Ведём трудный разговор
Если вам знакома техника коучинга, то дальше можете не читать. Просто помните, что это наиболее эффективный метод коммуникации в отношениях «руководитель-подчиненный». Не панацея, конечно, и иногда (или часто) бывает трудно придерживаться технологии, но чтобы использовать технологию, когда это уместно и целесообразно, нужно помнить о её существовании.
Кстати, отношения «руководитель-подчиненный» встречаются не только на работе. Используйте технику коучинга шире.
Как вы подходите к ведению трудных разговоров? Избегаете ли вы их так долго, насколько это возможно? Прибегаете ли вы к услугам посредников, чтобы поднять вопрос? Используете ли вы вопросы для начала разговора? Переходите ли вы прямо к делу и говорите ли прямо то, что думаете?
Если вы чувствуете себя неуверенно в том, как начинать и вести трудные разговоры, или просто ищете новый подход в этом, попробуйте вот этот алгоритм.
Шаг 1. Спросите: «Как хорошо, на твой взгляд, ты делаешь свою работу?»
Если ваше видение ситуации совпадает с видением сотрудника, попросите его предложить способы изменения результатов.
Если представление сотрудника о ситуации противоположно вашему, задайте вопросы, чтобы лучше понимать его логику и убеждения.
[Виды вопросов]
Открытый - позволяет дать развёрнутый ответ на усмотрение собеседника. Открытые вопросы помогают собеседнику раскрыться. Содержат в себе вопросительные слова: кто, что, где, когда, почему, зачем. «Как вы оцениваете свою работу?» «Что необходимо сделать, чтобы решить поставленную перед нами/вами задачу?» «Зачем нужно привлекать стороннего подрядчика?»
Проясняющий - подвид открытого вопроса - позволяет уточнить детали, улучшить взаимопонимание. «Что именно ты имеешь в виду?» «Что подразумевается под …?» «Какие именно меры необходимо предпринять?»
Закрытый - позволяет ответить односложно: да, нет, не знаю. «Вы отправили документ заказчику?» Такие вопросы полезны, когда нужно выяснить, достигнут ли результат, при подведении итогов.
Альтернативный - разновидность закрытого - ограничивает перечень возможных ответов. Такие вопросы бывают вредны, так как искусственно сужают разнообразие возможных вариантов (т.н. ложная альтернатива).
Наводящий - подталкивает собеседника к нужному ответу. Вам могут сообщить то, что вы ожидаете услышать, а не действительное мнение. Такие вопросы часто мешают получить дополнительную информацию, если используются вместо открытых вопросов там, где это уместно. «Вы ведь дадите ответ в срок?» «Вам помешает этот фактор?»
В литературе по технике ведения переговоров вы найдёте больше примеров и более развёрнутые пояснения на эту тему.
Если у вас возникает чувство, что вы не продвигаетесь вперёд, переходите ко второму шагу.
Шаг 2. Спросите: «Как, по твоему мнению, я оцениваю твою работу?»
Если вы попросите сотрудника посмотреть на ситуацию из другого положения, то это может помочь ему получше её рассмотреть.
Если это не срабатывает, сводите разговор к конкретному проекту, участку работы. Например, можно спросить: «Как, по твоему мнению, я мог бы оценить твою работу по подготовке нового исследования качества обслуживания?»
Если у вас возникает чувство, что вы не продвигаетесь вперёд, переходите ко третьему шагу.
Шаг 3. Сделайте паузу. Позвольте сотруднику собраться с мыслями.
Часто сотрудники видят, что вы подводите их ко вполне конкретным выводам, и любопытство вынуждает их задать вопрос: «А что? Я что-то делаю не так?»
Они могут ответить на вопрос не сразу. Допустимо, чтобы пауза несколько затянулась. Терпение. Иногда это вынуждает сотрудников раскрыться. Им необходимо понять, что нарушение тишины остаётся за ними, что то, чего вы ждёте, - важно.
Если ваш сотрудник не только не принимает приглашение говорить, но, кажется, раздражается, становится угрюмым или уходит в оборону, переходите к шагу 4.
Шаг 4. Сообщите ему своё мнение о его работе.
Не позволяйте проблемам усугубляться. Самое время раскрыть карты. Предложите эффективные, действенные шаги, которые позволят улучшить производительность труда. Не выкладывайте список претензий.
Если плохая работа сотрудника могла или может стать причиной нежелательных последствий для вас как для его руководителя, сообщите ему об этом, дайте понять, что от него зависит общий успех.
Источник
