Интервью с командиром JGK
Первый и последний в Кабуле
Вечером в среду, 25 августа 2021, датский С-130 Hercules приземлился в Исламабаде (Пакистан).
Йенс Блумквист наконец смог позволить себе расслабится.
Несколькими часами ранее Йенс, командир элитного датского спецподразделения Jægerkorpset (JGK), стал последним датчанином, севшим на транспортный самолет, покидавший Афганистан, и заполненный до краев бывшими переводчиками, местными сотрудниками датского посольства и датскими гражданами.
Перед ним на борт самолета поднялась небольшая группа смертельно уставших егерей из JGK.
Аэропорт в Кабуле был окружен боевиками Талибана, и тысячи афганцев стекались туда, отчаянно стремясь выбраться из страны.
Работая не покладая рук, за 10 дней Блумквисту и его людям удалось эвакуировать примерно 1100 человек, при тесном сотрудничестве с датскими ВВС.
И хотя многие считают, что 20-летняя военная операция в Афганистане войдет в учебники истории как провал, командир JGK рассматривает финальную операцию по эвакуации как успешную.
- Я надеюсь, что наши потомки будут рассматривать датские усилия во время эвакуации как военный успех при очень сложных обстоятельствах.
Лично для Йенса вылет из Кабула был особенным. В рамках предварительного развертывания командной структуры JGK в Афганистане, он стал первым датским солдатом в Кандагаре в 2001 году. И, спустя почти 20 лет, Йенс ушел последним из этой страны.
- Да, можно сказать, что я испытал определенное удовлетворение от этого факта и также от того, что был связан с военными усилиями Дании в Афганистане.
Невозможно надеяться, что 55-летний командир Jægerkorpset расскажет какие-либо подробности о том, что произошло во время его первой или последней миссии в Афганистане, как и о любых других миссиях JGK.
Девиз Jægerkorpset - «Быть лучше, чем кажешься» хорошо объясняет почему - ни от JGK, ни от его солдат не ожидается, чтобы они будут публично рассказывать о своей работе.
Однако Блумквист согласился дать интервью для Lederstof.dk, датского коммьюнити о менеджменте и управлении, где Йенс расскажет о своих инструментах управления, которые использует как во время реальных миссий в зонах боевых действий, так и в мирных условиях, во время подготовки и обучения.
Они могут подойти
Все начинается с леденящего кровь набора подходящих солдат.
Каждый год команда честолюбивых претендентов подвергается серьезным физическим испытаниям, которые вынуждают их выходить далеко за пределы собственных возможностей.
Возможно, вы даже видели что-то из этого по телевизору.
Но на самом деле, под самое пристальное внимание попадает содержимое черепной "коробки" солдат, а не их физические возможности.
- Мы ищем нечто особенное. Мужчин, которые «высоко стоят в огне», как мы это у себя называем. Никогда не сдаются. Очень целеустремленные. И достаточно разумные, чтобы найти творческое решение проблемы (всегда).
Черты характера, необходимые для того, чтобы работать егерем, в принципе невозможно выучить по книжке. Это либо есть, либо нет.
- Эвакуация в Кабуле хороший пример того, как нужно работать в условиях полной неопределенности, решать задачи, которые постоянно меняются на протяжении всей командировки и, в итоге, завершаются в совершенно другом месте. Если вы не преуспеваете в этом и не можете добиваться поставленных целей, там где другие не могут, то вам не место в спецназе.
В этом году всего четверо из 50 претендентов прошли через "игольное ушко" отбора. Все остальные увидели лишь крах своей мечты о том, чтобы нашить на рукав куртки неброский, но очень желанный шеврон егеря.
- Те, кому мы отказываем, в любом случае не добились бы успеха, и у них не было бы нормальной жизни в подразделении. Они бы всегда немного отставали от других, и хуже того - они, скорее всего, поставили бы под угрозу свою жизнь и жизни своих товарищей. Избавляться от этих людей - это не круто, но альтернатива еще хуже.
Нарушитель спокойствия
Умение ходить в течение нескольких дней с 50-килограммовым рюкзаком на спине, практически без еды и сна, - это лишь часть того, что ищут в Jægerkorps. Куда важнее то, что будущие егеря должны постоянно показывать, что могут находить нестандартные творческие решения для поставленных задач.
Когда в 1988 году Йенс окончил курс претендента (2 фаза отбора) он был поражен тем, насколько легко ему было пройти эти бесчеловечные испытания.
- Мой отец всегда говорил: ты можешь сделать в 10 раз больше, чем думает твоя мать, и в три раза больше, чем думаешь сам. И я был действительно приятно удивлен тем, на что я способен. Я был также молод, глуп и спокойно принимал все, чему меня подвергали.
Блумквист был средним из троих детей и вырос в обычной любящей семье в Зеландии.
Но, по его собственным словам, он был постоянным нарушителем семейного спокойствия, настоящим хулиганом. Однажды, Блумквист отстрелил ручку семейного сервиза Holmegaard из пневматической винтовки. В другой раз проделал дыру в семейном бассейне взрывом фейерверка. Но как-то раз Йенс открыл для себя парашютный спорт и так увлекся этим, что в 19 лет стал инструктором по прыжкам.
Уже тогда ему не давала покоя идея военной карьеры. Это получило свое развитие, когда Йенс пошел на службу в лейб-гвардию, стал сержантом и затем, с помощью хорошего знакомого в командовании, добился разрешения попробовать свои силы на вступительных экзаменах в Jægerkorpset. Блумквисту понадобилась такая протекция, потому что лейб-гвардия собиралась выкинуть его заявление в мусорное ведро.
- Они думали, что у меня слишком тонкие руки, что я совсем не крупный и недостаточно сильный. За год до этого отбор не смогли пройти несколько здоровых гвардейцев и они были уверены, что я вообще ничего не смогу.
Благодаря вмешательству хорошего офицера, но с нависшей угрозой дисциплинарного дела от сомневающейся гвардии, Йенс прошел курс патруля что называется с развевающимися знаменами на полном ходу...
...И вошел в жизнь, полную незащищенности, опасных миссий и леденящих кровь тренировок. Это было то, что ему идеально подходило.
- Я настолько сумасшедший по своей натуре, что это рабочее место, наверное, лучшее из всех возможных для меня. Своего рода закрытая частная мастерская, приют для взрослых, как говорит моя дочь.
Йенс Питер Блумквист, 55 лет
Житель Виборга (Дания). Женат на Иде (офицер ВВС). Есть две дочери.
Хобби: полеты, стрельба, релоадинг (сборка собственных боеприпасов), бег.
Карьера:
Командир Jægerkorpset, подполковник ВВС, сотрудник Командования специальных операций (SOKOM) с 2021 - ...
Командир отдела специальных воздушных операций и Национального центра воздушных операций командования ВВС, 2019-2021
Командир отдела специальных операций тактического штаба ВВС, 2018
Командир отдела разведки SOKOM, 2017
Командировка в Афганистан, 2014
Офицер штаба специальных операций НАТО, Бельгия, 2012-2017
Исполняющий обязанности командира, Jægerkorpset, 2012
Заместитель командира, Jægerkorpset, 2011-2012
Начальник штаба, Jægerkorpset, 2010-2011
Курс Генерального штаба Датской Академии обороны, магистерская диссертация "Принятие военных решений на основе исследований датского развертывания военно-воздушной техники в Ираке и Афганистане", 2009-2010.
Несколько командировок в Ирак и Афганистан, 2004-2008
Офицер разведки, Jægerkorpset, 2004-2008
Бакалавриат в Офицерской школе армии, 2003-2004
Получение лицензии пилота воздушного транспорта (ATPL) 2002-2004
Командировка в Афганистан 2001-2002
Несколько командировок в Косово, 1999-2000
Командировка в Югославию, 1997-1998
Заместитель командира оперативной группы, Jægerkorpset, 1995-1996
Старший лейтенант, полк Лейб-гвардии (Livgarden), 1994
Курсант Офицерской школы армии, 1991-1994
Инструктор, Jægerkorpset, 1990-1991
Егерь, Jægerkorpset, 1988-1990
Курс патруля и претендента в Jægerkorpset, 1988
Сержант, 1987
Контрактник, полк Лейб-гвардии (Livgarden), 1986
Призывник, 1985
Только егерь может вести егерей
Йенс рассматривает свой опыт службы егерем как очень полезную предпосылку для управления организации Корпуса. Безусловно, можно изучить множество инструментов менеджмента в университете, но для Блумквиста необходимое базовое условие - это умение понимать своих людей.
- Я не думаю, что вы сможете заниматься этой работой, если вы не были одним из нас.
В возрасте 55 лет Йенс больше не может физически соответствовать своим солдатам.
- Но я легко могу представить себя на их месте, и я понимаю, как заслужить их уважение, хорошо ими руководя и предоставляя наилучшие условия для их работы.
Йенс также начальник для многих сотрудников в SOKOM, не являющихся егерями-оперативниками. И он придает большое значение тому, чтобы это было хорошее рабочее место для всех.
- Для меня как командира высокого уровня очень многое значит то, чтобы каждый чувствовал себя частью нашей работы, независимо от выполняемой им функции. Мне нужны лучшие, независимо от пола, национальности, сексуальной ориентации или вероисповедания, и для всех должно быть свое место.
Заткнись и двигайся!
Йенс Блумквист, вопреки тому, что многие могут подумать, абсолютно не сторонник строгой дисциплины и жесткого контроля выполнения приказов.
- Моя философия управления в основном направлена на делегировании расширенных прав и возможностей для моих отлично подготовленных сотрудников. Когда им объяснят в чем состоит задача, какую цель они должны достичь и в какие сроки, то я даю им столько полномочий, сколько могу.
Но, например, когда JGK находился в командировке в Кабуле, не всегда было время для дискуссий. Когда земля "горит" под ногами, слова командира - закон.
- Бывают ситуации, когда мне просто приходится говорить: заткнись и выполняй приказ, который я тебе даю. Вы должны уметь это делать и быть жестким в подобных ситуациях.
Но в остальном его стиль руководства основан на чем угодно, только не на подавлении инициативы, контроле и молчании. Йенс уверен, что его люди могут думать и свободно действовать в рамках миссии.
- В некоторых ситуациях, в которых мне приходится вести своих людей, наша жизнь может оказаться под угрозой очень быстро и самым неожиданным образом. Тогда мы должны действовать быстро, самостоятельно и доверяя друг другу.
Как можно меньше ограничений
И снова Йенс выделяет миссию в Кабуле как пример того, как его догма лидерства раскрывается весьма конкретно.
- Мне не пришлось вмешиваться в то, как мои люди решали задачи в Кабуле, потому что они привыкли действовать самостоятельно. Они очень хорошо знали, что они могут и что не могут делать, и что является законным и незаконным, потому что им это заранее объяснили. В тех рамках, которые я им дал, они проявляли творческий подход.
Как правило, Блумквист дает своим людям только абсолютно необходимые ограничения. В Кабуле таковым, например, был крайний срок, когда должен вылететь последний самолет - и к этому моменту все должны были быть на его борту.
- Мы прекрасно знали, что у нас есть дата окончания задания, но эти сроки постоянно менялись по ходу дела. И затем ребром встал вопрос о том, чтобы найти золотую середину между спасением как можно большего числа людей и временем, когда мы должны покинуть это место.
Опять же, Йенс не сторонник того, чтобы хоронить своих людей в ограничениях.
- Могут существовать рамки, которые нельзя нарушать, и поэтому они четко озвучиваются. Но если ограничение работы не является строго необходимым, то я не делаю этого. Таким образом, я гарантирую, что мои сотрудники используют все имеющиеся у них ресурсы и подготовку.
Конфликт это хорошо
Еще одна важная управленческая догма Йенса состоит в том, что конфликты и разногласия - это на самом деле хорошо. Он призывает всех своих сотрудников, будь то егеря, штабные офицеры, механики или люди из службы снабжения, выступать против него и оспаривать его соображения на этапах процесса разработки и принятия решений, когда устанавливаются варианты действий.
- Я не могу все знать, а у меня есть люди, которые являются специалистами в своем деле. Я должен уметь спорить, но до определенного момента. И мне не интересно слушать кого-то, кто всегда соглашается с начальником.
Блумквист постоянно использует своих сотрудников для обоснования всех решений.
- Если бы мне было не интересно разговаривать с людьми, я мог бы просто единолично принимать решения. В таком случае, мне понадобились бы только я и связист, чтобы передавать мои приказы ниже по цепочке. Но есть причина, по которой у меня есть персонал, который может раскрыть все аспекты проблем при выполнении заданий.
Хотя он ожидает и требует, чтобы его встретили встречной "игрой", есть четкое правило, согласно которому сотрудники и командиры групп не должны говорить боссу решительное «нет».
- Я требую, чтобы все рассказывали о самих проблемах, а не просто говорили «нет, это невозможно». Это не круто, когда вам как боссу говорят только "да" или "нет". Вы должны всегда знать, что есть разные варианты, с плюсами и минусами, из которых можно выбирать и комбинировать.
Будьте осторожны
В сложных миссиях егеря "сбиваются" в патрули, составленные в зависимости от необходимых навыков, с учетом сильных и слабых сторон отдельных егерей.
Блумквист, как босс, также хорошо знает о своих недостатках.
- У меня много слабостей. Одна из них заключается в том, что мне нужно быть осторожным, чтобы не углубляться в незначительные детали. А это может случиться, если я нахожусь в стрессе.
Босс Jægerkorpset знает себя достаточно хорошо, чтобы понимать, что это сигнал опасности, когда он слишком сильно переходит в режим "ботаника". Для него его собственное время является важным ресурсом организации.
- Если я трачу свое время, погружаясь во множество мелких деталей, обычно это говорит мне о том, что я сбиваюсь с пути. Значит, где-то я начал интересоваться не тем, чем должен, вместо того, чтобы быть начальником. Но детали, конечно, важны, в этом кроется дьявол.
Важно расставить приоритеты
Йенс был командиром Jægerkorpset всего шесть месяцев, когда миссия в Кабуле вынудила его отбросить все дела и за несколько часов взять курс на Афганистан.
О важности расстановки приоритетов и выбора Блумквист узнал от некоторых своих бывших начальников, которые также научили его искренне принимать важные решения. Он принял этот совет близко к сердцу.
- Когда вы что-то делаете, убедитесь, что вы делаете это правильно. Тогда вы получите нужный эффект.
В этом контексте для Йенса невероятно важно честно рассказывать своим сотрудникам о том, что он допустил ошибку при выборе.
- Я придаю большое значение информированию как о моих приоритетах, так и о ошибках в управлении, например, когда мы собираемся каждый месяц для регулярного брифинга, где подводятся итоги и планируется будущее.
Культура нулевых ошибок
Когда, как и Йенс Блумквист, вы возглавляете сотрудников, которые решают задачи огромной государственной важности и рискуете быть убитыми или искалеченными во время миссий, большая часть вашей работы состоит в том, чтобы все спланировать так тщательно, чтобы не было никаких ошибок. Но совершенно неправильно думать, что Jægerkorpset работает в культуре нулевых ошибок.
- У нас нет культуры нулевых ошибок, потому что ошибки допускаются. Вы не можете проводить специальные операции, если не желаете работать в опасных районах, где ранее не бывали.
С другой стороны, для него как командира абсолютно важно, чтобы все ошибки немедленно устранялись и имели последствия, если потребуется.
- Мы являемся частью датского народного правительства, и упорядоченность и ответственность - это наша лицензия на работу. Ошибки, имеющие характер правонарушений, недопустимы. Мы многое делаем, чтобы учиться на допущенных ошибках, чтобы избежать их повторения и чтобы мы могли постоянно развивать наши методы работы. Это должно гарантировать, что у нас всегда будет наилучшая отправная точка для решения новой и неизвестной задачи.
Оставаться актуальным
Когда дело доходит до неписаных правил, Jægerkorpset действует в соответствии со своим очень строгим этическим кодексом.
На стенах коридора недалеко от кабинета командира висят портреты всех егерей, служивших в отряде с момента его основания в 1961 году.
Йенс Блумквист хорошо осведомлен об истории и сильной внутренней культуре корпуса. Но также осознает необходимость обновления.
- Мы должны постоянно меняться, чтобы оставаться актуальными времени. Мы должны быть особым военным потенциалом, который может решать задачи здесь и сейчас, и поэтому мы должны постоянно оптимизироваться с помощью новых инструментов, новых технологий и даже изменений в культуре отряда. Это нужно делать с уважением к нашей истории, но мы не должны молиться на старых корифеев.
Политическая поддержка
Первые годы существования егеря практически не использовались за пределами страны, к великому раздражению тогдашних командиров, которые натурально "сломали себе шею", пытаясь доказать, на что способен Корпус.
Но во время войны в Афганистане у JGK было достаточно возможностей доказать свою доблесть, как и позднее в других горячих точках по всему миру. В политическом руководстве страны сегодня существует согласие в том, что егеря обладают навыками и компетенциями, которые необходимо не только тренировать и оттачивать, но и использовать, когда этого требует ситуация.
- Лично для меня не важно будет кто будет премьер-министром - Метте Фредериксен или Ларс Расмуссен. Но я рад тому, что наши военные усилия обычно широко поддерживаются правительством.
По его словам, хорошим примером тому снова является миссия в Кабуле, в ходе которой народное правительство Дании решило, что Jægerkorpset должен быть задействован. И это боказалось настолько важно, что миссию поддержали всеми необходимыми ресурсами.
- Мною движет то, что я являюсь частью подразделения, которое отбирает, обучает и оснащает людей для решения именно таких задач, потому что никто другой не может их решить. И меня мотивирует общение с людьми с таким же мышлением.
Тот факт, что успешная эвакуация в чрезвычайно экстремальных условиях стала "белым пером" в берете лично для начальника Jægerkorpset, он игнорирует в сдержанном молчании.
В свою очередь, Йенс не скрывает, что не планирует уходить из корпуса.
Потому что он сам по прежнему «высоко стоит в огне» и успешно работает, никогда не зная, что принесет завтрашний день или даже следующий час.
- Я работаю на королеву Маргрете II. Мне не платят каких-то особо больших денег, но я не планирую менять работодателя.
КАРТОЧКА ДЕЙСТВИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ
Попросите своих сотрудников никогда не говорить «нет». Привлекайте тех консультантов, которые реально знают что-то о ситуации или проблеме. Ты сам всего не знаешь и не можешь. Скажите им, что вы не хотите слышать «нет». Вместо этого попросите их найти возможности и описать последствия, решение A, B или C, положительные и отрицательные стороны. Тогда вы сможете принять решение.
Будьте честны со своими сотрудниками. Жизнь - это не конкурс популярности. Как начальник, вы не обязаны быть популярным, но если вы честны со своими людьми, относитесь к ним должным образом и даете всем сотрудникам возможности в соответствии с их способностями, тогда вы пройдете верный путь к тому, чтобы заслужить их доверие. Не забудьте объяснить, почему не все сотрудники имеют одинаковые возможности, потому что тогда они, я надеюсь, получат истинное представление о своих возможностях.
Сотрудники не обязаны соглашаться с вами. Я стараюсь не слушать людей, которые всегда со мной согласны. Я бы предпочел услышать, где они видят проблемы, чтобы я мог быть зарнее осведомлен, где могут возникнуть трудности с реализацией задания.
Доверяйте своим сотрудникам, но не забывайте следить за ними. Люди остаются людьми, и ошибок нельзя избежать. Но если вы не обращаете внимания на допущенные ошибки и не реагируете на них, то тогда это плохой менеджмент. Вы должны уметь принимать сложные решения и отвечать за них, даже когда это неприятно. Быть начальником не всегда круто, но у ваших людей есть право на ваше присутствие и право реагировать на хорошие и плохие новости.