Курс «Управление проектами». День второй
Итак, вторник, десятое декабря. Михаил Эрман продолжил свой курс, посвящённый управлению проектами. Прибыв вовремя и с нетерпением ожидая продолжения банкета, то есть курса, я рассматривал чёрную стену-доску, испещрённую различными посланиями (на русском и не очень языке). Без сомнения их оставили наши предшественники, мечтающие подчинить себе весь мир (хотя неплохо бы было начать с изучения грамматики).
Наконец и подоспел сам Михаил Эрман - он включил проектор и тот, шумно загудев, начал проецировать тусклую (сначала) картинку рабочего стола ноутбука на белое полотно. Тем временем Эрман вкратце пробежался по предыдущей главе и напомнил нам про концепцию S.M.A.R.T. ( помните такую?).
Глава вторая началась с аксиомы: «Правильное планирование - ключ к успеху». Как бы я сказал, будучи на месте Михаила: «Правильно поставить задачу - это пройти половину пути к её решению». И лишь один слайд отделял нас от знакомства с методом «шести шагов». Как понятно из названия - проект исследуется со всех сторон посредством шести шагов. Я их кратко освещу в своей статье, не вдаваясь в подробности - иначе вы просто рискуете заснуть.
1. Формирование стратегии исследования (цели исследование, сроки исследования)
2. Определение источников информации и их ранжирование (из аудитории вырвался закономерный вопрос: «но ведь не все согласны предоставить информацию бесплатно!» На что Михаил ответил снисходительной улыбкой: «Да, не все. Но что мешает купить её вам? Но нужно соизмерять стоимость информации и её ценность. И если вам не хотят её продавать, задайте вопрос, интересующий вас через человека знакомого обеим сторонам». Надо отдать должное Эрману - уж кто-кто а он, видимо, знает толк в разведке).
3. Делегирование полномочий команде проекта (задачи должны распределяться между членами команды)
4. Приступить к исследованию (тут Эрман сделал замечание: «Записывайте все источники. Даже те, в которых информации нет, это сбережёт ваше время»)
5. Систематизация полученных сведений (документально)
6. Подведение итогов (на этом этапе решается достигло ли исследование своих целей - если нет - то исследование продолжаются, если да - то оформляются результаты)
Итак, далее - план реализуемости. Михаил Эрман сразу сказал, что он его никогда не делал (а также сказал, что не признаёт бизнес-планы, но это совсем другая история).
План этот берётся из вышеприведённых «шести шагов».
1. Резюме (зачем вообще его нужно проводить?)
2. Описание технологии\продукта. Эрман признался, что он больше IT’шник нежели кто-либо другой, поэтому в курсе и присутствуют такие пугающие слова как «Программный продукт», «Программное обеспечение» и так далее. В этом же пункте стоит рассматривать технологию как технологию, а не технику. Тут же описываются недостатки и достоинства, желательные и побочные результаты. Проводится ранжирование, при котором нужно учитывать требования проекта. «Всё это довольно сложно, поэтому я продемонстрирую вам это на примере строительства дома». Признаюсь честно - из меня строитель как из Бендера художник. Но у страха глаза велики - Эрман взял маркер, подошёл к доске и нарисовал схематичную таблицу, которая состоит из требований и технологий. Те технологии, у которых наименьшее количество преимуществ - вычёркиваются. В нашем случае в итоге осталось две равных.
3. Воздействие на пользователей (понять, как внедрение продукта повлияет на пользователей)
4. Финансовые обязательства.
5. Рекомендуемые действия (на этом этапе нужно решить - запускать ли проект или лучше отказаться от него).
6. Экономическое обоснование - почему именно этот проект? Окупит ли он себя?
7. Вехи и риски. Не пугайтесь нового слова: веха - это подзадача (на данном этапе проект расписывается как список основных шагов по достижению целей проекта).
Также тут стоит упомянуть план «на случай непредвиденных обстоятельств». Не все обладают даром видеть будущее и не у всех интуиция работает на все 100%. Для того, чтобы нам было понятнее, Эрман привёл простой пример: есть некий проект. Этот проект состоит из ряда фаз, а каждая из больших задач, в свою очередь, является фазой. Теперь важный момент - главное не переоценить свои силы и самому определить сроки и бюджет. Если у вас не хватает навыков - то нанимайте специалистов. Неправильно выполненная работа дороже выйдет.
На этом глава вторая закончена. Но оставайтесь с нами, мы продолжаем.
Главу третью Эрман начал с объяснения, что же такое 8/80. Суть в том, что длительность работы не должна быть меньше 8 часов и не больше 80. «90% работ делается за 10% оставшегося времени» - сказал он, как бы подтверждая верность этой теории - время нужно правильно распределять. Его не должно быть слишком много, но и не должно быть слишком мало. Если сделать меньше восьми - то исполнитель устанет, но если задача большая и ну никак не уложиться в заветные восемьдесят часов задачу нужно дробить на подзадачи.
Михаил посмотрел на часы, взял бутылку воды и объявил перерыв. «После перерыва разберём структуру работ, а через десять минут продолжим. Пообщайтесь, попейте чай с печеньками». Но я отказался от столь заманчивого предложения и принялся переваривать информацию, но не печенья. Всяко полезнее будет. Хотя вон те люди явно со мной не согласятся.
Продолжим. Теперь по структурированию проекта. Для каждого он уникален и есть смысл разделить проект на отдельные продукты: простейший пример - различные модели мобильных телефонов. Ну и, конечно, проект должен быть последовательным - каждый следующий пункт невозможен без предыдущего.
Далее - функциональность. И снова Эрман упомянул, что он IT’шник и что этот пункт больше подходит под программное обеспечение. Ну и, конечно, куда без предприятия. Задачи все делятся по организационной структуре. «Ранее я говорил, что все задачи должны последовательно идти друг за другом - так вот, это не совсем так».
К примеру, юристы могут выполнять задачи параллельно с производством тех же самых мобильных устройств - одно другому не мешает. И в следующее мгновенье мы узнали новое определение: «Декомпозиция». Итак, декомпозиция - это разделение задач на более мелкие. Чуть выше я писал про «дробление», так вот - это просторечная «декомпозиция».
Но это ещё не всё: новая дефиниция - WBS. И схемы, схемы, схемы, вызывающие благоговейный страх у непосвящённых. Для начала, я думаю, нужно расшифровать саму аббревиатуру - WorkBreakdownSystem, что значит «Структура декомпозиции работ».
По этой схеме работы структурируются, и по ним выводится результат проекта, который определяет его предметную область. У WBSесть две ипостаси - диаграмма Flowchartи диаграмма Гранта. Последняя даёт подробную информацию о всех работах, которые имеются и изображение их на временной шкале.
Теперь посмотрим, какие имеются подходы к разработке WBS. Балом правит нисходящий (от большего к меньшему) подход - именно он используется в 90% случаев. Более скромные позиции занимает восходящий (от меньшего к большему). Он используется, например, в научных работах.
Михаил переключил слайд. Заголовок гласил - «Метод набегающей волны». «Каждый проект имеет степень неопределённости. Чтобы волна достигла пляжа, их нужно несколько, одна из волн лишь позволит уточнить дальнейший ход работ».
Всем собравшимся (которых было даже меньше, чем в первый день) был представлен пример - оборудование идёт из штатов. Что вы будете делать, пока оно идёт?
- Отдыхать, - подумал я.
Но моим мечтам было не суждено сбыться - на самом деле нужно продолжать планирование - вездесущий Deadline никто не отменял, и он никогда не останавливается по твоему желанию (прямо как водители маршруток).
Ну и, пожалуй, последнее, что нам объяснили в этой главе - что такое словарь. Словарь - это документ, в котором описываются такие параметры как стоимость, время и компетенции.
Глава пятая имеет, пожалуй, самое короткое название из всех нами увиденных - «Управление стоимостью». Эрман переключил слайд - где было дано чёткое определение цели управления стоимостью. Процитирую его, и да простят меня боги копирайтинга: «Обеспечить точную оценку затрат, контроль затрат и выполнение проекта в соответствии с утверждённым объёмом затрат». Далее мы рассмотрели типовые статьи затрат, так сказать шаблон:
1. Оборудование и техника
2. Стоимость ПО\Лицензий\Патентов. Эрман заметил, что часто эту статью пропускают и предпочитаю пиратское программное обеспечение лицензионному.
3. Аутсорсинг
4. Оплата труда собственных сотрудников
5. Операционные расходы
6. Обучение специалистов
7. Сопутствующие расходы (командировки)
8. Общефирменные расходы (арендная плата, сборы на мероприятия)
Следующий важное понятие - ROI (ReturnofInvestment) - показатель, показывающий коэффициент окупаемости инвестиций. Приведу тут цитату Стива Морелли, которая шла чуть ниже схемы ROI: «Практически всегда оценки ROIсостоят из цифр, выдуманных, чтобы оправдать проект».
Михаил подтвердил это сказав, что «ROI придумывают побольше, чтобы заинтересовать инвестора». Хороший результат ROI начинается с цифры 1,5. Но что касается инновационного бизнеса, который весьма рискован - то тут ROI должен быть больше 10 (а то и все 100 и 1000). «Инвестор, вложив 1 000 000 рублей, должен знать, что получит 10 000 000 рублей».
Когда затраты и доходы сравняются - можно говорить о точке безубыточности, которая так интересует инвесторов. И чем быстрее её достигнет проект, тем лучше будет обеим сторонам.
Каждый проект должен обновляться - это ещё одна аксиома, но уже для долгосрочного проекта. Михаил привёл в пример компанию 3M, которая специализируется на выпуске стикеровцелых 111 лет. Но стикеры тогдашние и стикеры сегодняшние отличаются и качеством, и свойством - теперь они на бумаге не оставляют следов, к примеру. А что касается патентов - они дают лишь временную защиту, которую не составляет труда обойти.
К примеру, Зингер - существовал лишь благодаря патенту иглы. Но продолжалось это ровно до того момента, покалюди не догадались выпускать иглы немного другой формы. «Вечных империй не существует» - мрачно добавил Михаил Эрман. Ведь не зря в народе ещё задолго до рождения Зингера, говорили: «Сколько волка не корми, а у ишака уши всё равно длиннее».
На этом глава 5 была закончена. Для тренировки нам было предложено разделиться по две группы, по четыре человека в каждой для составления ROI диаграммы. Со своей задачей мы справились, хоть и не безупречно.
Закончив, я глянул время - курс подошёл к концу, но Эрман продолжил, объясняя это тем, что в среду (то есть завтра) у нас последнее занятие. Продираясь сквозь дебри усталости, я продолжил записывать: смысл сетевой диаграммы состоит в правильном распределении ресурсов, а также в определении временных ресурсов. Сетевой график показывает последовательность работ и их длительность. Всего типов отношений между задачами четыре:
- FS - Finish to start (закончить, чтобы начать)
- SS - Starttofinish (начать, чтобы закончить, зависимость между двумя работами)
- FF - Finishtofinish (предшествующая работа должна закончиться до того, как закончится последующая)
- SF - Starttofinish (задача должна начаться до того, как должна закончиться последующая)
Ну и куда же без терминов:
Слияние - задача, которая имеет более одной непосредственной ей предшествующей задачи
Дробление - задача, за которой следует более одной задачи
Параллельные операции - задачи, которые могут выполняться одновременно
Путь - последовательность связанных между собой задач
Критический путь - путь, которому нужно уделять особое внимание - он влияет на длительность проекта. Если выполнение задачи на этом пути задерживается, задерживается и выход проекта.
Веха - значительное событие в проекте
Временной резерв - время возможной задержки задачи без увеличения длительности проекта (то есть задержка никак не повлияет на проект)
Лаг (с англ. Lag - задержка) - временная задержка для связи в проекте.
Слайд перелистнулся, зелёные кружки весело прыгали перед моими глазами. Потеряв надежду, я уже перерисовывал её, но Михаил сжалился над нами и отпустил домой со словами: «Завтра у нас будет плотный день». И последний, хочу добавить я.
Оставайтесь с нами.
Руслан Губайдуллин
Специально для Пресс-службы Молодежного правительства
Фото автора
Наконец и подоспел сам Михаил Эрман - он включил проектор и тот, шумно загудев, начал проецировать тусклую (сначала) картинку рабочего стола ноутбука на белое полотно. Тем временем Эрман вкратце пробежался по предыдущей главе и напомнил нам про концепцию S.M.A.R.T. ( помните такую?).
Глава вторая началась с аксиомы: «Правильное планирование - ключ к успеху». Как бы я сказал, будучи на месте Михаила: «Правильно поставить задачу - это пройти половину пути к её решению». И лишь один слайд отделял нас от знакомства с методом «шести шагов». Как понятно из названия - проект исследуется со всех сторон посредством шести шагов. Я их кратко освещу в своей статье, не вдаваясь в подробности - иначе вы просто рискуете заснуть.
1. Формирование стратегии исследования (цели исследование, сроки исследования)
2. Определение источников информации и их ранжирование (из аудитории вырвался закономерный вопрос: «но ведь не все согласны предоставить информацию бесплатно!» На что Михаил ответил снисходительной улыбкой: «Да, не все. Но что мешает купить её вам? Но нужно соизмерять стоимость информации и её ценность. И если вам не хотят её продавать, задайте вопрос, интересующий вас через человека знакомого обеим сторонам». Надо отдать должное Эрману - уж кто-кто а он, видимо, знает толк в разведке).
3. Делегирование полномочий команде проекта (задачи должны распределяться между членами команды)
4. Приступить к исследованию (тут Эрман сделал замечание: «Записывайте все источники. Даже те, в которых информации нет, это сбережёт ваше время»)
5. Систематизация полученных сведений (документально)
6. Подведение итогов (на этом этапе решается достигло ли исследование своих целей - если нет - то исследование продолжаются, если да - то оформляются результаты)
Итак, далее - план реализуемости. Михаил Эрман сразу сказал, что он его никогда не делал (а также сказал, что не признаёт бизнес-планы, но это совсем другая история).
План этот берётся из вышеприведённых «шести шагов».
1. Резюме (зачем вообще его нужно проводить?)
2. Описание технологии\продукта. Эрман признался, что он больше IT’шник нежели кто-либо другой, поэтому в курсе и присутствуют такие пугающие слова как «Программный продукт», «Программное обеспечение» и так далее. В этом же пункте стоит рассматривать технологию как технологию, а не технику. Тут же описываются недостатки и достоинства, желательные и побочные результаты. Проводится ранжирование, при котором нужно учитывать требования проекта. «Всё это довольно сложно, поэтому я продемонстрирую вам это на примере строительства дома». Признаюсь честно - из меня строитель как из Бендера художник. Но у страха глаза велики - Эрман взял маркер, подошёл к доске и нарисовал схематичную таблицу, которая состоит из требований и технологий. Те технологии, у которых наименьшее количество преимуществ - вычёркиваются. В нашем случае в итоге осталось две равных.
3. Воздействие на пользователей (понять, как внедрение продукта повлияет на пользователей)
4. Финансовые обязательства.
5. Рекомендуемые действия (на этом этапе нужно решить - запускать ли проект или лучше отказаться от него).
6. Экономическое обоснование - почему именно этот проект? Окупит ли он себя?
7. Вехи и риски. Не пугайтесь нового слова: веха - это подзадача (на данном этапе проект расписывается как список основных шагов по достижению целей проекта).
Также тут стоит упомянуть план «на случай непредвиденных обстоятельств». Не все обладают даром видеть будущее и не у всех интуиция работает на все 100%. Для того, чтобы нам было понятнее, Эрман привёл простой пример: есть некий проект. Этот проект состоит из ряда фаз, а каждая из больших задач, в свою очередь, является фазой. Теперь важный момент - главное не переоценить свои силы и самому определить сроки и бюджет. Если у вас не хватает навыков - то нанимайте специалистов. Неправильно выполненная работа дороже выйдет.
На этом глава вторая закончена. Но оставайтесь с нами, мы продолжаем.
Главу третью Эрман начал с объяснения, что же такое 8/80. Суть в том, что длительность работы не должна быть меньше 8 часов и не больше 80. «90% работ делается за 10% оставшегося времени» - сказал он, как бы подтверждая верность этой теории - время нужно правильно распределять. Его не должно быть слишком много, но и не должно быть слишком мало. Если сделать меньше восьми - то исполнитель устанет, но если задача большая и ну никак не уложиться в заветные восемьдесят часов задачу нужно дробить на подзадачи.
Михаил посмотрел на часы, взял бутылку воды и объявил перерыв. «После перерыва разберём структуру работ, а через десять минут продолжим. Пообщайтесь, попейте чай с печеньками». Но я отказался от столь заманчивого предложения и принялся переваривать информацию, но не печенья. Всяко полезнее будет. Хотя вон те люди явно со мной не согласятся.
Продолжим. Теперь по структурированию проекта. Для каждого он уникален и есть смысл разделить проект на отдельные продукты: простейший пример - различные модели мобильных телефонов. Ну и, конечно, проект должен быть последовательным - каждый следующий пункт невозможен без предыдущего.
Далее - функциональность. И снова Эрман упомянул, что он IT’шник и что этот пункт больше подходит под программное обеспечение. Ну и, конечно, куда без предприятия. Задачи все делятся по организационной структуре. «Ранее я говорил, что все задачи должны последовательно идти друг за другом - так вот, это не совсем так».
К примеру, юристы могут выполнять задачи параллельно с производством тех же самых мобильных устройств - одно другому не мешает. И в следующее мгновенье мы узнали новое определение: «Декомпозиция». Итак, декомпозиция - это разделение задач на более мелкие. Чуть выше я писал про «дробление», так вот - это просторечная «декомпозиция».
Но это ещё не всё: новая дефиниция - WBS. И схемы, схемы, схемы, вызывающие благоговейный страх у непосвящённых. Для начала, я думаю, нужно расшифровать саму аббревиатуру - WorkBreakdownSystem, что значит «Структура декомпозиции работ».
По этой схеме работы структурируются, и по ним выводится результат проекта, который определяет его предметную область. У WBSесть две ипостаси - диаграмма Flowchartи диаграмма Гранта. Последняя даёт подробную информацию о всех работах, которые имеются и изображение их на временной шкале.
Теперь посмотрим, какие имеются подходы к разработке WBS. Балом правит нисходящий (от большего к меньшему) подход - именно он используется в 90% случаев. Более скромные позиции занимает восходящий (от меньшего к большему). Он используется, например, в научных работах.
Михаил переключил слайд. Заголовок гласил - «Метод набегающей волны». «Каждый проект имеет степень неопределённости. Чтобы волна достигла пляжа, их нужно несколько, одна из волн лишь позволит уточнить дальнейший ход работ».
Всем собравшимся (которых было даже меньше, чем в первый день) был представлен пример - оборудование идёт из штатов. Что вы будете делать, пока оно идёт?
- Отдыхать, - подумал я.
Но моим мечтам было не суждено сбыться - на самом деле нужно продолжать планирование - вездесущий Deadline никто не отменял, и он никогда не останавливается по твоему желанию (прямо как водители маршруток).
Ну и, пожалуй, последнее, что нам объяснили в этой главе - что такое словарь. Словарь - это документ, в котором описываются такие параметры как стоимость, время и компетенции.
Глава пятая имеет, пожалуй, самое короткое название из всех нами увиденных - «Управление стоимостью». Эрман переключил слайд - где было дано чёткое определение цели управления стоимостью. Процитирую его, и да простят меня боги копирайтинга: «Обеспечить точную оценку затрат, контроль затрат и выполнение проекта в соответствии с утверждённым объёмом затрат». Далее мы рассмотрели типовые статьи затрат, так сказать шаблон:
1. Оборудование и техника
2. Стоимость ПО\Лицензий\Патентов. Эрман заметил, что часто эту статью пропускают и предпочитаю пиратское программное обеспечение лицензионному.
3. Аутсорсинг
4. Оплата труда собственных сотрудников
5. Операционные расходы
6. Обучение специалистов
7. Сопутствующие расходы (командировки)
8. Общефирменные расходы (арендная плата, сборы на мероприятия)
Следующий важное понятие - ROI (ReturnofInvestment) - показатель, показывающий коэффициент окупаемости инвестиций. Приведу тут цитату Стива Морелли, которая шла чуть ниже схемы ROI: «Практически всегда оценки ROIсостоят из цифр, выдуманных, чтобы оправдать проект».
Михаил подтвердил это сказав, что «ROI придумывают побольше, чтобы заинтересовать инвестора». Хороший результат ROI начинается с цифры 1,5. Но что касается инновационного бизнеса, который весьма рискован - то тут ROI должен быть больше 10 (а то и все 100 и 1000). «Инвестор, вложив 1 000 000 рублей, должен знать, что получит 10 000 000 рублей».
Когда затраты и доходы сравняются - можно говорить о точке безубыточности, которая так интересует инвесторов. И чем быстрее её достигнет проект, тем лучше будет обеим сторонам.
Каждый проект должен обновляться - это ещё одна аксиома, но уже для долгосрочного проекта. Михаил привёл в пример компанию 3M, которая специализируется на выпуске стикеровцелых 111 лет. Но стикеры тогдашние и стикеры сегодняшние отличаются и качеством, и свойством - теперь они на бумаге не оставляют следов, к примеру. А что касается патентов - они дают лишь временную защиту, которую не составляет труда обойти.
К примеру, Зингер - существовал лишь благодаря патенту иглы. Но продолжалось это ровно до того момента, покалюди не догадались выпускать иглы немного другой формы. «Вечных империй не существует» - мрачно добавил Михаил Эрман. Ведь не зря в народе ещё задолго до рождения Зингера, говорили: «Сколько волка не корми, а у ишака уши всё равно длиннее».
На этом глава 5 была закончена. Для тренировки нам было предложено разделиться по две группы, по четыре человека в каждой для составления ROI диаграммы. Со своей задачей мы справились, хоть и не безупречно.
Закончив, я глянул время - курс подошёл к концу, но Эрман продолжил, объясняя это тем, что в среду (то есть завтра) у нас последнее занятие. Продираясь сквозь дебри усталости, я продолжил записывать: смысл сетевой диаграммы состоит в правильном распределении ресурсов, а также в определении временных ресурсов. Сетевой график показывает последовательность работ и их длительность. Всего типов отношений между задачами четыре:
- FS - Finish to start (закончить, чтобы начать)
- SS - Starttofinish (начать, чтобы закончить, зависимость между двумя работами)
- FF - Finishtofinish (предшествующая работа должна закончиться до того, как закончится последующая)
- SF - Starttofinish (задача должна начаться до того, как должна закончиться последующая)
Ну и куда же без терминов:
Слияние - задача, которая имеет более одной непосредственной ей предшествующей задачи
Дробление - задача, за которой следует более одной задачи
Параллельные операции - задачи, которые могут выполняться одновременно
Путь - последовательность связанных между собой задач
Критический путь - путь, которому нужно уделять особое внимание - он влияет на длительность проекта. Если выполнение задачи на этом пути задерживается, задерживается и выход проекта.
Веха - значительное событие в проекте
Временной резерв - время возможной задержки задачи без увеличения длительности проекта (то есть задержка никак не повлияет на проект)
Лаг (с англ. Lag - задержка) - временная задержка для связи в проекте.
Слайд перелистнулся, зелёные кружки весело прыгали перед моими глазами. Потеряв надежду, я уже перерисовывал её, но Михаил сжалился над нами и отпустил домой со словами: «Завтра у нас будет плотный день». И последний, хочу добавить я.
Оставайтесь с нами.
Руслан Губайдуллин
Специально для Пресс-службы Молодежного правительства
Фото автора