Откровенно о работе на 100%. "Peopleware"
Попалась мне в руки книжка Тома Демарко и Тимоти Листера "Peopleware: Productive Projects ant Teams".
Знакомый, работающий в СБТ, посоветовал почитать. Я проглотила от скуки полкнижки. Не увидела ничего нового или интересного. Подумала о том, что я всё это уже знаю, отложила в сторону книгу.
Недавняя командировка в Москву и несколько часов в экспрессе позволили добить оставшиеся страницы.
Начну с того, что книжка написана в том американском стиле, который мне не нравится. Читать тяжело и неинтересно. Язык очень скучный. Наверное, всё подпорчено переведом, но и из под него не разглядеть хотя бы остатков ярких образов, оборотов или интересно сформудированных аналогий. Структура книги тоже из под топора. Нет тонкой идеи построения, просто опыт авторов, набросанный в отдельные главы. При переиздании переосмысленный текст не заменялся, а добавлялись в конце новые главы. Конечно, так ведь страниц больше! При таком подходе, в конце книге появляется глава, полностью посвященная критике примеров, уверенно приведенных и обоснованных десятком глав раньше. Не соласны, так уберите целиком "кривую" главу. Зачем оставлять текст, который не соответствует нынешней позиции авторов?! Не понимаю.
Всё же, прочитав книгу целиком, я вдохновилась и зарядилась уверенностью в собственной правоте. Почему?
Книга увидела свет первый раз в 1987 году! Выводы и рекомендации авторов основаны на личном опыте работы рядовыми сотрудниками, руководителями, консультантами по организации, а так же на исследованиях работы отрасли, на опыте разных компаний, на статьях и книгах десятков других известных людей.
Я читала и понимала, что для меня все эти тезисы и рекомендации само собой размующеяся. Выводы и подходы к руководству, которые у меня появились на основе личного опыта, возникли интуитивно или родились в ходе анализа, все они изложены в книге, которой уже 30 лет от роду. То, что я применяю лично, советуют люди с международным опытом. Сама книга пережила три издания. Это ярко говорит о жизненности идей.
Я уже предпринимала робкие самостоятельные попытки рассказать о своём видении руководства и построения команд. Часто получала в ответ критику и даже насмешки. Теперь же получила вдохновение подробно рассказать о своём опыте, не обращая внимание на едкие замечания.
Например, можно поделиться мнением о том, что руководитель должен прежде всего заниматься людьми и создавать им условия труда. О том, что термин "незаменимых людей нет" пора выкинуть на помойку. О том, что коллектив надо растить. О том, что человек из нормальной команды будет уходить только в тот момент, когда не будет подводить своих коллег. О том, что к каждому сотруднику нужно находить свой подход. О том, что руководитель среднего звена это недооцененный ресурс во многих компаниях. О том, как и кого мотивировать к работе. О качестве и дидлайнах. Много ещё интересного вспомнится постепенно.
Ведь до сих пор большинство руководителей в разработке ПО думают о мотивации своих сотрудников только в тот день, когда они получают сообщение о желании уволиться. Многие пытаются сами работать по какой-то специализации, отбирая задачи у команды. Многие обижают и задевают сотрудников, потом с удивлением наблюдают последствия. Вместо вдохновения плодят разочарование. Вместо защиты раздают критику и унижение. Вместо сплочения для достижения цели развивают конкуренцию.
Итого. Теперь, с поправкой на поддержку книги 30-летней давности, начну уверенно писать о своём опыте и выводах.
Знакомый, работающий в СБТ, посоветовал почитать. Я проглотила от скуки полкнижки. Не увидела ничего нового или интересного. Подумала о том, что я всё это уже знаю, отложила в сторону книгу.
Недавняя командировка в Москву и несколько часов в экспрессе позволили добить оставшиеся страницы.
Начну с того, что книжка написана в том американском стиле, который мне не нравится. Читать тяжело и неинтересно. Язык очень скучный. Наверное, всё подпорчено переведом, но и из под него не разглядеть хотя бы остатков ярких образов, оборотов или интересно сформудированных аналогий. Структура книги тоже из под топора. Нет тонкой идеи построения, просто опыт авторов, набросанный в отдельные главы. При переиздании переосмысленный текст не заменялся, а добавлялись в конце новые главы. Конечно, так ведь страниц больше! При таком подходе, в конце книге появляется глава, полностью посвященная критике примеров, уверенно приведенных и обоснованных десятком глав раньше. Не соласны, так уберите целиком "кривую" главу. Зачем оставлять текст, который не соответствует нынешней позиции авторов?! Не понимаю.
Всё же, прочитав книгу целиком, я вдохновилась и зарядилась уверенностью в собственной правоте. Почему?
Книга увидела свет первый раз в 1987 году! Выводы и рекомендации авторов основаны на личном опыте работы рядовыми сотрудниками, руководителями, консультантами по организации, а так же на исследованиях работы отрасли, на опыте разных компаний, на статьях и книгах десятков других известных людей.
Я читала и понимала, что для меня все эти тезисы и рекомендации само собой размующеяся. Выводы и подходы к руководству, которые у меня появились на основе личного опыта, возникли интуитивно или родились в ходе анализа, все они изложены в книге, которой уже 30 лет от роду. То, что я применяю лично, советуют люди с международным опытом. Сама книга пережила три издания. Это ярко говорит о жизненности идей.
Я уже предпринимала робкие самостоятельные попытки рассказать о своём видении руководства и построения команд. Часто получала в ответ критику и даже насмешки. Теперь же получила вдохновение подробно рассказать о своём опыте, не обращая внимание на едкие замечания.
Например, можно поделиться мнением о том, что руководитель должен прежде всего заниматься людьми и создавать им условия труда. О том, что термин "незаменимых людей нет" пора выкинуть на помойку. О том, что коллектив надо растить. О том, что человек из нормальной команды будет уходить только в тот момент, когда не будет подводить своих коллег. О том, что к каждому сотруднику нужно находить свой подход. О том, что руководитель среднего звена это недооцененный ресурс во многих компаниях. О том, как и кого мотивировать к работе. О качестве и дидлайнах. Много ещё интересного вспомнится постепенно.
Ведь до сих пор большинство руководителей в разработке ПО думают о мотивации своих сотрудников только в тот день, когда они получают сообщение о желании уволиться. Многие пытаются сами работать по какой-то специализации, отбирая задачи у команды. Многие обижают и задевают сотрудников, потом с удивлением наблюдают последствия. Вместо вдохновения плодят разочарование. Вместо защиты раздают критику и унижение. Вместо сплочения для достижения цели развивают конкуренцию.
Итого. Теперь, с поправкой на поддержку книги 30-летней давности, начну уверенно писать о своём опыте и выводах.