Современная либеральная журналистика. Мысли по прочтении книги о реформах в Сбербанке
Прочитал недавно книгу журналиста Евгения Карасюка "Слон на танцполе" о реформах руководителя Сбербанка Г. Грефа (того самого нашумевшего недавно "дауншифтера") в этом самом Сбербанке.
Книгу почитал не из праздного интереса. Похоже, что некоторые крупные российские государственные и полугосударственные компании серьёзно изучают опыт реформ Грефа, что бы применить их у себя. Видимо, мой работодатель в их числе.
Евгений Карасюк - автор множества статей о бизнесе и управлении. На сайте slon.ru Евгений указан в качестве обозревателя. Здесь я не буду заниматься подробным обсуждением инструментов и методов, которые Г. Греф использовал для реформ, а так же результат этих реформ. В этом посте мне интересно кратко рассмотреть, как именно современная либеральная журналистика пишет о своих же либеральных реформаторах. Ведь журналист, в отличие от узкопрофильных авторов, не пишет книги в виде сухих описаний фактов, методов и результатов, а придаёт своему тексту более художественный характер. Он пишет не только и не столько о профессиональной стороне дела реформы крупного банка, сколько описывает побочные интересные события, отношения между людьми и самих людей. Он помещает свои описания в близкий ему контекст, чтобы через этот контекст раскрыть тему так, как задумывал. Вот этот контекст особенно интересен, т.к. и задает тон всей книге, и влияет на восприятие руководителей, которые будут читать эту книгу, чтобы почерпнуть идеи для реформ уже в своих компаниях.
Как и о чем пишет Е. Карасюк в своей книге, даже жанр которой, вынесенный на обложку - "документальный экономический триллер" - говорит не столько о бизнесс-книге, сколько о довольно неформальном описании сложного процесса реформ Сбербанка?
Начало книги Е. Карасюк посвящает довольно комплиментарному жизнеописанию Германа Оскаровича Грефа. Греф представлен, как страстный и увлеченный рефоматор, помешанный на эффективности и внедрении новых современных подходов к организации жизни государства и бизнеса. С этих позиций он противопоставляется предыдущему руководителю Сбербанка Андрею Казьмину, который представлен, иногда с иронией, таким ретроградом, почивающим на лаврах в крупнейшем и стабильнейшем банке страны. И, несмотря на то, что Казьмин иногда нанимал консультантов для диагностики состояния банка и определения направления изменений, по большому счёту, ничего не делалось.
И после этого журналист описывает, как Греф берёт "быка за рога", устраивая "шоковые реформы" в методах работы для всех уровней сотрудников Сбербанка. По прочтении этого и других описаний, метод реформ видится так:
- нанимаем за бешеные бабки кучу иностранных консультантов,
- берем японские нормы трудолюбия и производительности и западные стандарты отношений между работником и компанией,
- приглашаем своих друзей и знакомых, которые на Западе проработали достаточное количество времени,
- приглашаем "идеолога" с опытом НЛП, что бы выстраивать нужные коммуникации с сотрудниками,
- и, расставив в нужных точках своих людей, пинками проталкиваем на всех уровнях свою затею, игнорируя сопротивление системы.
Я это так увидел, и Е. Карасюк достаточно красочно это описывает. Например, вот несколько цитат из книги.
"Сказать, что Греф распахнул двери банка для тех, кого едва пускали за порог, значит не сказать ничего. Сбербанк привлек creme de la creme консультационного бизнеса. Отстраивать работу бэк-офиса (то есть служб, занятых документарным оформлением и сопровождением клиентских операций) и развивать информационно-коммуникационные технологии ему помогала Bain. Fitch трудился над обновленным брендом банка и дизайном отделений. Созданием новой модели оценки рисков при выдаче корпоративных кредитов занялась Oliver Wyman. Методологию проведения геомаркетинга розничной сети доверили PricewaterhouseСoopers. Но прежде всего Сбербанк нанял McKinsey."
"На короткой ноге с Западом были многие из тех, кто решился составить компанию Грефу. Космополиты с дипломами престижных бизнес-школ не хуже своей пятерни знали закоулки лондонского Сити или геометрию небоскребов Кэнари Уорф, другого делового района британской столицы. Нельзя сказать, чтобы такой опыт входил в число достоинств, особенно ценимых прежним руководством. Сам Андрей Казьмин проходил продолжительную научную практику в Австрии и Германии, в частности в Deutsche Bundesbank - центральном банке ФРГ. Но это было в самом начале девяностых, и отношение к современному банкингу имело не большее, чем работа Александра Захарова - одного из заместителей Казьмина - в торгово-промышленной палате СССР в Болгарии. В таком окружении входивший в правление Александр Бринза, за плечами которого был российский офис Arthur Andersen (международная аудиторская фирма как раз тогда рухнула под тяжестью обвинений в соучастии в подделке отчетности энергетического гиганта Enron), мог ощущать себя белой вороной. Теперь места заслуженных ветеранов отрасли заняли инвестиционные банкиры из американских Merrill Lynch и Morgan Stanley. Впервые в правлении Сбербанка появился гражданин другого государства: блок международного развития возглавил финн Илкка Салонен (в конце 2009 года он покинет команду). Вхождение иностранца - американца индийского происхождения Раджата Кумара Гупты - в наблюдательный совет также не имело прецедента в корпоративной истории."
"Стратегия Грефа честно сообщала сотрудникам, что в ходе реформ каждый пятый из них окажется за бортом, а у оставшихся возрастет нагрузка. Согласно тексту, к 2014 году численность персонала должна сократиться до 210 000 человек, а производительность труда - повыситься на 50 % (при ежегодном росте числа операций до 10 %). При этом банк рассчитывал «высвободить ресурсы для улучшения качества обслуживания и более интенсивной работы с клиентами в области продаж банковских продуктов». Менеджмент заявлял, что отныне «максимально ориентирован на клиента» и всеми силами будет стремиться к тому, чтобы превратить Сбербанк в «сервисную» компанию. Естественно, переходный период не мог служить оправданием сбоям в системе: внедрение новшеств виделось «поэтапным», с «широким использованием пилотных проектов и организацией параллельной работы». Не должны были пострадать и доходы банка. Напротив, за пять лет им предстояло утроиться. Впрочем, главной особенностью документа были не плановые цифры. Стратегия знакомила с проектами, составлявшими суть нового Сбербанка. От их успеха или провала фактически зависело все остальное: будут ли идеи обновления поддержаны снизу либо превратятся в пустые лозунги начальства. Перестроить работу персонала и вовлечь его в реформы предстояло при помощи производственной системы Сбербанка, в которой менеджмент видел «новую идеологию управления». Но самое странное, что на ее создание банк вдохновил - кто бы вы думали? Японский производитель автомобилей Toyota!"
"Для большинства людей изменения, какими бы благими целями они ни объяснялись, - это плохая новость. Для среднего россиянина негативное восприятие типично вдвойне: любая реформа - шаг назад, скрытый подвох, способ отобрать то малое, что у него еще есть. Представители старшего поколения по большей части ни во что не верили. Реформы, проводимые в стране, не привнесли в их жизни ничего, кроме фатализма и усталости. В будущее они смотрели без особой надежды, но с неизменной подозрительностью. Во время прямой линии с персоналом банка Греф констатировал, что треть сотрудников «против всего в принципе»: «Это люди, которые не видят в банке никаких преобразований, считают, что ничего не изменилось, что стало хуже, а не лучше». Помочь разобраться в проблеме Греф предложил политтехнологу и психотерапевту Алексею Ситникову, с которым был шапочно знаком. Первый и последний раз они виделись в Санкт-Петербурге больше десяти лет назад. Грефа подкупали лестные рекомендации. Ситникова называли «лучшим мозговедом страны». В Сбербанке этот худосочный мужчина 50 лет, предпочитавший свободный стиль в одежде, стал советником Грефа по коммуникациям и корпоративной идеологии."
"На закате советской эпохи жителю Новосибирска Ситникову посчастливилось оказаться в солнечной Калифорнии. Там он учился у Джона Гриндера, американского лингвиста и психолога, соавтора концепции нейролингвистического программирования (НЛП). Гриндер оказал большое влияние на советского студента."
"Банк нуждался в идеологии, полагал Ситников. В современной России хватало пропаганды, но идеологии не было. Этот способ «ви́дения будущего, система ценностей и оценок, героев и антигероев» требовался Сбербанку как воздух, убеждал меня советник. Очень важно, добавлял он, объяснять людям, что происходит, на понятном им языке. Иначе работы каждого на общий результат никогда не будет. Если идеологический фундамент в Сбербанке не был создан, что же служило опорой Грефу и его команде? Ситников лишь пожимал плечами: «У китайцев есть поговорка: “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время - прямо сейчас”»."
Этот список цитат дает некое понимание характера и способа проведения реформ. Автор книги старается писать нейтрально, но общий фон нейтрально-положительный. Нейтрально-положительная тональность сменяется положительной, когда описываются результаты реформ в области IT и работы отделений с клиентами. Как мне кажется, это вполне оправдано - в отделениях Сбербанка стало проще и удобней обслуживаться, да и интернет-банкинг вполне достаточен для базовых потребностей.
Так же тональность автора изменяется на снисходительно-ироническую, когда он делает в тексте вкрапления об эпохе СССР, где, действительно, не всё было идеально. Но эта эпоха не заслуживает такой тональности пренебрежения, которая сквозит у автора. Тем более, что та самая японская система производства, которую, судя по книге, так превозносит Греф, взята японцами именно у СССР. Об этом автор книги не упоминает, и я в этом вижу долю лукавства. Но такое лукавство свойственно всем "младореформаторам", которые настроены крайне антисоветски и для которых СССР - это сродни древности времен динозавров, и автор, возможно, следует в этом вопросе установкам, свойственным этой достаточно близкой ему либеральной тусовке. Эти реформаторы не знают и не хотят знать, в каких объёмах другие государства заимствовали у СССР передовой опыт организации производства и трудовых отношений. И предпочитают что-то откуда-то заимствовать, привлекая иностранных консультантов, игнорируя отечественный опыт и традиции (та же традиционность - во главе угла столь любимых Грефом японцев).
Но и это ещё не всё. Помимо игры с тональностями, недосказанностями и прочим, в книжке присутствуют и другие моменты, эдакие "закладки", которые призваны сделать нечто очень спорное бесспорным.
Например, в книге достаточно много упоминаний нефтяной компании ЮКОС, руководитель которой, М. Ходорковский, был осуждён, и после освобождения из заключения работает теперь против России, призывая из-за границы к незаконному свержению действующей власти. Несколько сотрудников, ранее работавших на ЮКОС, были приняты Грефом на работу в Сбербанк, и этот факт автор книги использовал для представления ЮКОСа такой "цитаделью инноваций", которая была разрушена нехорошим российским государством. Автор так и пишет в начале главы №8, показательно названной "Креативный класс":
"На протяжении многих лет между менеджментом банка и его рядовыми сотрудниками пролегала пропасть. Творческая демократия казалась чем-то глубоко противоестественным. Изменения, чего бы они ни касались, были прерогативой узкого круга людей, облеченных корпоративной властью. На идеи от тысяч сотрудников никто не спешил предъявлять спрос. «Таланты огромного коллектива не находили применения. Такое расточительство меня поначалу искренне удивляло», - вспоминал Валентин Морозов. Проблемой занялась Татьяна Свидунович, бывший менеджер разгромленной государством нефтяной компании ЮКОС. В Сбербанке она возглавила Управление банковских процессов. Свидунович предстояло без лишних посредников связать дельную мысль работника с центром принятия решений."
А вторая "закладка" - это известный белоленточник Алексей Навальный, описанный автором очень комплиментарно. Ему посвящена целая глава № 13 книги. Книга написана в 2013 году, уже прошли митинги на Болотной площади в Москве, уже всё было сказано про "норковую революцию", про "дельфинов и анчоусов". И это абсолютно не мешает автору, ведь он явно относит себя к "дельфинам". Вот что он пишет про Навального:
"В России, где корпоративная этика - понятие еще более отвлеченное, чем независимость судов, Навальный открыл для себя бездну возможностей. Он стал если не первым, то, безусловно, наиболее ярким в стране инвест-активистом. Навальный приобрел небольшие пакеты акций таких компаний, как «Роснефть», «Газпромнефть», ТНК-ВР, «Сургутнефтегаз», «Интер РАО», «РусГидро», а также ВТБ и Сбербанка. Этот человек с тяжелым взглядом и колким языком заслужил репутацию Че Гевары корпоративного управления. Кажется, он готов был требовать отчета за каждый рубль, потраченный менеджерами компаний на сомнительные цели. Неутомимая деятельность Навального успела бросить густую тень почти на весь большой бизнес, прямо или косвенно связанный с государством. Компании платили ему той же монетой. Менеджмент чинил все мыслимые препятствия расследованиям Алексея. Его публично называли проходимцем и обвиняли в компрометирующих связях с Вашингтоном."
Вот так вот. Че Гевара, не меньше. Оставим в стороне вопрос о том, что сделал бы реальный Че с таким типом, как Навальный, и обратим внимание на "обвинения в компрометирующих связях с Вашингтоном". Книга, повторяю, в 2013 году написана. Уже сняли видео, где вся белоленточная кодла запечатлена во время паломничества в американское посольство. Уже про Навального всё известно, изучено его пребывание в Йельском университете (совсем никаких связей с Вашингтоном, да, Евгений?). И всё равно из Навального упорно лепят Че Гевару, такого бесстрашного правдоруба. Хорошо, что результат этой многолетней лепки имеет успех у менее 5% граждан России.
Вот так, "незаметно", Карасюк пропихивает в сознание руководства разного уровня, которое прочитает эту книгу, и других людей образы Ходорковского и Навального, как положительных героев, на которых можно ориентироваться, которых стоит уважать. А вот колоссальный хозяйственный опыт СССР уважать совсем не нужно - по его поводу надо или снисходительно улыбаться, или ёрничать. При этом вполне оправдывается порочный подход к сотрудникам, очень соблазнительный для руководства крупных фирм - собрать из восточной японской и западной систем управления бизнесом некий гибрид, который будет отвечать только интересам бизнеса, почти игнорируя интересы сотрудников.
Например, как в описанном методе Сбербанка, ориентироваться на японскую дотошность, трудолюбие, точность, аккуратность, лояльность компании и при этом не вводить вторую часть японской системы, где находятся обязательства компании перед сотрудником - хотя бы пожизненный найм, участие в принятии корпоративных решений. На место этой второй части ставится западная рыночная модель, когда к сотруднику относятся, как к ресурсу, потребление которого можно сокращать, если потребуется, и мнение этого "ресурса" при принятии корпоративных решений учитывать не нужно. О какой лояльности сотрудника к компании можно говорить, когда от сотрудника требуют инноваций и активности, а сотрудник при этом прекрасно понимает, что его завтра легко могут уволить по сокращению, не посмотрев ни на какие заслуги? Просто стал не нужен - просто уволили. "Только бизнес, ничего личного". При этом бизнес хочет, что бы сотрудник был лоялен, т.е. имел к компании это самое "личное" - даже НЛП-спецов нанимает, что бы "идеологию компании" создавать. И эта идея не нова. Её вполне брал на вооружение любимый автором книги ЮКОС. Для ЮКОСа цель и смысл жизни человека - это производство добавленной стоимости, об этом хорошо написано в газете "Суть времени". Процитирую небольшой фрагмент:
"В феврале 2015 года в рамках обсуждения проекта «Стратегии развития воспитания в Российской Федерации на период до 2025 года» некто Анатолий Ермолин, один из инициаторов возрождения скаутов в России, тесно связанный с детским проектом ЮКОСа и лично Ходорковским, представил концепцию программы по модернизации детского движения Забайкальского края.
В представленной Ермолиным концепции, которую можно назвать «воспитание по Ходорковскому», говорится:
«К сожалению, с рождения люди не умеют создавать прибавочную стоимость. Чтобы ребенок стал реальной производительной силой, в него самого надо изрядно инвестировать: в его знания, умения и навыки, ценности, сильные черты характера, интеллектуальные компетенции, привычку к труду, здоровье и выносливость»."
А в другом номере этой же замечательной газеты тоже есть примечательная цитата из этого Ермолина:
"По словам Ермолина, Ходорковский так ему это описал: «Понимаете, мне нужно, я очень хорошо понимаю, что для того, чтобы воспитать хорошего специалиста, который работал (это же был корпоративный, банковский, сначала пробанковский - идея была такая, и профориентация была у первого набора у лицея) - я понимаю, что не заплачу никогда таких денег, которые заплатят кассиру или операционисту бандиты. Поэтому мне нужно, чтобы наши
сотрудники относились качественно, чтобы для них компания предоставляла определенную ценность. Это идея корпоративного воспитания»."
Вот такой он, Ходорковский, герой Карасюка. А про Навального всё ещё свежо в памяти, тут дополнительных пояснений давать не буду.
На этом закончу делиться впечатлениями о прочитанной книге. Надеюсь, что описанный в книге метод реформирования Сбербанка не станет доминирующим в сегменте госкомпаний и крупного бизнеса, а огромный хозяйственный опыт СССР перестанет быть табуирован для обсуждения. Возможно, российская прозападная элита и журналистика станет уже последовательной хотя бы в перенимании иностранных подходов, и тоже создаст институты по изучению наследия СССР? Всё бы больше пользы было.
Книгу почитал не из праздного интереса. Похоже, что некоторые крупные российские государственные и полугосударственные компании серьёзно изучают опыт реформ Грефа, что бы применить их у себя. Видимо, мой работодатель в их числе.
Евгений Карасюк - автор множества статей о бизнесе и управлении. На сайте slon.ru Евгений указан в качестве обозревателя. Здесь я не буду заниматься подробным обсуждением инструментов и методов, которые Г. Греф использовал для реформ, а так же результат этих реформ. В этом посте мне интересно кратко рассмотреть, как именно современная либеральная журналистика пишет о своих же либеральных реформаторах. Ведь журналист, в отличие от узкопрофильных авторов, не пишет книги в виде сухих описаний фактов, методов и результатов, а придаёт своему тексту более художественный характер. Он пишет не только и не столько о профессиональной стороне дела реформы крупного банка, сколько описывает побочные интересные события, отношения между людьми и самих людей. Он помещает свои описания в близкий ему контекст, чтобы через этот контекст раскрыть тему так, как задумывал. Вот этот контекст особенно интересен, т.к. и задает тон всей книге, и влияет на восприятие руководителей, которые будут читать эту книгу, чтобы почерпнуть идеи для реформ уже в своих компаниях.
Как и о чем пишет Е. Карасюк в своей книге, даже жанр которой, вынесенный на обложку - "документальный экономический триллер" - говорит не столько о бизнесс-книге, сколько о довольно неформальном описании сложного процесса реформ Сбербанка?
Начало книги Е. Карасюк посвящает довольно комплиментарному жизнеописанию Германа Оскаровича Грефа. Греф представлен, как страстный и увлеченный рефоматор, помешанный на эффективности и внедрении новых современных подходов к организации жизни государства и бизнеса. С этих позиций он противопоставляется предыдущему руководителю Сбербанка Андрею Казьмину, который представлен, иногда с иронией, таким ретроградом, почивающим на лаврах в крупнейшем и стабильнейшем банке страны. И, несмотря на то, что Казьмин иногда нанимал консультантов для диагностики состояния банка и определения направления изменений, по большому счёту, ничего не делалось.
И после этого журналист описывает, как Греф берёт "быка за рога", устраивая "шоковые реформы" в методах работы для всех уровней сотрудников Сбербанка. По прочтении этого и других описаний, метод реформ видится так:
- нанимаем за бешеные бабки кучу иностранных консультантов,
- берем японские нормы трудолюбия и производительности и западные стандарты отношений между работником и компанией,
- приглашаем своих друзей и знакомых, которые на Западе проработали достаточное количество времени,
- приглашаем "идеолога" с опытом НЛП, что бы выстраивать нужные коммуникации с сотрудниками,
- и, расставив в нужных точках своих людей, пинками проталкиваем на всех уровнях свою затею, игнорируя сопротивление системы.
Я это так увидел, и Е. Карасюк достаточно красочно это описывает. Например, вот несколько цитат из книги.
"Сказать, что Греф распахнул двери банка для тех, кого едва пускали за порог, значит не сказать ничего. Сбербанк привлек creme de la creme консультационного бизнеса. Отстраивать работу бэк-офиса (то есть служб, занятых документарным оформлением и сопровождением клиентских операций) и развивать информационно-коммуникационные технологии ему помогала Bain. Fitch трудился над обновленным брендом банка и дизайном отделений. Созданием новой модели оценки рисков при выдаче корпоративных кредитов занялась Oliver Wyman. Методологию проведения геомаркетинга розничной сети доверили PricewaterhouseСoopers. Но прежде всего Сбербанк нанял McKinsey."
"На короткой ноге с Западом были многие из тех, кто решился составить компанию Грефу. Космополиты с дипломами престижных бизнес-школ не хуже своей пятерни знали закоулки лондонского Сити или геометрию небоскребов Кэнари Уорф, другого делового района британской столицы. Нельзя сказать, чтобы такой опыт входил в число достоинств, особенно ценимых прежним руководством. Сам Андрей Казьмин проходил продолжительную научную практику в Австрии и Германии, в частности в Deutsche Bundesbank - центральном банке ФРГ. Но это было в самом начале девяностых, и отношение к современному банкингу имело не большее, чем работа Александра Захарова - одного из заместителей Казьмина - в торгово-промышленной палате СССР в Болгарии. В таком окружении входивший в правление Александр Бринза, за плечами которого был российский офис Arthur Andersen (международная аудиторская фирма как раз тогда рухнула под тяжестью обвинений в соучастии в подделке отчетности энергетического гиганта Enron), мог ощущать себя белой вороной. Теперь места заслуженных ветеранов отрасли заняли инвестиционные банкиры из американских Merrill Lynch и Morgan Stanley. Впервые в правлении Сбербанка появился гражданин другого государства: блок международного развития возглавил финн Илкка Салонен (в конце 2009 года он покинет команду). Вхождение иностранца - американца индийского происхождения Раджата Кумара Гупты - в наблюдательный совет также не имело прецедента в корпоративной истории."
"Стратегия Грефа честно сообщала сотрудникам, что в ходе реформ каждый пятый из них окажется за бортом, а у оставшихся возрастет нагрузка. Согласно тексту, к 2014 году численность персонала должна сократиться до 210 000 человек, а производительность труда - повыситься на 50 % (при ежегодном росте числа операций до 10 %). При этом банк рассчитывал «высвободить ресурсы для улучшения качества обслуживания и более интенсивной работы с клиентами в области продаж банковских продуктов». Менеджмент заявлял, что отныне «максимально ориентирован на клиента» и всеми силами будет стремиться к тому, чтобы превратить Сбербанк в «сервисную» компанию. Естественно, переходный период не мог служить оправданием сбоям в системе: внедрение новшеств виделось «поэтапным», с «широким использованием пилотных проектов и организацией параллельной работы». Не должны были пострадать и доходы банка. Напротив, за пять лет им предстояло утроиться. Впрочем, главной особенностью документа были не плановые цифры. Стратегия знакомила с проектами, составлявшими суть нового Сбербанка. От их успеха или провала фактически зависело все остальное: будут ли идеи обновления поддержаны снизу либо превратятся в пустые лозунги начальства. Перестроить работу персонала и вовлечь его в реформы предстояло при помощи производственной системы Сбербанка, в которой менеджмент видел «новую идеологию управления». Но самое странное, что на ее создание банк вдохновил - кто бы вы думали? Японский производитель автомобилей Toyota!"
"Для большинства людей изменения, какими бы благими целями они ни объяснялись, - это плохая новость. Для среднего россиянина негативное восприятие типично вдвойне: любая реформа - шаг назад, скрытый подвох, способ отобрать то малое, что у него еще есть. Представители старшего поколения по большей части ни во что не верили. Реформы, проводимые в стране, не привнесли в их жизни ничего, кроме фатализма и усталости. В будущее они смотрели без особой надежды, но с неизменной подозрительностью. Во время прямой линии с персоналом банка Греф констатировал, что треть сотрудников «против всего в принципе»: «Это люди, которые не видят в банке никаких преобразований, считают, что ничего не изменилось, что стало хуже, а не лучше». Помочь разобраться в проблеме Греф предложил политтехнологу и психотерапевту Алексею Ситникову, с которым был шапочно знаком. Первый и последний раз они виделись в Санкт-Петербурге больше десяти лет назад. Грефа подкупали лестные рекомендации. Ситникова называли «лучшим мозговедом страны». В Сбербанке этот худосочный мужчина 50 лет, предпочитавший свободный стиль в одежде, стал советником Грефа по коммуникациям и корпоративной идеологии."
"На закате советской эпохи жителю Новосибирска Ситникову посчастливилось оказаться в солнечной Калифорнии. Там он учился у Джона Гриндера, американского лингвиста и психолога, соавтора концепции нейролингвистического программирования (НЛП). Гриндер оказал большое влияние на советского студента."
"Банк нуждался в идеологии, полагал Ситников. В современной России хватало пропаганды, но идеологии не было. Этот способ «ви́дения будущего, система ценностей и оценок, героев и антигероев» требовался Сбербанку как воздух, убеждал меня советник. Очень важно, добавлял он, объяснять людям, что происходит, на понятном им языке. Иначе работы каждого на общий результат никогда не будет. Если идеологический фундамент в Сбербанке не был создан, что же служило опорой Грефу и его команде? Ситников лишь пожимал плечами: «У китайцев есть поговорка: “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время - прямо сейчас”»."
Этот список цитат дает некое понимание характера и способа проведения реформ. Автор книги старается писать нейтрально, но общий фон нейтрально-положительный. Нейтрально-положительная тональность сменяется положительной, когда описываются результаты реформ в области IT и работы отделений с клиентами. Как мне кажется, это вполне оправдано - в отделениях Сбербанка стало проще и удобней обслуживаться, да и интернет-банкинг вполне достаточен для базовых потребностей.
Так же тональность автора изменяется на снисходительно-ироническую, когда он делает в тексте вкрапления об эпохе СССР, где, действительно, не всё было идеально. Но эта эпоха не заслуживает такой тональности пренебрежения, которая сквозит у автора. Тем более, что та самая японская система производства, которую, судя по книге, так превозносит Греф, взята японцами именно у СССР. Об этом автор книги не упоминает, и я в этом вижу долю лукавства. Но такое лукавство свойственно всем "младореформаторам", которые настроены крайне антисоветски и для которых СССР - это сродни древности времен динозавров, и автор, возможно, следует в этом вопросе установкам, свойственным этой достаточно близкой ему либеральной тусовке. Эти реформаторы не знают и не хотят знать, в каких объёмах другие государства заимствовали у СССР передовой опыт организации производства и трудовых отношений. И предпочитают что-то откуда-то заимствовать, привлекая иностранных консультантов, игнорируя отечественный опыт и традиции (та же традиционность - во главе угла столь любимых Грефом японцев).
Но и это ещё не всё. Помимо игры с тональностями, недосказанностями и прочим, в книжке присутствуют и другие моменты, эдакие "закладки", которые призваны сделать нечто очень спорное бесспорным.
Например, в книге достаточно много упоминаний нефтяной компании ЮКОС, руководитель которой, М. Ходорковский, был осуждён, и после освобождения из заключения работает теперь против России, призывая из-за границы к незаконному свержению действующей власти. Несколько сотрудников, ранее работавших на ЮКОС, были приняты Грефом на работу в Сбербанк, и этот факт автор книги использовал для представления ЮКОСа такой "цитаделью инноваций", которая была разрушена нехорошим российским государством. Автор так и пишет в начале главы №8, показательно названной "Креативный класс":
"На протяжении многих лет между менеджментом банка и его рядовыми сотрудниками пролегала пропасть. Творческая демократия казалась чем-то глубоко противоестественным. Изменения, чего бы они ни касались, были прерогативой узкого круга людей, облеченных корпоративной властью. На идеи от тысяч сотрудников никто не спешил предъявлять спрос. «Таланты огромного коллектива не находили применения. Такое расточительство меня поначалу искренне удивляло», - вспоминал Валентин Морозов. Проблемой занялась Татьяна Свидунович, бывший менеджер разгромленной государством нефтяной компании ЮКОС. В Сбербанке она возглавила Управление банковских процессов. Свидунович предстояло без лишних посредников связать дельную мысль работника с центром принятия решений."
А вторая "закладка" - это известный белоленточник Алексей Навальный, описанный автором очень комплиментарно. Ему посвящена целая глава № 13 книги. Книга написана в 2013 году, уже прошли митинги на Болотной площади в Москве, уже всё было сказано про "норковую революцию", про "дельфинов и анчоусов". И это абсолютно не мешает автору, ведь он явно относит себя к "дельфинам". Вот что он пишет про Навального:
"В России, где корпоративная этика - понятие еще более отвлеченное, чем независимость судов, Навальный открыл для себя бездну возможностей. Он стал если не первым, то, безусловно, наиболее ярким в стране инвест-активистом. Навальный приобрел небольшие пакеты акций таких компаний, как «Роснефть», «Газпромнефть», ТНК-ВР, «Сургутнефтегаз», «Интер РАО», «РусГидро», а также ВТБ и Сбербанка. Этот человек с тяжелым взглядом и колким языком заслужил репутацию Че Гевары корпоративного управления. Кажется, он готов был требовать отчета за каждый рубль, потраченный менеджерами компаний на сомнительные цели. Неутомимая деятельность Навального успела бросить густую тень почти на весь большой бизнес, прямо или косвенно связанный с государством. Компании платили ему той же монетой. Менеджмент чинил все мыслимые препятствия расследованиям Алексея. Его публично называли проходимцем и обвиняли в компрометирующих связях с Вашингтоном."
Вот так вот. Че Гевара, не меньше. Оставим в стороне вопрос о том, что сделал бы реальный Че с таким типом, как Навальный, и обратим внимание на "обвинения в компрометирующих связях с Вашингтоном". Книга, повторяю, в 2013 году написана. Уже сняли видео, где вся белоленточная кодла запечатлена во время паломничества в американское посольство. Уже про Навального всё известно, изучено его пребывание в Йельском университете (совсем никаких связей с Вашингтоном, да, Евгений?). И всё равно из Навального упорно лепят Че Гевару, такого бесстрашного правдоруба. Хорошо, что результат этой многолетней лепки имеет успех у менее 5% граждан России.
Вот так, "незаметно", Карасюк пропихивает в сознание руководства разного уровня, которое прочитает эту книгу, и других людей образы Ходорковского и Навального, как положительных героев, на которых можно ориентироваться, которых стоит уважать. А вот колоссальный хозяйственный опыт СССР уважать совсем не нужно - по его поводу надо или снисходительно улыбаться, или ёрничать. При этом вполне оправдывается порочный подход к сотрудникам, очень соблазнительный для руководства крупных фирм - собрать из восточной японской и западной систем управления бизнесом некий гибрид, который будет отвечать только интересам бизнеса, почти игнорируя интересы сотрудников.
Например, как в описанном методе Сбербанка, ориентироваться на японскую дотошность, трудолюбие, точность, аккуратность, лояльность компании и при этом не вводить вторую часть японской системы, где находятся обязательства компании перед сотрудником - хотя бы пожизненный найм, участие в принятии корпоративных решений. На место этой второй части ставится западная рыночная модель, когда к сотруднику относятся, как к ресурсу, потребление которого можно сокращать, если потребуется, и мнение этого "ресурса" при принятии корпоративных решений учитывать не нужно. О какой лояльности сотрудника к компании можно говорить, когда от сотрудника требуют инноваций и активности, а сотрудник при этом прекрасно понимает, что его завтра легко могут уволить по сокращению, не посмотрев ни на какие заслуги? Просто стал не нужен - просто уволили. "Только бизнес, ничего личного". При этом бизнес хочет, что бы сотрудник был лоялен, т.е. имел к компании это самое "личное" - даже НЛП-спецов нанимает, что бы "идеологию компании" создавать. И эта идея не нова. Её вполне брал на вооружение любимый автором книги ЮКОС. Для ЮКОСа цель и смысл жизни человека - это производство добавленной стоимости, об этом хорошо написано в газете "Суть времени". Процитирую небольшой фрагмент:
"В феврале 2015 года в рамках обсуждения проекта «Стратегии развития воспитания в Российской Федерации на период до 2025 года» некто Анатолий Ермолин, один из инициаторов возрождения скаутов в России, тесно связанный с детским проектом ЮКОСа и лично Ходорковским, представил концепцию программы по модернизации детского движения Забайкальского края.
В представленной Ермолиным концепции, которую можно назвать «воспитание по Ходорковскому», говорится:
«К сожалению, с рождения люди не умеют создавать прибавочную стоимость. Чтобы ребенок стал реальной производительной силой, в него самого надо изрядно инвестировать: в его знания, умения и навыки, ценности, сильные черты характера, интеллектуальные компетенции, привычку к труду, здоровье и выносливость»."
А в другом номере этой же замечательной газеты тоже есть примечательная цитата из этого Ермолина:
"По словам Ермолина, Ходорковский так ему это описал: «Понимаете, мне нужно, я очень хорошо понимаю, что для того, чтобы воспитать хорошего специалиста, который работал (это же был корпоративный, банковский, сначала пробанковский - идея была такая, и профориентация была у первого набора у лицея) - я понимаю, что не заплачу никогда таких денег, которые заплатят кассиру или операционисту бандиты. Поэтому мне нужно, чтобы наши
сотрудники относились качественно, чтобы для них компания предоставляла определенную ценность. Это идея корпоративного воспитания»."
Вот такой он, Ходорковский, герой Карасюка. А про Навального всё ещё свежо в памяти, тут дополнительных пояснений давать не буду.
На этом закончу делиться впечатлениями о прочитанной книге. Надеюсь, что описанный в книге метод реформирования Сбербанка не станет доминирующим в сегменте госкомпаний и крупного бизнеса, а огромный хозяйственный опыт СССР перестанет быть табуирован для обсуждения. Возможно, российская прозападная элита и журналистика станет уже последовательной хотя бы в перенимании иностранных подходов, и тоже создаст институты по изучению наследия СССР? Всё бы больше пользы было.