Развитие военно-промышленных корпораций США в 2000-е годы (часть 1)
Старая статья, не потерявшая свою актуальность. В статье в рестроспективе показано развитие нынешнего военно-промышленного комплекса США, когда контролирующие крупнейших игроков ВПК компании и акционеры (то есть англо-саксонский истеблишмент), стали активно использовать военные конфликты для получения прибыли, активно провоцировать страны-жертвы на конфликт, доводя эту стратегию до верха искусства. Признаюсь, сегодня я уверен, что все механизмы отточены, отработаны, выработаны разные сценарии, применяемые в зависимости от развития ситуации. Одним из наглядных и проходящих сегодня сценариев использования войны как бизнеса является ситуация в Польше с ракетами, когда на разных стадиях "развода" Польши на "бабки" из бюджета использовались разные исполнители. Раскруткой военной истерии, страха перед российской агрессией занимались другие исполнители. На момент принятия решения по оплате этих ракет все участники схемы получили свою прибыль, кто деньги, кто карьеру, кто повышение и т.д. Замечу, что счёт с ракетами в Польше идёт на миллиарды долларов.
Начало 21 века ознаменовалось беспрецедентным укрупнением корпораций оборонного комплекса США. Волна слияний и поглощений выводит американские компании на небывалый уровень рентабельности. Не являются ли эти процессы началом нового, постинформационного технологического уклада?
После событий 11 сентября 2001 г. в развитии оборонной индустрии и военно-промышленных компаний США наметились некоторые новые тенденции. Они касаются как факторов спроса, так и предложения на продукцию военного назначения.
С одной стороны, на стороне спроса появились новые факторы развития, связанные с наращиванием затрат правительств и частного сектора на безопасность и информационные системы слежения и оповещения. Возрастают расходы бюджета на закупку вооружений, изменилась структура спроса на экспортных рынках военной продукции. Наконец, продолжающаяся война в Ираке и Афганистане одарила новыми заказами лидеров военного бизнеса США. С другой стороны, предложение рынка действует в направлении реструктуризации и консолидации оборонных компаний.
1. Конец эпохи мегаслияний (1992-2002). В статье [1], подводя итоги процессам консолидации оборонной промышленности США 90-х гг., мы сделали вывод о формировании к 1999 г. четырех крупнейших военно-промышленных мегакомпаний - «Локхид-Мартин», «Боинг», «Рэйтион», «Дженерал Дайнэмикс», - которые захватили основную часть первичных подрядов Пентагона. Две первые компании в этом списке с ежегодными объемами военных заказов свыше 10 млрд. долл. стали универсальными мегаконцернами с крупнейшими портфелями заказов в наиболее доходных сферах военного бизнеса - в авиакосмических системах. На тот момент казалось, что генеральная «перетряска в верхах» закончилась, и достигнутый уровень концентрации и централизации военного производства является критическим для американской военной промышленности, особенно после запрета намечавшегося грандиозного слияния «Локхид-Мартин»-«Нортроп-Грумман». С точки зрения антимонопольного законодательства эта сделка выглядела неприемлемой по уровню достигаемой горизонтальной интеграции в сфере производства военной авиации.
В то время казалось, что эпоха мегаслияний закончена, крупнейшие подрядчики «отфильтровались» и им остается «добирать» крупицы потенциала конкурентоспособности за счет покупок мелких фирм на третьестепенном уровне технологической цепочки. Однако события последующих лет показали, что резервы концентрации военной промышленности на самом высоком уровне еще не исчерпаны.
Летом 2002 г. американскими и европейскими структурами была одобрена и в декабре этого же года окончательно состоялась сделка по поглощению пятым подрядчиком Пентагона за 2001 г. «Нортроп-Грумман» (далее НГ) восьмой компании списка подрядчиков ТРВ. Сумма сделки - 13.3 млрд. долл. Она слагается из покупки акций ТРВ на сумму 7,8 млрд. долл. и зачета долга на 5,5 млрд. долл. Результат - переход НГ на второе место в списке подрядчиков с объемами продаж 26-27 млрд. долл. Компания становится основным первичным подрядчиком в сферах военно-космических систем и информационных технологий [2].
Разумеется, сделка вызвала большую озабоченность со стороны как представителей государства, так и конкурентов по бизнесу. Укрупнение НГ означает повышение степени вертикальной интеграции на многих рынках. Неудачливый конкурент НГ по поглощению ТРВ компания «Локхид-Мартин» выразила обеспокоенность тем, что ТРВ является её субподрядчиком по многим проектам. Компании ТРВ приходится распродавать некоторые свои подразделения, чтобы не подвергаться антимонопольному преследованию. Так, авиационные подразделения на сумму 1,5 млрд. долл. продаются компании «Гудрич», а сектор автомобильных подразделений на сумму 10 млрд. долл. расщепляется и распродается после завершения поглощения.
Сделка НГ-ТРВ как бы завершила десятилетнюю (1992-2002 гг.) эпоху трансформации НГ из «В-2 Компани» в диверсифицированную фирму боевых управляемых систем («Нортроп-Грумман» является первичным подрядчиком по программе бомбардировщика В-2, который в начале 90-х приносил основную часть доходов компании). Основные направления бизнеса НГ кроме истребителей и бомбардировщиков теперь включают радары и навигационное оборудование, лазерное оружие, межконтинентальные баллистические ракеты и ракетные системы, атомные подводные лодки и авианосцы, производимые подразделением Ньюпорт Ньюс, и услуги по обучению персонала Пентагона и дружественных США режимов. Фактически НГ становится самой универсальной компанией среди подрядчиков Пентагона. Ни одна другая военно-промышленная фирма, включая гигантов «Локхид-Мартин» и «Боинг», не может похвастаться столь широким набором направлений бизнеса.
Кент Креза, главный управляющий НГ в период трансформации, поставил и выполнил стратегическую задачу - направить компанию в сферу военной электроники и системной интеграции. Пришедший ему на смену Рональд Щюга, бывший глава поглощенной ТРВ, сконцентрировался на следующей стадии эволюции НГ - соединить все технологические сокровища компании так, чтобы она извлекла конкурентные преимущества от объединения. Иными словами, добиться эффекта синергии от слияний.
Разумеется, это очень непростая задача и основные конкуренты НГ - «Локхид-Мартин», «Рэйтион», которые также прошли стадии агрессивных слияний и поглощений в 90-е гг., - столкнулись с проблемами «упорядочивания активов», т.е. интеграции приобретенных компаний в единую структуру. Одним из преимуществ НГ в этом плане является большая финансовая гибкость, т.к. за период приобретений компания ухитрилась не наделать больших долгов. В частности, приобретение ТРВ произошло не за наличные, а за счет эмиссии акций НГ. Другим преимуществом НГ является наработанный опыт интеграции такого классического конгломерата, каковым являлся ранее приобретенный «Литтон» - компания, состоявшая из 28 технологически разобщенных и крайне децентрализованных подразделений. Задача «переваривания» ТРВ в этом плане предстает как более легкая. Руководство НГ наметило для этого 300 конкретных задач, затрагивающих каждую функциональную область [3].
И все-таки сделка НГ-ТРВ оказалась эпохальной для всей истории мегаслияний в американской военной промышленности в период после завершения Холодной войны. Перераспределение и «утряска» активов компаний, принадлежащих к «высшей лиге» оборонного рынка, действительно завершилась. «Большая Четверка» превратилась в «Большую Пятерку» диверсифицированных оборонных мегакомпаний или «системных интеграторов», т.е. финальных сборщиков современных систем вооружений, львиная доля которых относится к авиакосмической отрасли. В российском оборонном лексиконе подобные компании называются «финишёрами», объединяющими сотни компаний-поставщиков, производящих мелкие узлы и комплектующие для финальной сборки.
Рассмотрим подробнее тенденции и направления продолжающейся консолидации военно-промышленной базы США на уровне ведущих подрядчиков.
2. Гиганты сосредотачиваются на очагах будущего роста. Доминирующее направление бизнес-стратегий ведущих гигантов оборонного бизнеса - сосредоточение на механизмах внутреннего роста и наращивание кэш-флоу для повышения капитализации вместо агрессивных слияний конца 90-х. Причинами этого являются, очевидно, уже весьма высокой уровень вертикальной и горизонтальной интеграции, достигнутый ведущей пятеркой, активизация антимонопольной практики правительства и стремление упорядочить новоприобретенные активы для создания конкурентоспособных структур.
Лидер рынка военных закупок США, корпорация «Локхид-Мартин», например, отказалась от первоначально заявленной борьбы за приобретение ТРВ (которую, как известно, купила затем «Нортроп-Грумман») под влиянием как прозрачных намеков правительства, так и аналитиков фондовых и инвестиционных агентств, один из которых следующим образом высказался по поводу отказа от ТРВ: «Компания набрала хороший ход, который, надеюсь, не будет прерван каким-либо приобретением. Не могу представить, что они (т.е. руководство компании - С.Т.) совершат подобную ошибку в данный момент» [4]. Следствием отказа от распыления усилий является устойчивый рост всех основных показателей дохода и прибылей в последние годы.
Сосредоточение на внутренних источниках роста заставило компанию избавляться от непрофильного бизнеса. В 2002 г. фирма объявила, что намерена покинуть рынок глобальных коммуникаций и для этого распродает свои доли в таких консорциумах как «Интелсат» (24%), «Инмарсат» (14%), «Нью Скайс» (14%). Кроме этого, компания намеревалась продать еще два подразделения в этом секторе бизнеса на сумму 100 млн. долл. [4].
И все же привлекательность быстрого наращивания активов за счет новых приобретений на быстрорастущих сегментах рынка периодически толкает компанию на попытки новых покупок. Так, в 2003-2004 гг. «Локхид-Мартин» (далее ЛМ) почти завершила сделку по приобретению фирмы «Титан», крупнейшего подрядчика на рынке оборонных информационных технологий с объемом продаж 1,75 млрд. долл. в 2003 г.
Учитывая огромную привлекательность и перспективность приобретаемой фирмы для своего бизнеса, ЛМ намеревалась заплатить огромную премию - 30% к цене акций «Титана» на фондовой бирже. Общий объем сделки оценивался в 2,4 млрд. долл., причем половина уплачивалась наличными и половина акциями ЛМ. Таким образом, превышение покупной цены над годовыми продажами «Титана» составляло 1,2 раза, над прибылями до уплаты налогов - 13,4 раза. Подобные коэффициенты, по наблюдениям фондовых аналитиков, являются наиболее высокими за всю историю слияний военно-промышленных компаний [5].
Сама же приобретаемая компания демонстрировала удивительные темпы роста в последние годы. Ее объем продаж еще в 1996 г. составлял немногим более 200 млн. долл.; он вырос до более 1 млрд. в 2000 и 1,75 млрд. долл. в 2003 г. При этом 85% своих доходов «Титан» получает от Министерства обороны и 15% от других правительственных разведывательных агентств, т.е. он почти не работает на негосударственном рынке.
Один из секретов успеха компании состоит в том, что на рассматриваемом рынке информационных и управляющих систем для правительственных ведомств решающее значение имеет гибкость и быстрота реакции на меняющиеся возможности бизнеса. Не только «Титан», но и ряд других средних по объемам продаж компаний имеют здесь конкурентное преимущество над гигантами.
И все же привлекательное для ЛМ приобретение пришлось оставить летом 2004 г., поскольку «Титан» оказался замешанным в ряде коррупционных скандалов, связанных с подкупом зарубежных должностных лиц. Тем не менее, ЛМ не оставляет попыток усилить свое присутствие на рынках правительственных информационных услуг, потому что данный сегмент растет значительнее быстрее, чем рынок военных самолетов и кораблей [6].
Корпорация «Рейтион», ведущий ракетный и электронный концерн, опираясь на свою обширную технологическую базу в сфере информатики, делает акцент на стратегии коммерциализации технологий. Несмотря на то, что история конверсии и коммерциализации военных технологий с начала 90-х гг. дала гораздо больше отрицательных, чем положительных примеров, фирма считает, что может последовать за удачливыми в этом деле «Хьюз Электроникс», «Дженерал Электрик», «Рокуэлл» и ТРВ. В 2001 г. «Рейтион» учредила дочернюю компанию «Рейтион Коммершиал Венчурес» (RCVI) для поиска внутри фирмы потенциально привлекательных для коммерческого использования технологий оборонного профиля. Каждую рассматриваемую технологию «процеживают» сквозь жесткое сито критериев:
· действительно ли данная технология отвечает неудовлетворенным потребностям рынка;
· увеличивает ли технология добавленную стоимость у потребителей;
· каковы размеры рынка;
· сможет ли бизнес, созданный на основе технологии принести прибыли, в 10-20 раз превышающие затраты венчурного капитала на его создание;
· как быстро растет рынок;
· каковы конкурентные риски;
· каковы технологические риски;
· каковы финансовые риски;
· в каком состоянии будет рынок, когда технология коммерциализируется.
Те предложения, которые проходят отбор, продвигаются к следующей фазе, на которой RCVI проводит более основательное обследование, ведя переговоры с перспективными заказчиками и признанными экспертами рынка. Наконец, те венчурные технологии, которые подготовлены к пилотной стадии, выделяются в отдельные подразделения или лицензируются в зависимости от наиболее подходящего способа достижения коммерческого успеха. Партнером-инвестором компании становятся специальные венчурные фирмы, финансирующие новые технологические проекты. Одна из таких компаний, «Оук Хилл Венчур Партнерс», намерена даже установить долгосрочные отношения с «Рейтион», учитывая его богатые технологические возможности [7].
Дополняющим элементом стратегии коммерциализации для «Рейтион» становится создание совместных венчурных предприятий с другими технологическими компаниями для совместной коммерциализации технологий.
Однако принципиально новым для «Рейтиона», как и для других гигантов оборонного бизнеса, становится стратегия заключения долгосрочных альянсов с крупнейшими компаниями в сфере информационных технологий. В 2003 г. «Рейтион» заключил подобный стратегический альянс сроком на пять лет с ИБМ с целью создания новых элементов информационных систем для военного применения. Это соглашение нацелено на увеличение технологических компетенций «Рейтиона» в сфере военной электроники за счет сотрудничества с ИБМ в таких сферах, как производство чипов, разработка программного обеспечения, сетевая интеграция архитектуры мощных компьютеров.
Данный альянс - один из явных примеров укореняющейся среди военно-промышленных компаний стратегии готовности к будущему росту. Компании стремятся расширить свои ключевые компетенции так, чтобы предугадывать будущие потребности потребителя и тем самым создавать устойчивые конкурентные преимущества. Эта стратегия исходит из непрерывно усложняющихся информационных систем, требующихся заказчику (правительственному ведомству) [8].
Стратегия поглощений мелких бизнесов в сферах, соответствующих ключевым компетенциям компании, возродилась в начале десятилетия после того, как были «разрулены» тревожные вопросы конца 90-х, касающиеся повышения производственной эффективности и сокращения задолженности. С 1997 г. «Рейтион» распродал непрофильных активов на сумму 2,5 млрд. долл., осуществил управленческую программу повышения производственной эффективности, и тем самым сократил свой чистый долг с 11 млрд. в 1998 до 6 млрд. долл. в 2002 г. Тем не менее, в компании остаются существенные резервы для улучшения оперативной деятельности. Это касается как продолжающейся управленческой программы «Six Sigma», так и избавления от подразделения по выпуску бизнес-самолетов «Рейтион Эйркрафт», которое тащит назад всю компанию своей низкой производительностью и плохими финансовыми показателями [9].
Корпорация «Дженерал Дайнемикс» (далее ДД), для которой основными сферами бизнеса традиционно являются ракетные системы (Стингер, Трайдент, Томогавк, Атлас), танк «Абрамс», атомные подводные лодки, соучастие в программе истребителя Ф-16, начиная с 2002 г., также решила серьезно углубиться на рынки информационных систем безопасности. Для этого ДД в августе 2003 г. решилась на эпохальное приобретение крупного правительственного подрядчика «Веридиан» за 1,2 млрд. долл. наличными. «Веридиан», показывавшая 15-20-процентные квартальные темпы роста, это компания из разряда «интеллектуальных электростанций» с богатейшими запасами «рудников интеллектуального богатства», столь необходимыми ДД для усиления своих позиций на рынке правительственных информационных систем. Приобретаемая компания почти полностью будет интегрирована в подразделение Информационных систем и технологий ДД, причем объединяемые активы почти не дублируют друг друга. Присоединение «Веридиана» чрезвычайно усилит возможности ДД в технологиях обнаружения и разведки, особенно в сегментах моделирования и симуляции. ДД сразу становится одним из наиболее сильных конкурентов на рынке информационных услуг для правительства.
Подразделение информационных систем и технологий, созданное только в 1997 г. как непрофильное для основного бизнеса фирмы, за несколько лет превратилось в крупнейшее из пяти существующих подразделений фирмы с 30-процентным объемом продаж в 2003 г. или почти 5 млрд. долл. В 2002 г. доля этого подразделения составляла 27%, а в 2001 - 21%.
Подобным темпам роста способствовали и другие наряду с «Веридианом» приобретения фирмы 2003 года. В марте того же года ДД приобрела «Креатив Технолоджиз», занимающуюся инжинирингом, интеграцией и разработкой программного обеспечения для разведывательных систем Министерства обороны. В сентябре была прикуплена «Диджитал Системз Ресерчиз», производящая системы наблюдения для подводных лодок и надводных кораблей. В целом за период с 1998 г. по март 2006 г. ДД совершила 29 сделок по приобретению более мелких компаний, пропустив вперед по этому показателю только лишь совершенно немыслимую фирму «Л-3 Комъюникэйшонс», скупившую 50 электронных компаний и вырвавшуюся к 2005 г. на шестое место в списке авиакосмических подрядчиков [10], сразу вслед за «Большой Пятеркой» [11].
Одновременно с диверсификацией на информационном рынке и повышением зависимости от оборонных и правительственных программ для ДД снижается значимость такого коммерческого бизнеса как подразделение по производству бизнес-самолетов «Галфстрим Эйрспэйс», т.к. этот сектор переживает серьезный спад [12].
В настоящее время корпорация ДД состоит из пяти основных подразделений. Кроме вышеотмеченного подразделения Информационных систем и технологий, компания включает Аэрокосмическое, оборонительных систем, морских систем и ресурсное подразделения. Последнее носит вспомогательный для фирмы характер и занимается угледобычей и производством строительных материалов.
Источник
Начало 21 века ознаменовалось беспрецедентным укрупнением корпораций оборонного комплекса США. Волна слияний и поглощений выводит американские компании на небывалый уровень рентабельности. Не являются ли эти процессы началом нового, постинформационного технологического уклада?
После событий 11 сентября 2001 г. в развитии оборонной индустрии и военно-промышленных компаний США наметились некоторые новые тенденции. Они касаются как факторов спроса, так и предложения на продукцию военного назначения.
С одной стороны, на стороне спроса появились новые факторы развития, связанные с наращиванием затрат правительств и частного сектора на безопасность и информационные системы слежения и оповещения. Возрастают расходы бюджета на закупку вооружений, изменилась структура спроса на экспортных рынках военной продукции. Наконец, продолжающаяся война в Ираке и Афганистане одарила новыми заказами лидеров военного бизнеса США. С другой стороны, предложение рынка действует в направлении реструктуризации и консолидации оборонных компаний.
1. Конец эпохи мегаслияний (1992-2002). В статье [1], подводя итоги процессам консолидации оборонной промышленности США 90-х гг., мы сделали вывод о формировании к 1999 г. четырех крупнейших военно-промышленных мегакомпаний - «Локхид-Мартин», «Боинг», «Рэйтион», «Дженерал Дайнэмикс», - которые захватили основную часть первичных подрядов Пентагона. Две первые компании в этом списке с ежегодными объемами военных заказов свыше 10 млрд. долл. стали универсальными мегаконцернами с крупнейшими портфелями заказов в наиболее доходных сферах военного бизнеса - в авиакосмических системах. На тот момент казалось, что генеральная «перетряска в верхах» закончилась, и достигнутый уровень концентрации и централизации военного производства является критическим для американской военной промышленности, особенно после запрета намечавшегося грандиозного слияния «Локхид-Мартин»-«Нортроп-Грумман». С точки зрения антимонопольного законодательства эта сделка выглядела неприемлемой по уровню достигаемой горизонтальной интеграции в сфере производства военной авиации.
В то время казалось, что эпоха мегаслияний закончена, крупнейшие подрядчики «отфильтровались» и им остается «добирать» крупицы потенциала конкурентоспособности за счет покупок мелких фирм на третьестепенном уровне технологической цепочки. Однако события последующих лет показали, что резервы концентрации военной промышленности на самом высоком уровне еще не исчерпаны.
Летом 2002 г. американскими и европейскими структурами была одобрена и в декабре этого же года окончательно состоялась сделка по поглощению пятым подрядчиком Пентагона за 2001 г. «Нортроп-Грумман» (далее НГ) восьмой компании списка подрядчиков ТРВ. Сумма сделки - 13.3 млрд. долл. Она слагается из покупки акций ТРВ на сумму 7,8 млрд. долл. и зачета долга на 5,5 млрд. долл. Результат - переход НГ на второе место в списке подрядчиков с объемами продаж 26-27 млрд. долл. Компания становится основным первичным подрядчиком в сферах военно-космических систем и информационных технологий [2].
Разумеется, сделка вызвала большую озабоченность со стороны как представителей государства, так и конкурентов по бизнесу. Укрупнение НГ означает повышение степени вертикальной интеграции на многих рынках. Неудачливый конкурент НГ по поглощению ТРВ компания «Локхид-Мартин» выразила обеспокоенность тем, что ТРВ является её субподрядчиком по многим проектам. Компании ТРВ приходится распродавать некоторые свои подразделения, чтобы не подвергаться антимонопольному преследованию. Так, авиационные подразделения на сумму 1,5 млрд. долл. продаются компании «Гудрич», а сектор автомобильных подразделений на сумму 10 млрд. долл. расщепляется и распродается после завершения поглощения.
Сделка НГ-ТРВ как бы завершила десятилетнюю (1992-2002 гг.) эпоху трансформации НГ из «В-2 Компани» в диверсифицированную фирму боевых управляемых систем («Нортроп-Грумман» является первичным подрядчиком по программе бомбардировщика В-2, который в начале 90-х приносил основную часть доходов компании). Основные направления бизнеса НГ кроме истребителей и бомбардировщиков теперь включают радары и навигационное оборудование, лазерное оружие, межконтинентальные баллистические ракеты и ракетные системы, атомные подводные лодки и авианосцы, производимые подразделением Ньюпорт Ньюс, и услуги по обучению персонала Пентагона и дружественных США режимов. Фактически НГ становится самой универсальной компанией среди подрядчиков Пентагона. Ни одна другая военно-промышленная фирма, включая гигантов «Локхид-Мартин» и «Боинг», не может похвастаться столь широким набором направлений бизнеса.
Кент Креза, главный управляющий НГ в период трансформации, поставил и выполнил стратегическую задачу - направить компанию в сферу военной электроники и системной интеграции. Пришедший ему на смену Рональд Щюга, бывший глава поглощенной ТРВ, сконцентрировался на следующей стадии эволюции НГ - соединить все технологические сокровища компании так, чтобы она извлекла конкурентные преимущества от объединения. Иными словами, добиться эффекта синергии от слияний.
Разумеется, это очень непростая задача и основные конкуренты НГ - «Локхид-Мартин», «Рэйтион», которые также прошли стадии агрессивных слияний и поглощений в 90-е гг., - столкнулись с проблемами «упорядочивания активов», т.е. интеграции приобретенных компаний в единую структуру. Одним из преимуществ НГ в этом плане является большая финансовая гибкость, т.к. за период приобретений компания ухитрилась не наделать больших долгов. В частности, приобретение ТРВ произошло не за наличные, а за счет эмиссии акций НГ. Другим преимуществом НГ является наработанный опыт интеграции такого классического конгломерата, каковым являлся ранее приобретенный «Литтон» - компания, состоявшая из 28 технологически разобщенных и крайне децентрализованных подразделений. Задача «переваривания» ТРВ в этом плане предстает как более легкая. Руководство НГ наметило для этого 300 конкретных задач, затрагивающих каждую функциональную область [3].
И все-таки сделка НГ-ТРВ оказалась эпохальной для всей истории мегаслияний в американской военной промышленности в период после завершения Холодной войны. Перераспределение и «утряска» активов компаний, принадлежащих к «высшей лиге» оборонного рынка, действительно завершилась. «Большая Четверка» превратилась в «Большую Пятерку» диверсифицированных оборонных мегакомпаний или «системных интеграторов», т.е. финальных сборщиков современных систем вооружений, львиная доля которых относится к авиакосмической отрасли. В российском оборонном лексиконе подобные компании называются «финишёрами», объединяющими сотни компаний-поставщиков, производящих мелкие узлы и комплектующие для финальной сборки.
Рассмотрим подробнее тенденции и направления продолжающейся консолидации военно-промышленной базы США на уровне ведущих подрядчиков.
2. Гиганты сосредотачиваются на очагах будущего роста. Доминирующее направление бизнес-стратегий ведущих гигантов оборонного бизнеса - сосредоточение на механизмах внутреннего роста и наращивание кэш-флоу для повышения капитализации вместо агрессивных слияний конца 90-х. Причинами этого являются, очевидно, уже весьма высокой уровень вертикальной и горизонтальной интеграции, достигнутый ведущей пятеркой, активизация антимонопольной практики правительства и стремление упорядочить новоприобретенные активы для создания конкурентоспособных структур.
Лидер рынка военных закупок США, корпорация «Локхид-Мартин», например, отказалась от первоначально заявленной борьбы за приобретение ТРВ (которую, как известно, купила затем «Нортроп-Грумман») под влиянием как прозрачных намеков правительства, так и аналитиков фондовых и инвестиционных агентств, один из которых следующим образом высказался по поводу отказа от ТРВ: «Компания набрала хороший ход, который, надеюсь, не будет прерван каким-либо приобретением. Не могу представить, что они (т.е. руководство компании - С.Т.) совершат подобную ошибку в данный момент» [4]. Следствием отказа от распыления усилий является устойчивый рост всех основных показателей дохода и прибылей в последние годы.
Сосредоточение на внутренних источниках роста заставило компанию избавляться от непрофильного бизнеса. В 2002 г. фирма объявила, что намерена покинуть рынок глобальных коммуникаций и для этого распродает свои доли в таких консорциумах как «Интелсат» (24%), «Инмарсат» (14%), «Нью Скайс» (14%). Кроме этого, компания намеревалась продать еще два подразделения в этом секторе бизнеса на сумму 100 млн. долл. [4].
И все же привлекательность быстрого наращивания активов за счет новых приобретений на быстрорастущих сегментах рынка периодически толкает компанию на попытки новых покупок. Так, в 2003-2004 гг. «Локхид-Мартин» (далее ЛМ) почти завершила сделку по приобретению фирмы «Титан», крупнейшего подрядчика на рынке оборонных информационных технологий с объемом продаж 1,75 млрд. долл. в 2003 г.
Учитывая огромную привлекательность и перспективность приобретаемой фирмы для своего бизнеса, ЛМ намеревалась заплатить огромную премию - 30% к цене акций «Титана» на фондовой бирже. Общий объем сделки оценивался в 2,4 млрд. долл., причем половина уплачивалась наличными и половина акциями ЛМ. Таким образом, превышение покупной цены над годовыми продажами «Титана» составляло 1,2 раза, над прибылями до уплаты налогов - 13,4 раза. Подобные коэффициенты, по наблюдениям фондовых аналитиков, являются наиболее высокими за всю историю слияний военно-промышленных компаний [5].
Сама же приобретаемая компания демонстрировала удивительные темпы роста в последние годы. Ее объем продаж еще в 1996 г. составлял немногим более 200 млн. долл.; он вырос до более 1 млрд. в 2000 и 1,75 млрд. долл. в 2003 г. При этом 85% своих доходов «Титан» получает от Министерства обороны и 15% от других правительственных разведывательных агентств, т.е. он почти не работает на негосударственном рынке.
Один из секретов успеха компании состоит в том, что на рассматриваемом рынке информационных и управляющих систем для правительственных ведомств решающее значение имеет гибкость и быстрота реакции на меняющиеся возможности бизнеса. Не только «Титан», но и ряд других средних по объемам продаж компаний имеют здесь конкурентное преимущество над гигантами.
И все же привлекательное для ЛМ приобретение пришлось оставить летом 2004 г., поскольку «Титан» оказался замешанным в ряде коррупционных скандалов, связанных с подкупом зарубежных должностных лиц. Тем не менее, ЛМ не оставляет попыток усилить свое присутствие на рынках правительственных информационных услуг, потому что данный сегмент растет значительнее быстрее, чем рынок военных самолетов и кораблей [6].
Корпорация «Рейтион», ведущий ракетный и электронный концерн, опираясь на свою обширную технологическую базу в сфере информатики, делает акцент на стратегии коммерциализации технологий. Несмотря на то, что история конверсии и коммерциализации военных технологий с начала 90-х гг. дала гораздо больше отрицательных, чем положительных примеров, фирма считает, что может последовать за удачливыми в этом деле «Хьюз Электроникс», «Дженерал Электрик», «Рокуэлл» и ТРВ. В 2001 г. «Рейтион» учредила дочернюю компанию «Рейтион Коммершиал Венчурес» (RCVI) для поиска внутри фирмы потенциально привлекательных для коммерческого использования технологий оборонного профиля. Каждую рассматриваемую технологию «процеживают» сквозь жесткое сито критериев:
· действительно ли данная технология отвечает неудовлетворенным потребностям рынка;
· увеличивает ли технология добавленную стоимость у потребителей;
· каковы размеры рынка;
· сможет ли бизнес, созданный на основе технологии принести прибыли, в 10-20 раз превышающие затраты венчурного капитала на его создание;
· как быстро растет рынок;
· каковы конкурентные риски;
· каковы технологические риски;
· каковы финансовые риски;
· в каком состоянии будет рынок, когда технология коммерциализируется.
Те предложения, которые проходят отбор, продвигаются к следующей фазе, на которой RCVI проводит более основательное обследование, ведя переговоры с перспективными заказчиками и признанными экспертами рынка. Наконец, те венчурные технологии, которые подготовлены к пилотной стадии, выделяются в отдельные подразделения или лицензируются в зависимости от наиболее подходящего способа достижения коммерческого успеха. Партнером-инвестором компании становятся специальные венчурные фирмы, финансирующие новые технологические проекты. Одна из таких компаний, «Оук Хилл Венчур Партнерс», намерена даже установить долгосрочные отношения с «Рейтион», учитывая его богатые технологические возможности [7].
Дополняющим элементом стратегии коммерциализации для «Рейтион» становится создание совместных венчурных предприятий с другими технологическими компаниями для совместной коммерциализации технологий.
Однако принципиально новым для «Рейтиона», как и для других гигантов оборонного бизнеса, становится стратегия заключения долгосрочных альянсов с крупнейшими компаниями в сфере информационных технологий. В 2003 г. «Рейтион» заключил подобный стратегический альянс сроком на пять лет с ИБМ с целью создания новых элементов информационных систем для военного применения. Это соглашение нацелено на увеличение технологических компетенций «Рейтиона» в сфере военной электроники за счет сотрудничества с ИБМ в таких сферах, как производство чипов, разработка программного обеспечения, сетевая интеграция архитектуры мощных компьютеров.
Данный альянс - один из явных примеров укореняющейся среди военно-промышленных компаний стратегии готовности к будущему росту. Компании стремятся расширить свои ключевые компетенции так, чтобы предугадывать будущие потребности потребителя и тем самым создавать устойчивые конкурентные преимущества. Эта стратегия исходит из непрерывно усложняющихся информационных систем, требующихся заказчику (правительственному ведомству) [8].
Стратегия поглощений мелких бизнесов в сферах, соответствующих ключевым компетенциям компании, возродилась в начале десятилетия после того, как были «разрулены» тревожные вопросы конца 90-х, касающиеся повышения производственной эффективности и сокращения задолженности. С 1997 г. «Рейтион» распродал непрофильных активов на сумму 2,5 млрд. долл., осуществил управленческую программу повышения производственной эффективности, и тем самым сократил свой чистый долг с 11 млрд. в 1998 до 6 млрд. долл. в 2002 г. Тем не менее, в компании остаются существенные резервы для улучшения оперативной деятельности. Это касается как продолжающейся управленческой программы «Six Sigma», так и избавления от подразделения по выпуску бизнес-самолетов «Рейтион Эйркрафт», которое тащит назад всю компанию своей низкой производительностью и плохими финансовыми показателями [9].
Корпорация «Дженерал Дайнемикс» (далее ДД), для которой основными сферами бизнеса традиционно являются ракетные системы (Стингер, Трайдент, Томогавк, Атлас), танк «Абрамс», атомные подводные лодки, соучастие в программе истребителя Ф-16, начиная с 2002 г., также решила серьезно углубиться на рынки информационных систем безопасности. Для этого ДД в августе 2003 г. решилась на эпохальное приобретение крупного правительственного подрядчика «Веридиан» за 1,2 млрд. долл. наличными. «Веридиан», показывавшая 15-20-процентные квартальные темпы роста, это компания из разряда «интеллектуальных электростанций» с богатейшими запасами «рудников интеллектуального богатства», столь необходимыми ДД для усиления своих позиций на рынке правительственных информационных систем. Приобретаемая компания почти полностью будет интегрирована в подразделение Информационных систем и технологий ДД, причем объединяемые активы почти не дублируют друг друга. Присоединение «Веридиана» чрезвычайно усилит возможности ДД в технологиях обнаружения и разведки, особенно в сегментах моделирования и симуляции. ДД сразу становится одним из наиболее сильных конкурентов на рынке информационных услуг для правительства.
Подразделение информационных систем и технологий, созданное только в 1997 г. как непрофильное для основного бизнеса фирмы, за несколько лет превратилось в крупнейшее из пяти существующих подразделений фирмы с 30-процентным объемом продаж в 2003 г. или почти 5 млрд. долл. В 2002 г. доля этого подразделения составляла 27%, а в 2001 - 21%.
Подобным темпам роста способствовали и другие наряду с «Веридианом» приобретения фирмы 2003 года. В марте того же года ДД приобрела «Креатив Технолоджиз», занимающуюся инжинирингом, интеграцией и разработкой программного обеспечения для разведывательных систем Министерства обороны. В сентябре была прикуплена «Диджитал Системз Ресерчиз», производящая системы наблюдения для подводных лодок и надводных кораблей. В целом за период с 1998 г. по март 2006 г. ДД совершила 29 сделок по приобретению более мелких компаний, пропустив вперед по этому показателю только лишь совершенно немыслимую фирму «Л-3 Комъюникэйшонс», скупившую 50 электронных компаний и вырвавшуюся к 2005 г. на шестое место в списке авиакосмических подрядчиков [10], сразу вслед за «Большой Пятеркой» [11].
Одновременно с диверсификацией на информационном рынке и повышением зависимости от оборонных и правительственных программ для ДД снижается значимость такого коммерческого бизнеса как подразделение по производству бизнес-самолетов «Галфстрим Эйрспэйс», т.к. этот сектор переживает серьезный спад [12].
В настоящее время корпорация ДД состоит из пяти основных подразделений. Кроме вышеотмеченного подразделения Информационных систем и технологий, компания включает Аэрокосмическое, оборонительных систем, морских систем и ресурсное подразделения. Последнее носит вспомогательный для фирмы характер и занимается угледобычей и производством строительных материалов.
Источник