Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций
Книга о том, почему изменения (личные и организационные) не происходят, и что с этим можно сделать.
Однажды, консультируя по вопросам мотивации директора одной компании, я столкнулся со странной для меня (на тот момент) ситуацией. Мы обсуждали, как повысить эффектинвость работы одного из отделов. Исследование выявило, что проблемы с эффективностью в отделе гораздо глубже, чем описал мне директор в личной беседе. Корни проблем упирались в самого директора - он не давал достаточно полномочий начальнику отдела, который просто не мог в таких условиях работать эффективно (и да, это так же негативно отражалось на мотивации сотрудников, создавая замкнутый круг).
Поговорив повторно с директором, я выяснил, что он, окзывается, отлично осознает ситуацию с полномочиями, но менять ничего не желает.
Как я понимаю сейчас, прочитав книгу де Вриса, у меня не было шансов что-либо сделать, и я правильно поступил, отказавшись от этой работы. Проблема, с которой я столкнулся, была не организационной, а психологической - в голове самого директора, который по какой-то причине боялся «отпустить» контроль из своих рук и тем самым душил собственные начинания. Не возьмусь судить о причинах, поскольку не обладаю достаточной информацией, но, если бы тот директор прочел книгу «Лидер на кушетке», я уверен, он бы нашел себя там среди описаний психических шаблонов, деструктивно сказывающихся на организации.
«Есть дзенская притча о лягушке, которая плавала себе в реке по своим лягушачьим делам. Вдруг она услышала, как кто-то зовет её. Она поплыла на звук и увидела скорпиона, стоящего на берегу реки. Скорпион сказал: „Мне нужно на другой берег. Перевези меня“. Лягушка недоверчиво ответила: „Скорпионы жалят. Как я могу быть уверена, что ты не убьешь меня, если я попробую помочь тебе?“. Скорпион возвразил: „Зачем бы я стал это делать? Если я убью тебя, я и сам умру, я не умею плавать“.
Это показалось лягушке логичным, и она согласилась перевезти скорпиона на другой берег. Он забрался на спину лягушки, и они поплыли. Но на середине реки лягушка почувствовала, как жало вонзилось ей в спину, и краем глаза увидела, что скорпион отводит свой хвост. „Идиот! - проквакала лягушка. - Теперь мы умрем оба! Зачем ты это сделал?“.
„Я ничего не мог с собой поделать, - признался скорпион. - Таков мой характер“.»
Де Врис делает вывод о том, как нужно проводить изменения: прежде всего, лидерам следует разобраться в своем внутреннем мире, который часто таит психологические нарушения той или иной степени тяжести, родом, как првило, из детства. Не отдавая отчет в истинных причинах своих действий, можно сколько угодно стремиться что-то сделать, но при этом постоянно натыкаться на одни и те же детские грабли.
Читая книгу, я неоднократно находил себя среди описаний отклонений :). Самые яркие из них - страх успеха и маниакально-депрессивное состояние. Страх успеха приводит к провалу даже самые успешные проекты. Маниакально-депрессивное состояние дает небывалый прилив сил и энтузиазма (в маниакальной фазе), а потом создает ощущение полной безысходности провала. Депрессивые фазы очень мешют работе (и не только ей).
Когда причины ясны (нет ничего зазорного в том, чтобы использовать для осознания психоаналитика или личного коуча с опытом в клинической психологии, считает автор), можно орагнизовать переход в новую точку, где старые шаблоны уже не будут действовать, а взамен них появятся новые, которые будут помогать, а не мешать.
«Чтобы изменить реакции и поведение во внешнем мире, нужно для начала поменять то, что происходит во внутреннем. Когда они [лидеры] увидят, насколько сложно поменять себя, они будут более осведомлены о трудностях, которые лежат на пути перемен других людей».
Еще один пример из журнала нашего коллеги krjuchechek:
«Специалистам в области коучинга известно, что одним из краеугольных камней коучинга является позиция «мы с клиентом смотрим в будущее, а не в прошлое». Вопрос такой: что приятелю, как консультанту, делать, если он четко понимает - проблемы его клиента (с которым у него случился коучинг) лежат именно в прошлом? Приятель, в общем-то, справедливо увидел два возможных варианта своих действий:
- „Идти в прошлое клиента“ - но тогда это перестает быть коучингом, и мы начинаем играть в психологическое консультирование.
- „Делать вид, что прошлое неважно“ - но тогда это становится полной профанацией работы».
Чаще всего я сталкивался со вторым вариантом - мы начинаем прокладывать дорогу к цели, к которой потом вдруг почему-то не получается дойти (претензии в этом случае чаще всего предъявляются проводнику, хотя его вина тут только на 50%).
Де Врис считает - однозначно идти в прошлое.
Что будет, если у лидеров в организации не останется «детских» комлпексов, а их внутренний мир будет гармонизирован? Автор считает, что тогда получится аутензотичная организация (от слов authenteecos - аутентичный и zoteekos - жизненно важный).
Аутентичность организации заключается в том, что действия лидеров и самой компании следуют ее ценностям и тому, что она о себе заявляет.
«Жизненно важный» - говорит о тех ценностях, которые компания привносит в жизнь своих сотрудников, клиентов и сообщества, в котором существует. (Мета-)ценности такие:
- ощущение общности;
- чувство удовольствия;
- ощущение смысла.
Уверен, вашей компании есть к чему стремиться ;-).
Рекомендую эту книгу всем, от кого зависит работа и счастье других людей.
Достоинства: собранная воедино информация из разных областей знания (менеджмент, лидерство и психотерапия), дающая целостную картину происходящего в организациях и умах людей; руководство к действию; легко читать (захватывает :).
Недостатки: не обнаружено.
Манфред Кетс де Врис «Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций», BestBusinessBooks, 2008, ISBN 978-5-91171-005-7.
Manfred Kets de Vries “The Leader on the Couch: A Clinical Approach to Changing People & Organisations”, John Wiley & Sons Ltd., 2006, ISBN 0470030798.