Мотивация персонала по русски - убивает всякую инициативу и желание работать вообще

[opex56]

Единственный  стиль управления, который эксплуатируется менеджментом  командно-административный. Но если я не друг подчиненному, значит я его  враг. Я должен заставить его подчиняться и затем контролировать. ...  Неужели при таком отношении сотрудник будет выкладываться на рабочем  месте?

Давид Цор, ведущий тренер-консультант (об особенностях российского менеджмента)

«Нечего на зеркало пенять, коли рожа крива».

Русская пословица

Мотивация персонала на сегодня одна из самых животрепещущих кадровых  проблем. И это вполне понятно, заинтересованность сотрудников в  результате их деятельности определяет экономическое и социальное  здоровье фирмы-работодателя, влияет на удовлетворенность своей работой  самого персонала.

Автор не является специалистом ни в области психологии, ни в области  социологии, а потому хочет изложить свое видение некоторых проблем  внутренней мотивации персонала, занятого интеллектуальным трудом,  опираясь исключительно на собственный опыт и жизненные наблюдения.



К сожалению, немало руководителей полагают, что отсутствие внутренней  мотивации сотрудника, его личная проблема, не связанная с особенностями  менеджмента организации. Как следствие, менеджеры предпочитают  мотивировать персонал методами, более подходящими для времен  крепостнической России, нежели для цивилизованного общества 21 века. С  такими методами, к сожалению, сталкивается немалое число наемных  работников. Это и вызовы на ковер (истинное благо для сотрудника, если  сие действо не превращается в открытое для всех желающих  театрализованное представление «Иван грозный и сын его Иван»), и штрафы,  которые сами по себе незаконны с точки зрения законодательства, а уж о  тотальном, мелочном до абсурда контроле и говорить не приходиться, ибо  воспринимается зачастую как неоспоримая данность. Приведу случайно  услышанную фразу из откровений одного представителя среднего бизнеса: «уж я их (сотрудников) мотивировал, мотивировал, одних только приказов на лишение премии штук 10 издал...». Горько это, или смешно, но на память приходит булгаковский Шариков: «мы их давили, давили...».

Однако мне хотелось бы поговорить не о методах повышения мотивации, а  том, каких действий следует избегать, чтобы не «убить» внутреннюю  мотивацию сотрудника. Эта проблема весьма актуальна для компаний,  которые предоставляют клиентам интеллектуальные услуги, то есть  консалтинговых фирм, юридических фирм, IT-компаний, PR- и рекламных  агентств. Как правило, эти компании помогают решить клиенту  нестандартные, повышенной сложности задачи, которые не могут быть  разрешены силами внутренних специалистов клиента. Соответственно, и от  персонала таких компаний требуется не столько пунктуальное  исполнительство, сколько инновационный подход, креативность и,  безусловно, уровень профессионализма гораздо выше среднего.

Такой профессионал всегда устремлен вперед, он инициативен,  высокообразован, ориентирован на достижения в профессиональной сфере,  зачастую является перфекционистом. Работа для него - это не просто  источник заработка, это важнейший способ удовлетворения потребностей  высшего уровня: в уважении профессионального сообщества,  профессиональной самореализации, в получении высокого социального  статуса, самосовершенствовании, а в определенных случаях, и в  приобретении известности, публичности. Подобные ценностные установки уже  сами по себе обеспечивают высокую внутреннюю мотивацию этих  специалистов, являются мощнейшим рычагом управления и источником для  развития компании в целом. Лучшее, что может сделать менеджер в такой  ситуации, это лишь не разрушить внутренние установки персонала, «не  отбить» желание работать.

Руководству не следует забывать, что интеллектуальная услуга - товар  специфический, «штучный», зависящий от самостоятельности, незашоренности  мышления «производителя». Соответственно, и работники интеллектуальной  сферы должны чувствовать себя полноценными участниками проекта,  «творцами», а не просто слепыми исполнителями начальственной воли. Им не  нужен руководитель, мнение которого является неопровержимой догмой, и  который будет стоять над душой с хлыстом в руке. Именно в силу указанных  причин административно-командный стиль руководства в таких компаниях не  только не жизнеспособен, но и деструктивен, способен не просто снизить,  но и убить мотивацию даже самых увлеченных, лояльных работников.

Административный подход в управлении хорош для тех компаний, которые  используют преимущественно исполнительский труд низкоквалифицированных  работников. Иными словами, там, где работает персонал с избегательной  мотивацией, и потому требующий неусыпного контроля, принуждения к  исполнению своих обязанностей. Однако, немалое число руководителей  уверено, что руководить командой интеллектуалов экстра-класса, можно и  нужно теми же методами, что и группой дворников. Это столь же нелепо,  как пытаться изготовить изящное кольцо при помощи кувалды.

Наблюдения позволили мне выделить ряд тех управленческих действий,  которые являются проявлением административно-командного стиля управления  и приводят к демотивации персонала.

1. Генерация идей узурпирована руководством, остальным сотрудникам  отводится роль «безголосых» исполнителей. Такая авторитарность подавляет  способность сотрудников мыслить самостоятельно, превращая их в разумных  роботов с заведомо заданной программой, лишая их самоуважения и  возможности профессионально самореализоваться. И это в бизнесе, где  основную ценность представляет именно интеллект конкретного специалиста,  а решение профессиональной проблемы зачастую требует несколько  вариантов идей?!
    
2. Бессознательное или осознанное внушение неполноценности,  ущербности сотруднику. Не секрет, что некоторые фирмы прибегают к такому  методу отрицательной мотивации, дабы избежать кадровой «текучки».  Однако подобная политика компании может сыграть против нее самой.  Неуверенность в своих силах приводит к тому, что работник скован страхом  перед совершением ошибки, зажат в рамки профессиональных стереотипов,  закрыт для новых идей и начинаний. Естественно, такой специалист  стремиться дистанцироваться от амбициозных, сложных проектов. Какой  заинтересованности можно от него ожидать?!
    
3. Разделение сотрудников, занимающих равные должностные  позиции, на «генераторов идей» и «рудокопов» (выполняющих исключительно  рутинную работу, которой не избежать и в сфере интеллектуальных услуг). С  одной стороны, это способствует развитию «звездной болезни», снижению  самокритики у «генераторов идей», а от ошибок, как известно никто не  застрахован. С другой стороны, и «копатели руды» от ежедневной рутины  теряют интерес к делу, ибо не удовлетворяется их потребность в  профессиональном росте и развитии.
    
4. Тотальный контроль на каждом этапе выполнения проекта. Как и  в первом случае, это деструктивно сказывается на самостоятельности  сотрудников в принятии ими профессиональных решений.
    
5. Постановка задач без обозначения конечной цели того или  иного проекта. В этом случае сотрудник испытывает недостаток информации о  профессиональной проблеме, он не видит целесообразности в выполнении  указаний, что порождает чувство недоверия к руководству. Как не  вспомнить приказ командира из армейского фольклора: «копать от забора и  до обеда, а для чего эта траншея нужна не твоего ума дело»?!
    
6. Дробление крупных проектов на мелкие задачи таким образом,  что каждый из сотрудников работает автономно, вне связи с другими  участниками проекта. В такой ситуации сотрудники выпадают из команды, не  видят своего вклада в реализацию проекта, у них отсутствует чувство  удовлетворенности от завершенности дела.
    

На мой взгляд, самым страшным последствием подобных действий  руководителя в сфере интеллектуальных услуг может быть смена мотивации  достижения на избегательную мотивацию. При такой мотивации  интеллектуальных вспышек и озарений, креативности, наконец, фанатизма,  ждать от сотрудников не приходиться. Желание избежать ответственности,  боязнь начальственного гнева снижают умственную активность персонала,  ведут к интеллектуальному бессилию. Несложно догадаться, что компания в  этом случае утрачивает свой главный ресурс - интеллектуальный потенциал  сотрудников.

Сам собой напрашивается вывод, что менеджер в среде «профи» должен  быть, прежде всего, лидером и мудрым наставником, но никак не  надсмотрщиком над «интеллектуальными рабами». Соответственно, внутренняя  мотивация сотрудника - это то зеркало, которое отражает профессионализм  менеджера, его управленческий талант. Посему сохраняя объективность,  все же хотелось бы напомнить отечественным менеджерам народную мудрость,  вынесенную в эпиграф статьи.

С пожеланиями взаимовыгодного и приятного сотрудничества работодателям и работникам.

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_551.html © HR-Journal.ru