Что лучше, работать как сегодня или зарабатывать больше?
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА - дифференциация трудовой деятельности, приводящая к устойчивой специализации. Выступает важным фактором роста производительности труда. (Экономический словарь. Архипов А.И)
В 19 веке Ф.У.Тейлор задумался о разделении труда, и с успехом его внедрял на различных производствах, особенно показателен его пример с организацией работы каменщиков, которые одним и тем же способом клали кирпич сотни лет. И именно у них, улучшить что-либо было на первый взгляд совершенно невозможно.
И вот именно в таком «совершенном» деле, благодаря идеям Тейлора и экспериментам Джильберта удалось сократить количество движений каменщика с 18 до 5, при этом в разы увеличив их производительность.
Затем А.Файоль и Адам Смит потратили большую часть своей жизни на развитие и пропаганду внедрения этих принципов в широкие массы.
Одним из ярких примеров был Г.Форд со своими заводами, которые делали в десятки раз больше автомобилей, с ценой в разы ниже, чем у конкурентов.
И это все о РАЗДЕЛЕНИИ ТРУДА.
Почему в рубрике Школа Поставщика я начал писать о Тейлоре и других известных людях, которые к розничным сетям не имеют никакого отношения?
Только лишь потому, что они все работали над повышением производительности труда, как раз над тем фактором, который так слаб в большинстве российских компаний.
Но эта статья не о политике, а об отделах по работе с розничными сетями.
О том, почему в этих подразделениях, зачастую не внедрены даже базовые принципы организации труда, которые были разработаны еще в 19 веке?
Прежде чем мы продолжим, ответьте, пожалуйста, на вопрос
Чем должен заниматься менеджер по работе с сетями? Вариант 1
Заполнение отчетов.
• Участие в совещаниях.
• Выяснение отношений со складом, бухгалтерией и т.д.
• Оформление заявок и т.д.
• Переписка с кучей абонентов в аське, почте и т.д.
• Выполнение плана продаж.
Вариант 2
• Посещение магазинов клиента и анализ продаж по ним.
• Переговоры с менеджерами магазинов-выстраивание коммуникаций\отношений на всех уровнях.
• Переговоры с закупщиком и другими специалистами сети.
• Сбор информации о розничной сети, анализ конкурентов в ней.
• Разработка и управление акциями..
• Увеличение прибыли компании.
Как большинство выбирает вариант 2, также большинство компаний и работает по варианту 1.
Менеджер по работе с сетями делает максимум работы, которая ему доступна, от согласования остатков, до заполнения заявок. При этом, конечно же, его работа оставляет желать лучшего в плане производительности.
В моем проекте Школа Поставщика Петра Офицерова все участники обучения должны делать хронометраж своего рабочего времени.
Так вот, по анализу этих отчетов, видно, что непосредственно на работу по развитию продаж в розничных сетях, менеджеры из разных (от федерального размера до локальных) компаний тратят от 1 до 14 % своего рабочего времени.
Все остальное время уходит на разного рода «необходимые действия», которые объема продаж не делают, и лояльность клиентов не увеличивают.
Более того, 60 -80 % из этих действий может выполнять человек, имеющий десять классов образования и умеющий работать с компьютером и готового работать за 1\5 от зарплаты КАМа.
Тогда почему же это делает менеджер по работе с розничными сетями? Чья зарплата, например, в Москве колеблется от 60 до 200 000 рублей? Зачем столь дорогостоящего сотрудника заставлять делать простейшую работу? Зачем копать ямки телефоном Vertu? Зачем?
Сделайте простое упражнение:
С уважением, Петр Офицеров
В 19 веке Ф.У.Тейлор задумался о разделении труда, и с успехом его внедрял на различных производствах, особенно показателен его пример с организацией работы каменщиков, которые одним и тем же способом клали кирпич сотни лет. И именно у них, улучшить что-либо было на первый взгляд совершенно невозможно.
И вот именно в таком «совершенном» деле, благодаря идеям Тейлора и экспериментам Джильберта удалось сократить количество движений каменщика с 18 до 5, при этом в разы увеличив их производительность.
Затем А.Файоль и Адам Смит потратили большую часть своей жизни на развитие и пропаганду внедрения этих принципов в широкие массы.
Одним из ярких примеров был Г.Форд со своими заводами, которые делали в десятки раз больше автомобилей, с ценой в разы ниже, чем у конкурентов.
И это все о РАЗДЕЛЕНИИ ТРУДА.
Почему в рубрике Школа Поставщика я начал писать о Тейлоре и других известных людях, которые к розничным сетям не имеют никакого отношения?
Только лишь потому, что они все работали над повышением производительности труда, как раз над тем фактором, который так слаб в большинстве российских компаний.
Но эта статья не о политике, а об отделах по работе с розничными сетями.
О том, почему в этих подразделениях, зачастую не внедрены даже базовые принципы организации труда, которые были разработаны еще в 19 веке?
Прежде чем мы продолжим, ответьте, пожалуйста, на вопрос
Чем должен заниматься менеджер по работе с сетями? Вариант 1
Заполнение отчетов.
• Участие в совещаниях.
• Выяснение отношений со складом, бухгалтерией и т.д.
• Оформление заявок и т.д.
• Переписка с кучей абонентов в аське, почте и т.д.
• Выполнение плана продаж.
Вариант 2
• Посещение магазинов клиента и анализ продаж по ним.
• Переговоры с менеджерами магазинов-выстраивание коммуникаций\отношений на всех уровнях.
• Переговоры с закупщиком и другими специалистами сети.
• Сбор информации о розничной сети, анализ конкурентов в ней.
• Разработка и управление акциями..
• Увеличение прибыли компании.
Как большинство выбирает вариант 2, также большинство компаний и работает по варианту 1.
Менеджер по работе с сетями делает максимум работы, которая ему доступна, от согласования остатков, до заполнения заявок. При этом, конечно же, его работа оставляет желать лучшего в плане производительности.
В моем проекте Школа Поставщика Петра Офицерова все участники обучения должны делать хронометраж своего рабочего времени.
Так вот, по анализу этих отчетов, видно, что непосредственно на работу по развитию продаж в розничных сетях, менеджеры из разных (от федерального размера до локальных) компаний тратят от 1 до 14 % своего рабочего времени.
Все остальное время уходит на разного рода «необходимые действия», которые объема продаж не делают, и лояльность клиентов не увеличивают.
Более того, 60 -80 % из этих действий может выполнять человек, имеющий десять классов образования и умеющий работать с компьютером и готового работать за 1\5 от зарплаты КАМа.
Тогда почему же это делает менеджер по работе с розничными сетями? Чья зарплата, например, в Москве колеблется от 60 до 200 000 рублей? Зачем столь дорогостоящего сотрудника заставлять делать простейшую работу? Зачем копать ямки телефоном Vertu? Зачем?
Сделайте простое упражнение:
- Опишите те действия, которые сегодня выполняет КАМ (менеджер по работе с сетями), и которые может выполнять рядовой сотрудник? (а еще лучше компьютер)
- Посчитайте количество затрачиваемого им времени.
- Сравните прямые расходы на выполнение этих задач КАМ и рядовым сотрудником.
- Напишите 4 причины, почему в вашей компании нет разделения труда.
С уважением, Петр Офицеров