочими тракторного завода где-нибудь в провинции, и едва ли не самое страшное для руководителя - это перепутать место и методы воздействия.
Он должен четко понимать, с кем имеет дело. Иногда использование элементов современного менеджмента оправданно, иногда - нет. “Это как обучение сына культуре употребления виски. В 5 лет рано, в 25 - поздно”, - пишет г-н Пятенко.
Выбивая дух “совка” и разгильдяйства, важно не пропустить тот момент, когда необходимо использовать элементы сотрудничества. Иначе можно остаться без квалифицированных и ценных для компании сотрудников.
“Кадры, как стая ворон: спугнул - они сели на другое место”, - цитирует Сергей Пятенко видного советского государственного деятеля Анастаса Микояна.
Впрочем, прямой рекомендации, когда “закручивать гайки”, а когда - отпускать, экономист не дает - в этом и состоит искусство руководителя. Надо уметь действовать в нестандартных условиях, при недостаточной информации.
Это, конечно, непросто, но ведь за сложность и платят деньги. Важнейшие для управленца качества - чутье и харизма.
О мотивации
“В любом деле действует принцип Парето - закон 20:80, согласно которому меньшее количество усилий ведет к большему результату. В частности, 20% клиентов дают 80% выручки или 20% сотрудников делают 80% дела. На самом деле пропорция бывает еще более впечатляющей”, - говорит г-н Пятенко.
Руководителю важно концентрировать усилия на ведущих клиентах и кадрах. В работе с ключевыми сотрудниками необходимо делать ставку на сознательность, демократичность, перспективу.
“Элита любит перспективу. С ней нужно уметь договариваться. Иначе за вас это сделают другие”, - пишет Сергей Пятенко. По его словам, мотивация ведущих сотрудников - важнейшая задача руководителя. В первую очередь, необходимо стимулировать ключевых работников, а их меньшинство.
Поэтому экономист предлагает создавать двухуровневую систему поощрения персонала - для всех и для избранных. Конечно, как правило, отечественному менеджеру удобнее “подстричь” всех одинаково (это действительно намного проще), но в таком случае не надо жаловаться, когда некогда успешная компания теряет ведущих сотрудников, бюрократизируется и становится посредственной.
Важнейшие черты руководителя (по Сергею Пятенко)
Пятенко С.В. Книга генерального директора. -М.: Омега-Л, 2010. - 348 с.
Бизнес №34 от 23.08.10 г.
Доктор экономических наук, генеральный директор “Экономико-правовой школы ФБК” (г.Москва; с 1990 г.) Сергей Пятенко предложил собственное видение современного российского (и постсоветского) менеджмента.
Он отмечает, что практика современного делового менеджмента в развитых странах Запада складывалась несколько веков. Накапливался и систематизировался управленческий опыт, вырабатывались общие подходы и принципы. История современного российского и украинского бизнеса раз в десять короче, аналогичным образом обстоит дело и с управленческим опытом.
Хотя существует довольно обоснованное мнение, например, экономиста Александра Прохорова, что система управления на постсоветском пространстве - вполне сложившееся и оригинальное явление, и особо акцентировать внимание на отсутствии преемственности между имперским, советским и новейшим управленческими опытами не стоит.
В любом случае, отмечает Сергей Пятенко, отечественный менеджмент эволюционирует быстро, зачастую в течение нескольких лет формируя то, на что первопроходцам на Западе требовались десятилетия, но сейчас перед ними открываются несколько новых направлений.
В частности, пришло время для осознания роли своего практического опыта. На одной голой теории, пусть даже самой передовой, далеко не уедешь, поэтому надо тщательнейшим образом наблюдать за окружающей действительностью.
О месте и времени
Многие теоретические труды по менеджменту просто сбивают с толку отечественного руководителя-практика. К примеру, он имеет дело с “совковой”, “интеллигентно-разгильдяйской” или банально пьющей рабочей силой, которую зачастую нужно “дрессировать” в духе жестких методов периода становления капиталистической мануфактуры.
Между тем западные теоретики предлагают передовые американские или шведские разработки по созданию производственной идиллии. Однако, вполне обоснованно полагает Сергей Пятенко, жить нужно в свое время и с учетом реалий своей страны.
Особое внимание автор обращает на процессы формирования трудовой этики на предприятии. Он отмечает, что рабочая сила (как и менеджмент) разнообразна и быстро эволюционирует. Но процесс этот крайне неравномерный.
По словам Сергея Пятенко, методы “культурно-партнерского” менеджмента, приемлемые для москвичей - выпускников экономического факультета МГУ, оказываются малоэффективными для управления рабочими тракторного завода где-нибудь в провинции, и едва ли не самое страшное для руководителя - это перепутать место и методы воздействия.
Он должен четко понимать, с кем имеет дело. Иногда использование элементов современного менеджмента оправданно, иногда - нет. “Это как обучение сына культуре употребления виски. В 5 лет рано, в 25 - поздно”, - пишет г-н Пятенко.
Выбивая дух “совка” и разгильдяйства, важно не пропустить тот момент, когда необходимо использовать элементы сотрудничества. Иначе можно остаться без квалифицированных и ценных для компании сотрудников.
“Кадры, как стая ворон: спугнул - они сели на другое место”, - цитирует Сергей Пятенко видного советского государственного деятеля Анастаса Микояна.
Впрочем, прямой рекомендации, когда “закручивать гайки”, а когда - отпускать, экономист не дает - в этом и состоит искусство руководителя. Надо уметь действовать в нестандартных условиях, при недостаточной информации.
Это, конечно, непросто, но ведь за сложность и платят деньги. Важнейшие для управленца качества - чутье и харизма.
О мотивации
“В любом деле действует принцип Парето - закон 20:80, согласно которому меньшее количество усилий ведет к большему результату. В частности, 20% клиентов дают 80% выручки или 20% сотрудников делают 80% дела. На самом деле пропорция бывает еще более впечатляющей”, - говорит г-н Пятенко.
Руководителю важно концентрировать усилия на ведущих клиентах и кадрах. В работе с ключевыми сотрудниками необходимо делать ставку на сознательность, демократичность, перспективу.
“Элита любит перспективу. С ней нужно уметь договариваться. Иначе за вас это сделают другие”, - пишет Сергей Пятенко. По его словам, мотивация ведущих сотрудников - важнейшая задача руководителя. В первую очередь, необходимо стимулировать ключевых работников, а их меньшинство.
Поэтому экономист предлагает создавать двухуровневую систему поощрения персонала - для всех и для избранных. Конечно, как правило, отечественному менеджеру удобнее “подстричь” всех одинаково (это действительно намного проще), но в таком случае не надо жаловаться, когда некогда успешная компания теряет ведущих сотрудников, бюрократизируется и становится посредственной.
Важнейшие черты руководителя (по Сергею Пятенко)
- Готовность идти на риск
- Стремление к независимости
- Умение находить общий язык с разными людьми
- Сила воли, трудоспособность
- Прогностические способности
- Быстрота принятия решений
- Способность видеть новое и созидать
- Честность перед самим собой
Пятенко С.В. Книга генерального директора. -М.: Омега-Л, 2010. - 348 с.
Бизнес №34 от 23.08.10 г.