Глобализация. На примере реализации Стратегии ГМК «Норильский никель». 2001-2006гг.
Всем добрый день,
Сегодня, как обещал, предлагаю свое видение темы "глобализация". Все-таки требуется немало времени на качественную подготовку. А общаться хочется именно в качественном режиме.
Начать можно с совершенно конкретного примера. Это - развитие бывшего когда-то гордостью СССР комплекса предприятий «Норильского никеля» из локальной, обремененной стратегически угрожающими самому существованию проблемами компании в одного из лидеров мирового горно-металлургического бизнеса.
История вопроса такова. В июле 2001 года я был назначен Советом директоров «Норильского никеля» новым генеральным директором компании. Причина - видение акционерами значительного потенциала развития компании при условии ее реорганизации в соответствии с мировыми стандартами. Через несколько недель я представил первый набросок стратегии развития компании: модернизация производства, снижение издержек, энергетическая и транспортная независимость, эффективный сбыт продукции, переход на международные стандарты корпоративного управления.
Последовавшие пять лет стали важным этапом в истории компании. Сейчас многие называют их "временем жестких реформ". Но. Преодолев сложности, трансформировавшись в компанию нового типа и пережив неблагоприятную ценовую конъюнктуру на рынке металлов, "Норильский никель" сегодня демонстрирует отличные результаты работы: стабильное производство, высокий объем инвестиций в действующее производство и объекты геологоразведки, прекрасные финансовые показатели, географическая диверсификация. Лидер. С активами в России, Финляндии, США, Австралии, Канаде, Ботсване компания действительно стала глобальной. Мировой лидер.
Но в 2001 году задача, которую я поставил себе и команде, была очень и очень непростая. Необходимо было не просто перестроить гигантскую компанию, «переставить ее на современные рельсы», но необходимо было, в первую очередь, убедить и мотивировать менеджмент и коллектив огромного производства на осуществление этих перемен. Без работы с «средой» реализовать такие планы было бы просто невозможно. Именно поэтому я начал с того, что озвучил, сначала Правлению, а затем постепенно и всему коллективу сверхзадачу «НН» на «ближайшую пятилетку»: стать мировым лидером в горно-металлургическом бизнесе.
Надо честно признать, что большинство «норильчан» сразу отнеслись к стратегии, мягко говоря, прохладно. Во-первых, потому что меня воспринимали как «кабинетного банкира», а такую концепцию, по мнению коллектива, должен был бы писать «директор, крепкий производственник». А, во-вторых, в представленной мною стратегии не было ни слова о том, как решать накопившиеся «норильские» проблемы, где оказались тесно переплетены беды голодающих пенсионеров, разрушающиеся жилые дома, бегущие с производства специалисты, грозные профлидеры и непредсказуемые губернаторы. Добавлю, что и тогдашнему «норильскому» руководству компании было просто не до мирового лидерства. Наконец, один из важнейших вопросов - обеспечение трудовому коллективу достойной заработной платы - не фигурировал прямым текстом в стратегии. К сожалению, каждому человеку из более чем 100 тысячного коллектива не просто объяснить, что увеличение заработной платы возможно именно в связи с реализацией стратегии, обеспечивающей стабильное положение и перспективы компании.
Итак. Необходимо было сделать почти невозможное - сменить точку зрения на положение дел в компании. Мы объявили, что «Норильский никель» - это не локальная экспортная компания, раздираемая тысячей внутренних противоречий, а стратегический участник мировой экономики. Что «Норильский никель» следует воспринимать как компанию с сильными конкурентными преимуществами и высоким потенциалом развития. Что мы способны диверсифицировать бизнес и «сделать всех» на внешнем рынке.
Поверить в 2001 году в подобные перспективы (и даже задуматься о них) было, прямо скажем, непросто.
Стратегию называли амбициозной, непродуманной, еще чаще - невыполнимой.
Забегая вперед, скажу, что сегодня этого не говорит никто, потому, что большинство пунктов выполнено. И даже перевыполнено. Смысл предложенного «Норильскому никелю» «сюжета будущего» большинству стал понятен только сейчас. За пять лет начала меняться «среда». Изменились взгляды самих работников компании на перспективы и возможности «Норильского никеля». Можно сказать, что главные изменения лежат не только в экономической, но именно в мировоззренческой плоскости. Конечно, потребовалось огромное терпение. И это, пожалуй, важнейший фактор. Ведь, как известно, управление большими системами и процессами предполагает последовательность в принятии решений и их реализации.
А тогда, в 2001 году успех еще был не очевиден. Прежде всего, перед тем как «идти в поход за мировым лидерством», требовалось обеспечить надежные тылы и решить внутренние проблемы.
В 2002 году, после тщательного изучения ситуации в компании, перспектив развития мировой экономики и соответствующих прогнозов цены на нашу продукцию, я вынес на Правление предложение определить в качестве приоритетных 5-ть стратегических задач. Отсутствие решения хотя бы одной из них угрожало не будущему, а настоящему существованию компании. Эти задачи:
1.Энергетическая безопасность.
Речь шла о необходимости обеспечить энергетическую независимость производственных мощностей компании. Производство «Норильского никеля» энергоёмкое, удельный вес энергозатрат в себестоимости производства весьма значительный. С одной стороны, подобная ситуация характерна практически для всех промышленных компаний. С другой стороны, в нашем случае мы имели в Норильске в качестве контрагента локального монополиста «Таймырэнерго». В условиях, когда есть риск повышения затрат на электроэнергию, например, в случае непредсказуемого роста энерготарифов, есть понятная угроза резкого повышения текущих расходов компании, а следовательно базового показателя - себестоимости продукции. Понятно, что на практике это может привести к серьезным затруднениям при планировании развития.
Решение:
В «Норильском никеле» эта проблема решена. Более того, ее решение создало важнейшее конкурентное преимущество. На основной производственной площадке, в Норильском промышленном районе, приобретена компания «Таймырэнерго», которая в совокупности с принадлежащим «Норильскому никелю» «Норильскгазпромом» обеспечит предприятия на Таймыре электроэнергией на 25-30 лет. Это особенно важно, если учесть, что в ближайшее время цены на газ внутри страны скорее всего будут подтягиваться к общемировому уровню. Сегодня "Норильский никель" может проводить независимую энергетическую политику, исходя из интересов жителей норильского промышленного района и экономической целесообразности для своих предприятий.
2. Транспортная безопасность.
Производственная деятельность ГМК «Норильский никель» осуществляется в районах Крайнего Севера, где суровые климатические условия приводят к необходимости поиска эффективных и зачастую дорогостоящих логистических решений при транспортировке готовой продукции Северным морским путем. В соответствии с российским законодательством частные компании не могут иметь в собственности атомные ледоколы. А именно они обеспечивают проводку судов через льды. Соответственно, приходится пользоваться услугами госкомпании, которая не обязана нас знакомить со своими планами в части тарифной политики. Следовательно, мы тоже не можем спланировать экономику своей логистики на несколько лет вперед.
Решение:
На сегодняшний день, и это еще одно очевидное конкурентное преимущество, данная проблема в значительной степени решена. «Норильский никель» контролирует ЕРП (Енисейское Речное Пароходство), осуществляет строительство собственного терминала в Мурманске. Мощности по перевалке и хранению грузов компании также автономны. Продолжается техническое перевооружение Дудинского морского порта. В 2006 году в компании появился первый дизель-электроход усиленного ледового класса (разработанный специально для нас и способный заменить атомный ледоход), названный "Норильским никелем" (поставлен финской компанией Aker Finnyards). По итогам его успешной эксплуатации в течение года руководство компании приняло решение к 2009 году увеличить число подобных кораблей до пяти и обратилось с соответствующим заказом к немецкой судостроительной верфи Aker MTW Werft GmbH. Ожидается, что три судна будут поставлены во второй половине 2008 года, четвертое - зимой 2009 года. Таким образом, за несколько лет в компании будет создан собственный флот - ключевое звено логистической цепочки. В ближайшей перспективе это позволит "Норильскому никелю" полностью контролировать издержки на транспортировку своей продукции и, тем самым уйти от неконтролируемых финансовых затрат и рисков.
3. Стабилизация системы сбыта. Сохранение рынка палладия.
До начала 2000-х годов практически вся продукция "Норильского никеля" продавалась через биржу, что не могло обеспечивать компании возможности долгосрочного планирования - важнейшей составляющей успешного развития бизнеса. Рынок палладия из-за резких колебаний цен находился под угрозой исчезновения (его вполне могла заменить более прогнозируемая в цене платина, применяемая в тех же сферах).
Решение:
Большая часть производимых металлов реализуются по долгосрочным контрактам прямым потребителям. Это означает, что компания не зависит от спекулятивных колебаний цен на мировых биржевых рынках. Важным фактором, способствующим установлению контроля за рынками сбыта, стало раскрытие "Норильским никелем" данных по объемам производства металлов платиновой группы. Весьма существенно, что сейчас компания реализует эту группу металлов самостоятельно - напрямую потребителям, в то время как еще несколько лет назад не торговала ими самостоятельно вообще (торговля осуществлялась через государственные структуры).
В спасении рынка палладия (доля от продажи которого занимает значительную часть в структуре выручки компании) свою роль сыграли и работа с конечными потребителями напрямую, и активный поиск новых рынков сбыта. Именно поиск новых сфер применения палладия привел меня к изучению перспектив рынка связанного с водородной энергетикой (палладий, как и платина используются в элементах «fuel cells»).
4. Социальная стабильность (на предприятиях и в регионах присутствия компании в целом).
В 2001 году профсоюзы и администрация «Норильского никеля» вели настоящую войну. Причем обе стороны понимали, что это вариант тупиковый. Нужен был социальный мир, работа, а не забастовки. Нужна была стабильность.
Решение:
Компания не пожалела денег на социальную политику. Новые столовые. Заводские спортзалы. Бытовки. Путевки. Комплексное обучение молодых рабочих. Пенсионные программы. Наконец, собственный пенсионный фонд.
Но и этого оказалось недостаточно. Необходимо было решать и общегородские проблемы. Когда в один из непростых периодов в городском бюджете Норильска не оказалось достаточно денег, компания предложила свой вариант бюджета, предполагавший помимо увеличения налогов проведение радикальной реформы ЖКХ. При этом, не секрет, что все крупные социальные стройки в Норильске и на Таймыре последние пять лет финансируются «Норильским никелем» (ремонт взлетно-посадочной полосы городского аэропорта «Алыкель», строительство горнолыжной базы «Гора Отдельная», ремонт Ледового дворца, аэровокзала, детских садов, городской библиотеки etc).
От кризисной ситуации в регионах своей работы за несколько лет компания пришла к налаженным и стабильным отношениям с трудовыми коллективами и местными властями.
Подтверждением тому явился переход на 100 % оплату услуг ЖКХ в Норильске, при котором основной задачей являлось стремление не допустить социальный взрыв. В конечном итоге, наша команда пришла к решению создать концепцию долгосрочного развития Норильска до 2020 года (мы назвали ее «моделью развития Норильска»), увязанную со стратегией развития самой компании. Это позволило бы прогнозировать, что будет происходить с производством и городом с точки зрения рынка труда, населения, затрат, организации торговли, налогов и прибылей.
Конечно, немаловажную роль в социальной стабилизации сыграло успешное развитие компании, рост цен на цветные металлы и соответствующий ежегодный рост финансовых показателей. С увеличением прибыли «Норильского никеля» выросли и стабилизировались доходы городского и краевого бюджетов (порядка 60% бюджета Красноярского края - налоги «Норильского никеля»). Но без перехода к долгосрочному комплексному планированию в рамках «модели Норильска» невозможно было бы приступить к поэтапному значительному повышению заработной платы на производстве «Норильского никеля». Мы запустили этот процесс в начале 2007 года. И я считаю достижением то, что мы смогли к этому подойти: увеличить доходы работников, не ставя под угрозу финансовую модель компании, что в свою очередь могло бы привести просто к невозможности платить повышенную зарплату, - это одно из главных достижений нашей команды. Это - Успех! С большой буквы.
5. Географическая и продуктовая диверсификация.
Локальность, географическая изолированность неизбежно ведет к потере контактов, невозможности следить за международными процессами в отрасли и принимать в них участие. В конечном счете, все это может привести к вытеснению с рынков.
Решение:
Международная экспансия и производственная диверсификация - жизненно необходимы. За пять лет "Норильский никель" превратился из крупной, но локализованной в двух регионах одной страны (Норильск, Мончегорск) компании в одного из ведущих производителей цветных металлов в мире. Существенно расширилась география деятельности: в 2003 году была приобретена компания Stillwater Mining Company, единственный производитель платиноидов в США, в 2006 году у OM Group были куплены никелевые активы в Финляндии и Австралии. В 2007 году, купив канадского производителя никеля LionOre Mining International (отмечу, что я выступал против этой конкретной сделки в связи с видением, на мой взгляд, более интересных возможностей для диверсификации в направлении металлов платиновой группы), "Норильский никель" закрепился в Канаде, ЮАР, Австралии и Ботсване. Помимо увеличения объемов производства металлов, эти сделки привносят в компанию качественно новые элементы - технологии, новые месторождения. В производственную корзину ГМК добавляются новые продукты, а значит - расширяются рынки сбыта и укрепляются позиции компании в отрасли.
Немаловажно, что эти сделки были осуществлены на фоне происходящих в мировой металлургии консолидационных процессов.
Отдельно отмечу важнейший шаг в продуктовой диверсификации. В 2002 году мы решили «отрастить золотую ногу» - начались приобретение акций золотодобывающих компаний и охота за лицензиями на перспективные золотые месторождения. В 2005 году начался процесс выделения всех «золотых» активов компании в отдельную публичную компанию «Полюс Золото» , которая очень быстро вошла в десятку крупнейших золотодобытчиков мира и стала «подарком» всем акционерам «Норильского никеля». Создание "золотой" компании было завершено в марте 2006 года. Организатор этого сложного процесса - нынешний генеральный директор «Норильского никеля» Денис Морозов. Совокупная рыночная капитализация «Норильского никеля» и «Полюса» после выделения золотодобывающих активов увеличилась более чем в 2 раза.
Все это было необходимо не только для развития, но, в первую очередь, для выживания. Постепенно к жизненно важным задачам добавилось еще несколько задач стратегически важных для формирования базы будущего активного развития. Я выделю 3-и из них:
1.Развитие сырьевой базы.
Со времени СССР геологоразведка, по сути, оказалась заброшена и постоянно недофинансировалась. Компания жила за счет разведанного в советское время без обновления и расширения базы.
Решение:
Наряду с пошаговой модернизацией действующего производства, компания стала уделять внимание расширению сырьевой базы. С 2003 года геологоразведочные работы стали одним из приоритетов. Выросли объемы финансирования. Геологи компании начали изучать перспективные объекты не только в традиционных для компании регионах, но и по всей стране. В 2006 году «Норильский никель» начал реализацию масштабного проекта по разработке полиметаллических месторождений Читинской области. Благодаря созданным альянсам с ведущими горно-металлургическими компаниями Rio Tinto и BHP Billiton, «Норильский никель» получил доступ к новым технологиям работы и возможность реализовывать новые амбициозные проекты.
2. Отраслевое реформирование компании
«Норильский никель» образца 2001 года представлял собой комплекс различных производств, работающих с т.з. затрат как единый «котел»: невозможно было определить реальную стоимость ни одного конкретного процесса. Результат - невозможность контролировать базовый показатель производственной компании - себестоимость продукции. Кроме того, компания, по сути, имела два головных офиса, дублирующих работу друг друга - в Москве и в Норильске.
Решение:
В 2005 году в «Норильском никеле» начался процесс перестройки системы управления компанией. Его конечной целью является создание к 2010 году комплексов, объединенных по отраслевому принципу и имеющих максимальную хозяйственную независимость. За главным офисом останется лишь стратегическое управление отраслями. Уже сегодня можно сказать о том, что постепенно структура компании становится более упорядоченной, становится ясно, какой вклад в общее дело вносит каждая из отраслей. При этом отрасли взаимодействуют друг с другом на основе межотраслевого баланса. Появилась здоровая конкуренция между менеджерами разных отраслей компании, воспитывающая конкурентную среду и способствующая внутреннему развитию «Норильского никеля». Еще раньше компания сотрудничала с крупнейшими консалтинговыми компаниями, такими как McKinsey&Company и KPMG Consulting, использовала их опыт в сфере корпоративного управления. Отраслевое реформирование стало логичным продолжением этого сотрудничества.
3. Развитие культурной среды.
Норильск долгое время, по сути с начала 90-х годов, был изолирован от многих современных процессов. Ощущение инертности и застоя особенно чувствовалось в культуре.
Решение:
В дополнение к той работе, которую вела компания совместно с городскими властями, поддерживая культурную инфраструктуру Норильска, в 2004 году я принял решение создать Фонд развития культурных инициатив.
Расчет был сделан на то, что концентрация событий, организованных Фондом, спровоцирует всплеск социально-культурной активности в Заполярье. Многое удалось. Такие события как Театральный фестиваль «Норильские Сезоны» и Фестиваль современного искусства «Таймырский кактус» приобрели статус брендов и известны сегодня уже не только в НПР. Культурное пространство Норильска сегодня выходит за рамки отдельного города. Мы работаем с Красноярским краем, делаем некоторые проекты в Москве. Планируем расширять нашу деятельность. Для многого еще необходимо время. Ведь процессы в этой сфере разворачиваются и развиваются очень не быстро.
Отдельно отмечу важнейшую проблему сопутствующую специфическому производству компании. Экология. Эта проблема, выдающаяся за рамки регулярной стратегии. Дело в том, что исторически, во времена СССР, металлургические предприятия в Заполярье строились силами заключенных ГУЛАГа и абсолютно не предусматривали экологической защиты. Очевидно, эти затраты считали лишними. Могу сказать по своему опыту, что невозможно просто проинвестировать решение этой проблемы и закрыть ее раз и навсегда. Идеального и окончательного решения, кроме полной остановки производства, на сегодняшний день просто нет. Причина - специфика производства, географии его расположения и соответствующего климата. Но мы начали эту работу, мотивировали менеджмент на поиск решения, составили определенные планы. Есть первые результаты. И они обнадеживают
Конечно, не все получалось гладко. Что мы получили к 2007 году, реализуя заявленную стратегию? К «Норильскому никелю» теперь все относятся иначе, чем пять лет назад. Это точно. Успехи компании бесспорны, ее команда может служить примером тех самых «эффективных частных собственников». "Норильский никель" стал публичной и самой прозрачной с точки зрения информационной открытости компанией в России. Это по достоинству оценили акционеры и инвесторы. В данном случае, цифры красноречивее слов. По сравнению с маем 2001 года (когда акции ГМК начали торговаться в РТС) рыночная капитализация «Норильского никеля» выросла в 23 раза: с $1,6 млрд. до $36,8 млрд. по состоянию на середину мая 2007 года (сегодня, этот показатель еще выше). Отмечу, что естественным образом, как правило, на капитализацию компании влияют два фактора: цена на продукцию и преобразования, осуществляемые собственниками и менеджментом компании. Полагаю, что в нашем случае второй фактор сыграл немаловажную роль. Можно констатировать, что фондовый рынок по достоинству оценил достижения компании за последние годы. По размеру рыночной капитализации ГМК «Норильский никель» сегодня находится на 1 месте среди российских горно-металлургических компаний и в первой десятке мировых лидеров отрасли.
И еще. Ежегодно "Норильский никель" выплачивает 20-25% годовой чистой прибыли в качестве дивидендов. Подводя в марте 2007 года итоги своей работы в ГМК, я высказал мнение, что "в случае с «Норильским никелем» приватизация оказалась справедливой и явилась хорошим примером для всей страны". Вот почему.
Пять лет назад практически никто из рядовых акционеров компании не знал, сколько стоит «Норильский никель». Когда осенью 2001 года на пресс-конференции в Москве я сказал, что планирую в течении нескольких лет увеличить капитализацию «Норильского никеля» более чем до $10 млрд., все отнеслись к этому заявлению с большим скепсисом. Даже самые дерзкие аналитики предсказывали, что компании понадобится не менее десяти лет, чтобы достигнуть уровня капитализации $8 млрд. (столько в 2001 году стоил «Газпром»). Восьмимиллиардную планку «НН» перемахнул через три года, а в 2006-м взял очередную высоту - $20 миллиардов.
И каждый работник компании, получивший в свое время в ходе приватизации пакет акций и сохранивший его, сегодня стал рублевым миллионером.
Хочу сказать большое спасибо команде «Норильского никеля», без которой достижение этого успеха было бы невозможным.
Удачи и Успеха в ваших делах,
Михаил Прохоров