Как заставить читать бизнес-литературу?
Прошу прощения у всех, кто ожидал этот пост, как и было обещано, в субботу. У меня сейчас просто пик личностного развития - столько начинаний, и многого просто не успеваю. Но - обо всем помню, и как следствие - эта статья.
Как заставить работников читать бизнес-литературу?
Этот достаточно емкий вопрос задал мне мой шеф, сам по себе весьма неглупый человек, студент Президентской МBA лучшей бизнес-школы Украины - Киево-Могилянской бизнес-школы.
Почему он обратился ко мне? Почему я пишу об этом?
Я имею определенный опыт в организации корпоративного обучения, причем не просто формального освоения бюджетов на обучение, а именно системного подхода к построению корпоративного обучения, которое предусматривает (если по уму):
- определение организационной миссии
- формирование долгосрочных целей организации
- определение потребности в компетенциях внутри организации
- анализ персонала компании, его оценка, исследование способности к обучению
- формирование целей обучения, разделение целей по срокам, группам персонала и т.д.
- создание (или выбор) программ обучения, способов обучения, методик оценки их эффективности
- выбор провайдеров для внешнего обучения
- определение методов внутреннего обучения
- создание соответствующего мотивационного климата с тем, чтобы усилия, направленные на обучение, не были «бисером, метаемым перед свиньями» (или если говорить бизнес-жаргоном, чтобы обеспечить эффективность ресурсов компании, направленных на обучение).
Одним из мягких способов поддержки внутреннего обучения является предоставление персоналу возможности читать бизнес-литературу.
Все, кто интересовался вопросом, знают, что бизнес-книг существует огромное множество, и много из того, что пользуется популярностью, на самом деле является явным кандидатом на сдачу в макулатуру сразу же по выходу из издательства. Кроме того, даже достойные книги часто недоступны (либо по причине дороговизны, либо потому, что изданы давно и до смешного малыми тиражами).
Поэтому формирование корпоративной библиотеки - обязательная часть программы для тех, кто хочет, чтобы его организация была на пике своих возможностей. Тут, разумеется, нужно учитывать потребности организации, принятую в ней концепцию управления, поддерживаемые ею взгляды на менеджмент.
Не стоит, однако, забывать и об альтернативных точках зрения: стоит включать в библиотеку и лучшие экземпляры не поддерживаемых организацией, но признанных в мире, книг. Такой, например, в моей нынешней организации могла бы стать книга Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей» и другие произведения этого автора (вызывающего идиосинкразию у шефа, но тем не менее остающегося признанным лидером в области построения личной эффективности).
А теперь собственно к теме статьи…
Вопрос сам по себе не вполне умный. Т.е. он не о причинах, а о следствиях. Поясню…
Почему возник такой вопрос? Почему нужно, чтобы персонал читал? Что именно он должен читать? Кто именно должен читать? Для чего нужно, чтобы персонал читал?
Ответив на эти вопросы, можно переформулировать данный вопрос в корне, чтобы он касался самой сути проблемы, а не одного из ее следствий.
Дело в том, что чтение как цель не очень увязывается у меня с пониманием сути бизнеса. Мы ведь зарабатываем, удовлетворяя потребности наших клиентов и рынка, а вовсе не чтением литературы! И это понимают все! Так зачем же ставить такой вопрос?
Пойдем глубже. Компания стоит на пороге радикальных изменений, хотя многие еще не осознают либо саму необходимость изменений, либо их требуемую глубину.
Так, шеф неосознанно пришел к пониманию, что в организации не все так, как должно быть. Именно поэтому я работаю в организации, да еще и в позиции его заместителя по организационному развитию.
Другие топ-менеджеры в той или иной степени не удовлетворены состоянием дел в компании, но каждый видит причины в разных вещах, по своему обоснованных. Но следствием этого понимания явилась не конструктивная дискуссия о путях развития компании, а подковерные интриги и дрязги по поводу того, кто должен быть главным и чьи представления о будущем компании являются верными.
Нижний персонал вообще не представляет путей решения проблем, стоящих перед компанией, и тихо ропщет. Лучшие при этом давно ушли, а оставшиеся - либо мимикрировали, чтобы выжить, либо просто ничего из себя не представляют, и поэтому держатся за свое, в общем не очень престижное, рабочее место.
Руководитель все это понимает, хотя ему и тяжело признавать это привселюдно (я, по крайней мере, от него не добился такого признания, но его другие высказанные мысли и действия косвенно подтверждают справедливость такого моего заключения).
В сложившихся обстоятельствах руководитель хочет что-то изменить, но для этого необходима накопленная критическая масса конструктивной неудовлетворенности текущим положением вещей среди как минимум топ-менеджеров. Как этого добиться?
Первый шаг - взять на работу человека из другой организационной культуры, чтобы разбудить сонное болото - им сделан. Я тут уже 3 месяца, и в меру своих сил стараюсь не слиться с компанией, будоражу всех и вся, подвергаю сомнениям все устоявшиеся принципы, задаю неудобные вопросы, поднимаю дискуссии на темы, которые считаю правильными, и не боюсь идти против традиционного в этой компании образа мыслей.
Но - этого мало. Как сказал доктор Адизес, чтобы стать коллегой, нужно, чтобы я проявлял и вызывал уважение и доверие. А какое доверие я могу вызывать, если я - символ грядущих перемен, которые сметут все на своем пути, переформатировав организацию целиком в угоду рынку и будущему копании. Я - синоним угрозы, и в этой роли не могу вызывать доверия. А уважение - вообще тонкая материя. Я руководствуюсь другими принципами, я часть другой культуры. Я - чуждый данной организации в ее теперешнем положении элемент.
Что остается? Рассказать компании, что бывает по другому. Как рассказать? Направить всех на обучение в ту же бизнес-школу? Достаточно дорогой способ (по 20 тыс. евро за человека плюс непрямые расходы). Да и (я так думаю), не по понятиям (шефа) отправлять персонал на ту же программу, которую оканчивает он сам. Престижность снижается :-).
Но ведь так хочется поделиться с теми, кого видишь рядом с собой в своем будущем, тем, что самого вдохновило в ходе обучения в бизнес-школе. Вот и появляется желание дать прочесть коллегам те книги, которые зацепили самого шефа.
А они - не читают! Хоть стреляй - не читают! Отсюда и вопрос ко мне - как сделать так, чтобы читали?
Теперь, зная ситуацию более глубоко, можно подойти к путям ее разрешения.
Итак, чтение - не цель сама по себе. И не инструмент для поиска ответов на каждодневные вопросы, не источник пошаговых инструкций на каждый день (хотя и это тоже, наверное, но об этом как-нибудь отдельно поговорим).
Чтение в данном случае - один из первичных способов начать менять мировоззрение коллег (тех, кого таковыми видит руководитель в будущем).
А вот тут - СТОП! Мы все знаем, что менять других - одно из самых неблагодарных занятий. Причина наших попыток - в наших необоснованных ожиданиях, это вам скажет любой психолог.
Как же так, спросите вы, а если я работодатель, разве я не вправе ожидать от своих людей, что они будут делать то, что я скажу им?
Все зависит от того, является ли ваше требование обоснованным. Если вы оговаривали при трудоустройстве, что люди будут делать все, что вы им ни скажете, то ваши ожидания, хоть и маразматичны, но обоснованны. Но скажите откровенно - насколько вы верите тем, кто обещает выполнить для вас все, что вы им ни скажете?
Я - не верю в принципе. Потому что понимаю - это человек говорит от большого желания получить эту работу любым путем. А это уже само по себе должно настораживать. Либо этот человек неискренен (и тогда нужно спросить себя - чего это он так рвется на сюда?), либо не осознает значение своих слов и последствия своих поступков (а нужны ли вам такие люди?), либо он просто исполнитель (и тогда нужно понимать, на какую - исполнительскую или более сложную управленческую - работу вы его берете?)
Итак, поскольку наша цель - изменить мировоззрение, а сделать это прямолинейно нельзя, то остается - либо поменять людей, либо делать все медленно, постепенно и без гарантированного успеха. Оба варианта - не для импульсивного предпринимателя, желающего, чтобы все его задумки реализовывались со скоростью мысли.
Но - третьего не дано! Либо люди хотят читать (и тогда у нас другая проблема - как сделать так, чтобы они читали то, что вписывается в наше мировоззрение), либо они не хотят читать, и тогда - только малоэффективные либо болезненные способы.
Я тут провел небольшой опрос в ЖЖ, чтобы просканировать общее понимание вопроса целевой аудиторией. И вот что получилось:
Посулить вознаграждение за чтение не предложил никто. Оно и понятно - читать за деньги или не будут, или будут хитрить и изворачиваться, но их желанием не станет чтение и новые знания, а останутся деньги. Т.е. способ неэффективен по своей сути. Деньги еще никогда не работали мотивацией, они только могли поддержать уже существующую мотивацию.
В этом контексте не вполне понимаемым является 1 голос (10%) за «Выделять оплачиваемое рабочее время для чтения». Это ведь не способ заставить читать - это только предпосылка, вспомогательный способ, и не более. Если я хочу читать, должен читать по требованиям работодателя, но у меня нет времени - тогда это работает. А если я читать не хочу - то выделите мне сколь угодно времени - я не буду читать. Только - теперь уже за деньги :-).
Негативный стимул «Пригрозить наказанием» также не вызвал энтузиазма у читателей блога. Он, по сути, является таким же, как и позитивный стимул «деньги» - не способен создать мотивацию. Максимум что он может, это вынужденное формальное чтение среди части низшего персонала, по своим личностным качествам готового делать все, что скажут, лишь бы за это платили. Топы на это не пойдут - у них другая мотивация (см. пирамиду Маслоу, например). Более того - за такие попытки могут развернуться и уйти - с ними языком ультиматумов не разговаривают! Если они топы, конечно!
Аналогичная судьба постигла предложение выдавать зарплату только по итогам прочтения и написания эссе о прочитанном - то же негативное стимулирование, только подкрепленное шантажом. Мало того, что незаконно, но еще и нарушает психологический контракт между работником и работодателем. Следствия - те же, что и в предыдущем случае.
Соревнование с призом может кратковременно пробудить интерес к чтению у определенной аудитории - мотивированных на достижение и соревновательность. Но - читать будут на скорость и на победу, а не на понимание, принятие, изменение мировоззрения и применение полученных знаний на практике. Поэтому - предсказуемый ноль голосов «за».
Кружок книголюбов также ни у кого не вызвал интереса - ноль голосов. Не смотря на это я считаю этот способ неплохим вариантом заинтересовать определенными книгами, но это - в отрыве от целей, так - абстрактно. В нашем же случае он действительно ничего не даст. Топы - люди самодостаточные, и такие детские "насильственные" способы работы с ними не вызовут у них уважения. Да и, как говаривал мой шеф, нельзя считать окружающих тебя людей глупее себя :-)
Одним из лидеров опроса было предложение «в контексте рабочих заданий упоминать, что такая-то книга дает неплохой совет на эту тему» - 30% голосов «за». Но как мы уже определились, чтение нужно не для сиюминутных советов (иначе разослал всем выдержку из книги - и проблема решилась сама по себе, прочитать захотят и сами, так как сами осознают существующую проблему и ищут ее решение), а для формирования мировоззрения. А какие тут могут быть советы? Тут нужна только критическая масса воспринятых мыслей плюс их преломление сквозь персональную систему взглядов и ценностей. Тут одной книгой не обойдешься, да и времени на переосмысление уйдет - не дай бог.
20 % голосов было отдано за предложение принять на работу многочитающего сотрудника, чтобы он стал "агентом влияния" (собственно, это уже сделано, и я тут :-). Но - сам по себе такой сотрудник - еще не гарантия, что он будет влиять (да и способы и направления этого влияния тоже могут отличаться от представлений шефа). Нужно уважение и доверие к этому сотруднику, а это не сможет гарантировать никто - это либо появится, либо нет, и многое зависит от соотношения сил, ценностей, взглядов и характеров существующих работников и нового «читающего» сотрудника.
Еще 10% голосов досталось выглядящему достаточно маразматично, но только на первый взгляд, предложению «сделать чтение книг обязательным требованием, и увольнять не соответствующих ему сотрудников». Но - это легче сказать, чем сделать. Организация ведь не может без работников, а тем более - без руководящего состава, ее цвета, ее лидеров. И если они не читают - то их нужно либо уволить, либо показать всем цену своему слову и навсегда утратить всяческий авторитет в своей организации.
Другое дело - сделать привычку регулярно читать одним из формальных либо неформальных критериев при подборе новых кандидатов на трудоустройство на определенные позиции. Это может иметь смысл, и рано ли поздно сменится поколение. Но - это не решает сиюминутных проблем, и поэтому неприменимо.
Ну и 30% досталось другим советам, в основном адекватной критике самой сути вопроса (за что я искренне признателен всем, кто не поленился и написал коммент).
А теперь - моя обещанная еще в прошедшую субботу (:-) версия.
Начнем с вопроса "Кто должен читать?" Ведь не все же подряд? Наверное, топы.
Кто они, эти топы? Люди сформировавшиеся, зрелые, имеющие свою точку зрения, свои ценности, свой путь в жизни. Что мы об этом знаем? Почему они с нами? Как долго они планируют (и планируют ли вообще?) с нами быть? Именно это меня бы интересовало в первую очередь.
Как этого достичь? С ним нужно переговорить откровенно и прояснить свои и его ожидания, видение будущего организации, понять, видит ли он себя с компанией и на каких условиях, и прояснить ему свои ожидания.
Да, это тяжело делать, так как мы рискуем уйти из придуманного нами мира иллюзий и столкнуться с реальность, подчас не такой оптимистичной, как мы ее себе рисовали. Это как годами жить с нелюбимым супругом просто по инерции, теша себя иллюзиями, что у вас семья такая, как и у всех, и что все нормально. Все-таки стоит иногда сталкиваться с реальным миром, но для этого важно очень четко понимать, зачем вам это, потому что взглянув реальности в глаза, нельзя остаться таким, как прежде. Мир для вас изменится навсегда. Не в лучшую и не в худшую сторону. Он просто перестанет быть иллюзией (очень хорошо эта аллегория описана в первой «Матрице», рекомендую по прочтении статьи всем пересмотреть).
Что может случиться после такого прояснения ожиданий?
Вариант 1: вы сможете привести свои ожидания к единому знаменателю, и тогда все фундаментальные проблемы снимутся. У вас будет общее понимание целей, будет общее видение совместного будущего, и вопросы «Как заставить читать? Что читать? Зачем читать?» уже не будут возникать.
Вариант 2: вы осознаете, что каждый видит свое будущее по разному. Следствием этого будет неминуемое расставание, рано или поздно. И в этой ситуации лучше всего проговорить все существенные моменты расставания, чтобы быть к нему готовым (это тема другой статьи).
Вариант 3: вы понимаете, что не видите будущего компании с этим человеком, не смотря на то, что он видит себя с вами. Последствия - снова таки прояснение ожиданий, их согласование, и выработка общего сценария будущего, такого или иного.
В каждом из этих вариантов вопрос «Как заставить читать?» даже не подымается, так как не он является проблемой.
Проблема - непроясненные ожидания и неодинаковое понимание (часто - просто непонимание) совместного будущего. Из этого и следует неприятие ваших требований читать, выглядящих как очередная «блажь» ударившегося в обучение шефа.
Но - тут мы упираемся в более фундаментальную проблему уже самого шефа. Как говорил один хороший человек, Андрей Крючков, определение миссии своей организации стоит начинать с самоидентификации собственника предприятия.
Если шеф не понимает, кто он, каково его предназначение, для чего он живет и какой его личной цели служит его предприятие, он не сможет сформировать адекватное ожидание от организации. И - ему не с чем начинать откровенный разговор со своими топ-менеджерами. Нечего прояснять - он ничего не сможет им предложить, кроме коротких целей.
И тогда появляются подобные вопросы из разряда «чем бы еще занять своих людей?», но на самом деле очень ярко показывающих всю неопределенность, царящую в душе руководителя.
Подчиненные это очень хорошо чувствуют, и действуют адекватно - недальновидно, нестратегично и несистемно. Работая на сиюминутную результативность и сиюминутный бонус (если таковой предусмотрен), нежели на долгосрочное (а тем паче - совместное) будущее.
Так как же все-таки заставить их читать бизнес-литературу?
Вы все еще хотите это узнать? Тогда вы зря провели время, читая этот длинный пост.
UPD: прошу всех, кто не безразличен, зайти на ШколаЖизни.ру и проголосовать за эту и другие мои статьи.