Как проводить маркетинговое планирование для стартапа?
В стартапе маркетинг не может опираться на Внутреннюю информацию (информацию об объемах продаж, издержках и доходах от продаж; мощностях и объемах производства; и пр.), т.к. её нет поскольку нет истории операционной деятельности. Следовательно прогнозирование может строится на чужих данных/моделях или на теориях (например, STEEP анализ). Для маркетинга стартапов хорошо может подойти ресурсный подход к стратегии или методы экспертных оценок: метод Дельфи, мозговой штурм и др.
Цели маркетинга в стартапах могут меняться очень быстро и кардинально, т.к. часто реализовываются риски (которых в стартапах на порядок, а иногда на несколько больше). Но это абсолютно не значит, что нельзя пользоваться стандартными маркетинговыми подходами, например изучать целевую аудиторию, проводить сегментирование, позиционирование, разрабатывать маркетинг-микс. Эту работу приходится проводить гораздо чаще (закладываться на разные сценарии развития событий). Аналогия такая, что работая над стартапом вы постоянно работаете с опционами - делаете ставку на то или иное изменение в развитии ситуации. И каждая ставка - это принятое решение, которое должно быть подкреплено маркетинговым анализом! Как известно, опцион даёт эффект "рычага": Вы можете много выиграть или много потерять при относительно небольшом усилии. Поэтому и процент "выстреливших" стартапов невелик. Поэтому и удачливые венчурные капиталисты обладают колоссальным опытом, который трансформировался в интуицию. Их опыт помогает им проводить в уме анализ ситуации на рынке на порядок быстрее, чем это бы делалось в обычном отделе маркетинга, скованном разделением обязанностей многих сотрудников, бюрократическими препонами и т.д.
Чтобы SWOT-анализ, как инструмент, стал полезен для стартапа надо сделать большое количество сценариев развития ситуации и очень детально расписать для каждого сценария SWOT-анализ. Почти все (кроме команды) то, что относится к внутренним факторам, является виртуальным и умозрительным, т.к. организация еще не создана, а лишь разрабатывается, как и продукт ее деятельности. Аналогичные проблемы встают перед организациями, которые верстают бюджеты на несколько лет вперед - все в тумане! Единственный выход - это делать сценарии и мониторить происходящее, в случае расхождения с одним сценарием перекидываться на другой, постоянно дорабатывать все новые сценарии (с STEEPLE и SWOT анализами и не только), но для этого они уже должны быть!
Как и для обычного бизнеса вы делаете анализ 5 сил Портера, маркетинговый аудит, STEEP-анализ и SWOT-анализ. В случае стартапа важно привлечь эспертов, понимающих структуру рынка. Они не обязательно должны иметь опыт работы в конкретной индустрии (может и индустрии-то такой еще нет!). Но желательно, чтобы их опыт работы в маркетинге был лет этак 15. На курсе управления знаниями в Open Un-ty UK фигурировала цифра 20 лет, а на тренинге тренеров у Плигина и Герасимова - цифра 10 000 часов (при 8 часовом рабочем дне и кол-ве рабочих дней 200, это будет почти 6,5 лет), но если учесть, что не все 8 часов в день человек работает по одной тематике маркетинга, да еще добавить время обучения, то как раз и можно на 15 лет выйти. Причем, количеством экспертов качества (времени наработанного опыта у каждого) заменить нельзя - как с 9 беременными женщинами.
Далее встаёт вопрос: как разрабатывать возможные сценарии от нулевого базиса или от каких-то стадий проекта? Хороши оба варианта. Вопрос какой будет более удобен Вам в Вашем контексте. Есть разные способы подобного сценарного планирования: и с использованием дерева решений и с использованием диаграмм Ганта. Для стартапов новых направлений можно использовать принцип обратного программирования, т.е. Вы расписываете очень подробно как будет выглядеть и как будет работать рынок тогда, когда Ваш стартап уже вышел на прибыльную работу, т.е. проект удачно завершен и сдан в промышленную эксплуатацию. Вы делаете анализ 5 сил Портера, маркетинговый аудит, STEEP-анализ, SWOT-анализ КАК ЕСЛИ БЫ ваши цели уже благополучно достигнуты. А затем Вы откатываете назад шаг за шагом и смотрите: а что должно было быть сделано и какие условия должны были сложиться для того, чтобы последующая ступень проекта была реализована. Например, Вы продаете Ваши услуги производителям ПО. Если Вы на выходе должны иметь 10 постоянных клиентов, то, учитывая отсев первоначальных контактов (вспоминайте воронку продаж), со сколькими потенциальными клиентами Вам надо работать? Учитывая длительность цикла продаж, сколько времени Вы будете нарабатывать необходимую клиентскую базу? Сколько денег Вы потратите на зарплаты продавцов? Сколько налогов заплатите? Откуда возьмете финансирование? Какая структура компании нужна будет для работы с такой клиентской базой? Вспомните принцип действия нейросетей и фильм «Эффект бабочки».
Цели маркетинга в стартапах могут меняться очень быстро и кардинально, т.к. часто реализовываются риски (которых в стартапах на порядок, а иногда на несколько больше). Но это абсолютно не значит, что нельзя пользоваться стандартными маркетинговыми подходами, например изучать целевую аудиторию, проводить сегментирование, позиционирование, разрабатывать маркетинг-микс. Эту работу приходится проводить гораздо чаще (закладываться на разные сценарии развития событий). Аналогия такая, что работая над стартапом вы постоянно работаете с опционами - делаете ставку на то или иное изменение в развитии ситуации. И каждая ставка - это принятое решение, которое должно быть подкреплено маркетинговым анализом! Как известно, опцион даёт эффект "рычага": Вы можете много выиграть или много потерять при относительно небольшом усилии. Поэтому и процент "выстреливших" стартапов невелик. Поэтому и удачливые венчурные капиталисты обладают колоссальным опытом, который трансформировался в интуицию. Их опыт помогает им проводить в уме анализ ситуации на рынке на порядок быстрее, чем это бы делалось в обычном отделе маркетинга, скованном разделением обязанностей многих сотрудников, бюрократическими препонами и т.д.
Чтобы SWOT-анализ, как инструмент, стал полезен для стартапа надо сделать большое количество сценариев развития ситуации и очень детально расписать для каждого сценария SWOT-анализ. Почти все (кроме команды) то, что относится к внутренним факторам, является виртуальным и умозрительным, т.к. организация еще не создана, а лишь разрабатывается, как и продукт ее деятельности. Аналогичные проблемы встают перед организациями, которые верстают бюджеты на несколько лет вперед - все в тумане! Единственный выход - это делать сценарии и мониторить происходящее, в случае расхождения с одним сценарием перекидываться на другой, постоянно дорабатывать все новые сценарии (с STEEPLE и SWOT анализами и не только), но для этого они уже должны быть!
Как и для обычного бизнеса вы делаете анализ 5 сил Портера, маркетинговый аудит, STEEP-анализ и SWOT-анализ. В случае стартапа важно привлечь эспертов, понимающих структуру рынка. Они не обязательно должны иметь опыт работы в конкретной индустрии (может и индустрии-то такой еще нет!). Но желательно, чтобы их опыт работы в маркетинге был лет этак 15. На курсе управления знаниями в Open Un-ty UK фигурировала цифра 20 лет, а на тренинге тренеров у Плигина и Герасимова - цифра 10 000 часов (при 8 часовом рабочем дне и кол-ве рабочих дней 200, это будет почти 6,5 лет), но если учесть, что не все 8 часов в день человек работает по одной тематике маркетинга, да еще добавить время обучения, то как раз и можно на 15 лет выйти. Причем, количеством экспертов качества (времени наработанного опыта у каждого) заменить нельзя - как с 9 беременными женщинами.
Далее встаёт вопрос: как разрабатывать возможные сценарии от нулевого базиса или от каких-то стадий проекта? Хороши оба варианта. Вопрос какой будет более удобен Вам в Вашем контексте. Есть разные способы подобного сценарного планирования: и с использованием дерева решений и с использованием диаграмм Ганта. Для стартапов новых направлений можно использовать принцип обратного программирования, т.е. Вы расписываете очень подробно как будет выглядеть и как будет работать рынок тогда, когда Ваш стартап уже вышел на прибыльную работу, т.е. проект удачно завершен и сдан в промышленную эксплуатацию. Вы делаете анализ 5 сил Портера, маркетинговый аудит, STEEP-анализ, SWOT-анализ КАК ЕСЛИ БЫ ваши цели уже благополучно достигнуты. А затем Вы откатываете назад шаг за шагом и смотрите: а что должно было быть сделано и какие условия должны были сложиться для того, чтобы последующая ступень проекта была реализована. Например, Вы продаете Ваши услуги производителям ПО. Если Вы на выходе должны иметь 10 постоянных клиентов, то, учитывая отсев первоначальных контактов (вспоминайте воронку продаж), со сколькими потенциальными клиентами Вам надо работать? Учитывая длительность цикла продаж, сколько времени Вы будете нарабатывать необходимую клиентскую базу? Сколько денег Вы потратите на зарплаты продавцов? Сколько налогов заплатите? Откуда возьмете финансирование? Какая структура компании нужна будет для работы с такой клиентской базой? Вспомните принцип действия нейросетей и фильм «Эффект бабочки».