Подводя итоги - рабочее
Кому неинтересны рассказы о том, чем и как я занимаюсь на работе - под кат могут не ходить, там много слов, включая некоторые весьма специфические.
Кому интересно -
За 11 месяцев работы проектного офиса "Горных Машин" (с учетом праздников и моих отпусков - за 9; с учетом временного паралича работы проектного офиса ввиду судорожно-лихорадочного переделывания менеджментом компании бизнес-плана на 2012 год - за 7 реально рабочих месяцев) сделано следующее.
Проведен аудит 67 проектов, в первую очередь - их целей и КПЭ, а также - степени проработанности планов, компетенции руководителей проектов, готовности рабочих групп. По итогам аудита 59 проектов были вынесены на пересмотр Правлению. Это заняло чуть больше месяца.
Разработан, по десять раз со всеми руководителями обсужден, доработан, согласован и утвержден Регламент управления всеми стратегическими проектами компании, включающий:
- глоссарий,
- описание функциональных ролей участников проектов,
- описание временных структур управления проектами и принципов разделения полномочий и ответственности между ними,
- пошаговое описание бизнес-процессов проектного управления на этапах инициации, планирования, выполнения и завершения проекта,
- типовые форматы планов проектов и отчетов по их выполнению и отклонениям,
- алгоритм работы с отчетами,
- алгоритм работы с отклонениями,
- типовой устав проекта,
- принципы мотивации участников проектов, включая алгоритм работы с рекламациями.
Разработка документа заняла две недели чистого времени. Его согласование, доработки, переделки, пересогласования, презентации, индивидуальные беседы со всеми, кого он затрагивал и, наконец-то, - утверждение приказом по компании - все это длилось больше трех месяцев без учета новогодних праздников. В течение всего этого времени мы с коллегами занимались организацией и контролем управления проектами, не имея никаких документально подтвержденных инструментов и полномочий.
Определены приоритеты для стратегических проектов, в соответствии с которыми пул проектов был разделен на три группы: топ-проекты, высокоприоритетные, низкоприоритетные, для каждой группы была определена периодичность и степень детализации отчетности, а также приняты принципы финансирования и ресурсообеспечения. Эта задача решалась два с половиной месяца, к концу 2011 года реестр проектов 2012 года с распределением по приоритетности был сформирован и утвержден. В дальнейшем реестр пересматривался примерно раз в квартал.
Проведено обучение проектному управлению по группам (всего более 180 человек в корпоративном центре и на всех заводах)
- для топ-менеджмента (кураторов проектов) в формате презентации/защиты Регламента по управлению проектами;
- для руководителей проектов в формате трехдневного курса, совмещенного с обучению работе с планами проектов в MS Project 2010;
- для участников рабочих групп на заводах - в формате 4-5часового обзорного курса на каждом заводе;
Все заняло месяц примерно по трудозатратам и три месяца по продолжительности.
В дальнейшем проводилось индивидуальное обучение каждого нового руководителя проекта и групповое - в рамках программы адаптации вновь принятых сотрудников.
Развернут и настроен проектный сервер на базе MS Project Server 2010. На сервер перекачаны все ресурсы и пользователи из AD, недостающие - добавлены вручную. Для всех настроены и розданы права на доступ и выполнение операций согласно типовым ролям. Вручную на сервер переведены все активные проекты числом 30 (топ-проекты + высокоприоритетные). Это заняло месяц, с момента начала работ. Сделали бы и раньше, если бы ИТ-департамент смог раньше найти для этого ресурсы. Сейчас идет балансировка проектов по ресурсам, до конца года будет запущен сбор автоматизированной отчетности по всему пулу проектов. Все руководители проектов, перенесенных на сервер, актуализируют информацию об их прогрессе уже на нем.
Собственно, о пуле проектов, систему управления которыми и создавал проектный офис. В Программу стратегических проектов вошли:
- проекты разработки новых продуктов и модернизации существующих (14 продуктовых линеек),
- создание Производственной стратегии и "дорожной карты" ее реализации: подпроекты концентрации и перераспределения производственных мощностей на нескольких заводах, модернизации и расширения производства, открытия новых производств (напр. ремонтных как отдельных ЦФО),
- проекты открытия и развития дочерних сбытовых компаний в регионах (Россия, Казахстан, Вьетнам и др.) для продвижения продукции и сервисов на новые рынки,
- проекты создания внутренних стандартов производственной и управленческой деятельности, описания и оптимизации бизнес-процессов (регламентирование закупочной деятельности, создание Комитета по кадрам, Инвестиционного комитета, Комитета по оборотному капиталу),
- проект разработки ИТ-стратегии и ее реализации путем внедрения автоматизированных систем управления предприятием в головной компании и дочерних предприятиях (НСИ, документооборот, ERP, CRM, инфраструктурные проекты)
- социальные проекты (реформирование непрофильных функций и передача их на аутсорсинг специально созданной компании; разработка и внедрение системы материальной и нематериальной мотивации, создание и развитие кадрового резерва, создание системы внутреннего обучения, развитие системы внутренних коммуникаций)
- маркетинговые проекты (создание системы работы с ключевыми клиентами: приоритезация, разработка планов по клиентам, создание института клиент-менеджеров и т.п.; разработка стратегических альянсов с высокоприоритетными клиентами, создание системы финансовой поддержки продаж, ребрендинг);
- организационные: создание Сервисной компании, создание Торговой компании, создание продуктовых Дивизионов, оптимизация численности персонала на заводах;
- сделки по продажам непрофильных активов, по минимизации юридических системных рисков, по приобретению контроля над интегрируемыми в состав "Горных Машин" предприятиями;
+ еще несколько проектов, о которых я здесь писать не имею права :)
За весну-лето 2012 года мы выстроили систему управления этим пулом таким образом, что:
- по 15 топовым проектам 100% руководителей проектов предоставляли еженедельный статус-репорт о прогрессе, отклонениях и проблемах проекта (в конце зимы таких руководителей было не более 5);
- по всем остальным проектам 85% руководителей проектов предоставляли еженедельную отчетность без напоминаний, для остальных был установлен режим "один отчет за 2 недели или за месяц" (в конце зимы показатель был 25%);
- по 15 топовым проектам минимум один раз в месяц проводились протоколируемые Координационные советы и так же часто - Рабочие группы; по остальным проектам - на усмотрение Кураторов и руководителей проектов, но не реже 1 раза в 2 месяца;
- вся документация по проектам собиралась в центральном архиве проектного офиса;
- каждому проекту был назначен куратор из числа сотрудников проектного офиса, он же выполнял функции секретаря координационных советов по этим проектам и контролировал параллельно с Куратором исполнение решений и поручений;
- Генеральный получал сводный отчет о прогрессе и проблемах проектов сначала раз в 2 недели, в дальнейшем - еженедельно в почту + раз в две недели с развернутыми устными комментариями и пояснениями;
- выявленные проблемы проектов эскалировались на уровень Куратора в течение нескольких дней, на уровень Генерального - в течение недели;
До конца лета 2012 было успешно завершено 4 стратегических проекта из 60 на начало года, переведено в режим операционной деятельности после достижения промежуточных результатов 14 проектов, заморожено до января 2013 года 19 проектов с низким приоритетом, открыто новых проектов - 7.
Мы работали втроем: я и двое коллег, таких же проектных управляющих. Огромное им спасибо!
В целом, я доволен итогами. По сравнению с предыдущей работой все получалось быстрее и эффективнее. Можно было бы и лучше. Почему (и почему не получилось) - в следующем посте.
Кому интересно -
За 11 месяцев работы проектного офиса "Горных Машин" (с учетом праздников и моих отпусков - за 9; с учетом временного паралича работы проектного офиса ввиду судорожно-лихорадочного переделывания менеджментом компании бизнес-плана на 2012 год - за 7 реально рабочих месяцев) сделано следующее.
Проведен аудит 67 проектов, в первую очередь - их целей и КПЭ, а также - степени проработанности планов, компетенции руководителей проектов, готовности рабочих групп. По итогам аудита 59 проектов были вынесены на пересмотр Правлению. Это заняло чуть больше месяца.
Разработан, по десять раз со всеми руководителями обсужден, доработан, согласован и утвержден Регламент управления всеми стратегическими проектами компании, включающий:
- глоссарий,
- описание функциональных ролей участников проектов,
- описание временных структур управления проектами и принципов разделения полномочий и ответственности между ними,
- пошаговое описание бизнес-процессов проектного управления на этапах инициации, планирования, выполнения и завершения проекта,
- типовые форматы планов проектов и отчетов по их выполнению и отклонениям,
- алгоритм работы с отчетами,
- алгоритм работы с отклонениями,
- типовой устав проекта,
- принципы мотивации участников проектов, включая алгоритм работы с рекламациями.
Разработка документа заняла две недели чистого времени. Его согласование, доработки, переделки, пересогласования, презентации, индивидуальные беседы со всеми, кого он затрагивал и, наконец-то, - утверждение приказом по компании - все это длилось больше трех месяцев без учета новогодних праздников. В течение всего этого времени мы с коллегами занимались организацией и контролем управления проектами, не имея никаких документально подтвержденных инструментов и полномочий.
Определены приоритеты для стратегических проектов, в соответствии с которыми пул проектов был разделен на три группы: топ-проекты, высокоприоритетные, низкоприоритетные, для каждой группы была определена периодичность и степень детализации отчетности, а также приняты принципы финансирования и ресурсообеспечения. Эта задача решалась два с половиной месяца, к концу 2011 года реестр проектов 2012 года с распределением по приоритетности был сформирован и утвержден. В дальнейшем реестр пересматривался примерно раз в квартал.
Проведено обучение проектному управлению по группам (всего более 180 человек в корпоративном центре и на всех заводах)
- для топ-менеджмента (кураторов проектов) в формате презентации/защиты Регламента по управлению проектами;
- для руководителей проектов в формате трехдневного курса, совмещенного с обучению работе с планами проектов в MS Project 2010;
- для участников рабочих групп на заводах - в формате 4-5часового обзорного курса на каждом заводе;
Все заняло месяц примерно по трудозатратам и три месяца по продолжительности.
В дальнейшем проводилось индивидуальное обучение каждого нового руководителя проекта и групповое - в рамках программы адаптации вновь принятых сотрудников.
Развернут и настроен проектный сервер на базе MS Project Server 2010. На сервер перекачаны все ресурсы и пользователи из AD, недостающие - добавлены вручную. Для всех настроены и розданы права на доступ и выполнение операций согласно типовым ролям. Вручную на сервер переведены все активные проекты числом 30 (топ-проекты + высокоприоритетные). Это заняло месяц, с момента начала работ. Сделали бы и раньше, если бы ИТ-департамент смог раньше найти для этого ресурсы. Сейчас идет балансировка проектов по ресурсам, до конца года будет запущен сбор автоматизированной отчетности по всему пулу проектов. Все руководители проектов, перенесенных на сервер, актуализируют информацию об их прогрессе уже на нем.
Собственно, о пуле проектов, систему управления которыми и создавал проектный офис. В Программу стратегических проектов вошли:
- проекты разработки новых продуктов и модернизации существующих (14 продуктовых линеек),
- создание Производственной стратегии и "дорожной карты" ее реализации: подпроекты концентрации и перераспределения производственных мощностей на нескольких заводах, модернизации и расширения производства, открытия новых производств (напр. ремонтных как отдельных ЦФО),
- проекты открытия и развития дочерних сбытовых компаний в регионах (Россия, Казахстан, Вьетнам и др.) для продвижения продукции и сервисов на новые рынки,
- проекты создания внутренних стандартов производственной и управленческой деятельности, описания и оптимизации бизнес-процессов (регламентирование закупочной деятельности, создание Комитета по кадрам, Инвестиционного комитета, Комитета по оборотному капиталу),
- проект разработки ИТ-стратегии и ее реализации путем внедрения автоматизированных систем управления предприятием в головной компании и дочерних предприятиях (НСИ, документооборот, ERP, CRM, инфраструктурные проекты)
- социальные проекты (реформирование непрофильных функций и передача их на аутсорсинг специально созданной компании; разработка и внедрение системы материальной и нематериальной мотивации, создание и развитие кадрового резерва, создание системы внутреннего обучения, развитие системы внутренних коммуникаций)
- маркетинговые проекты (создание системы работы с ключевыми клиентами: приоритезация, разработка планов по клиентам, создание института клиент-менеджеров и т.п.; разработка стратегических альянсов с высокоприоритетными клиентами, создание системы финансовой поддержки продаж, ребрендинг);
- организационные: создание Сервисной компании, создание Торговой компании, создание продуктовых Дивизионов, оптимизация численности персонала на заводах;
- сделки по продажам непрофильных активов, по минимизации юридических системных рисков, по приобретению контроля над интегрируемыми в состав "Горных Машин" предприятиями;
+ еще несколько проектов, о которых я здесь писать не имею права :)
За весну-лето 2012 года мы выстроили систему управления этим пулом таким образом, что:
- по 15 топовым проектам 100% руководителей проектов предоставляли еженедельный статус-репорт о прогрессе, отклонениях и проблемах проекта (в конце зимы таких руководителей было не более 5);
- по всем остальным проектам 85% руководителей проектов предоставляли еженедельную отчетность без напоминаний, для остальных был установлен режим "один отчет за 2 недели или за месяц" (в конце зимы показатель был 25%);
- по 15 топовым проектам минимум один раз в месяц проводились протоколируемые Координационные советы и так же часто - Рабочие группы; по остальным проектам - на усмотрение Кураторов и руководителей проектов, но не реже 1 раза в 2 месяца;
- вся документация по проектам собиралась в центральном архиве проектного офиса;
- каждому проекту был назначен куратор из числа сотрудников проектного офиса, он же выполнял функции секретаря координационных советов по этим проектам и контролировал параллельно с Куратором исполнение решений и поручений;
- Генеральный получал сводный отчет о прогрессе и проблемах проектов сначала раз в 2 недели, в дальнейшем - еженедельно в почту + раз в две недели с развернутыми устными комментариями и пояснениями;
- выявленные проблемы проектов эскалировались на уровень Куратора в течение нескольких дней, на уровень Генерального - в течение недели;
До конца лета 2012 было успешно завершено 4 стратегических проекта из 60 на начало года, переведено в режим операционной деятельности после достижения промежуточных результатов 14 проектов, заморожено до января 2013 года 19 проектов с низким приоритетом, открыто новых проектов - 7.
Мы работали втроем: я и двое коллег, таких же проектных управляющих. Огромное им спасибо!
В целом, я доволен итогами. По сравнению с предыдущей работой все получалось быстрее и эффективнее. Можно было бы и лучше. Почему (и почему не получилось) - в следующем посте.